目录

前言

第一章 初识思维

第一节 思维的意义

第二节 思维和思维方式

第三节 结构化思维

本章小结

第二章 深入思维

第一节 思维的过程

第二节 获取信息

第三节 信息的加工处理

第四节 呈现结果

第五节 迁移运用

第六节 区分“事实”和“感觉”

本章小结

第三章 归纳和演绎

第一节 归纳

第二节 演绎

第三节 归纳和演绎的对比

本章小结

第四章 结构化思维

第一节 金字塔结构

第二节 搭建结构

第三节 运用结构

本章小结

第五章 构建思维模型

第一节 5W2H思维

第二节 认知圈思维

第三节 流程思维

第四节 人事物思维

第五节 故事思维

第六节 客户思维

第七节 水平思维与垂直思维

第八节 T字思维

第九节 刻意练习，终成思维高手

本章小结

终章：我们在说“道”和“术”的时候在说什么？

参考书目

前言

我曾经看到一个案例。

美国的一个老人院，老人们都躲在房间里不出来，不愿意相互交朋友。正好老人院旁边有家幼儿园，于是老人院的院长找到幼儿园园长商量，让小朋友到老人院来上课，所以小朋友每天就来跟老人互动。

老人和孩子能怎样互动呢？除了小朋友唱歌跳舞之外，他们很快找到了一种愉快的相处方式：老人们给小朋友讲故事，讲自己年轻的时候有多厉害。

老人喜欢重复讲述自己的故事，而幼儿园的小朋友恰恰处于需要不断重复听一件事的阶段。小朋友会不断要求：“林爷爷，您再讲讲美金应该藏在哪里？”“李爷爷，您再讲讲窃听器应该怎样装……”

一段时间以后，人们惊奇地发现这些幼儿园的5岁的小朋友语文能力超过外面10岁的小朋友，最让人诧异的是，小朋友的情商（EQ）竟然能超过外面的青少年。

为什么？

因为小朋友每天听到的都是有结构的、有逻辑的话，美金可以藏在哪儿、怎样藏不会被发现，窃听器是什么、窃听器有什么用、怎样安装窃听器……而普通父母对这个年龄段的孩子往往讲的都是没有结构的、没有逻辑的单独句式，甚至有时候都称不上“句子”，比如“去洗澡”“赶快刷牙”“不要看电视”等，所以这个幼儿园的小朋友和普通小朋友的语言和思维能力相差巨大。

孩子在认知世界的过程中，构建了不一样的思维结构，在幼儿时期就能展现不一样的能力，这种思维结构上的差异，放在每天都要处理成百上千条信息的我们身上，会带来怎样的差别呢？

在成长过程中，如果有一样东西，前进一步就天地宽广，那一定是思维结构。转变思维结构，能改变我们对事物的认知、处理的方式和处理的结果。如果具备有条理、系统性的思维结构，我们就能从容地待人处世，有条不紊地开展工作。

笔者在从事培训的8年时光里，与上万学员进行了沟通，观察了上千人思考问题的方式，从中寻找高效分析、解决问题的思维结构，并且不断地思考“如何改变”——如何改善思维方式，让思考过程更加有逻辑，让思考结果更加有价值。

答案是：构建结构化思维，让零散、无序的思维方式变得系统化、有序，经得起深入分析和推敲的思维结构，是改善思维方式的必经之路。

本书第一章、第二章是思维结构的基础知识，第三章、第四章是在基础知识之上搭建结构化思维的关键原则和方法，是本书的核心。第五章是在结构化思维之上，介绍了8种升级版的思维模型，将结构化思维从空中楼阁落实到具体运用中，并且配合综合练习，让思维结构的搭建不再是纸上谈兵，从而掌握并形成结构化思维。

我们搭建属于自己的思维结构，提升自己的思维和表达能力，从本质上提升自身能力，提升认知水平，这才是真正的澄源正本，一通百通。

第一章 初识思维

思维，是我们解读事实的起点，是产生行为的源头，是决定结果的根本。

第一节 思维的意义

2018年圣丹斯电影节展映了一部纪录片《孪生陌生人》，该纪录片讲述了一个曲折离奇的真实故事。有一家三胞胎从婴儿时期就被三个家庭领养。在分开将近20年后，他们在一次巧合中重聚了。

1980年，一个叫鲍比的少年，第一次踏入他的大学校园时，同学、老师都和他打招呼，叫他“艾迪”。鲍比和艾迪相遇后，相互确认了对方的生日、被领养的日期、领养机构后，颤抖地拥抱在一起，原来他们是亲兄弟。媒体对这个故事大肆报道，有人看到了两兄弟的照片，觉得和自己的一个朋友大卫很像，于是，三胞胎重聚了！

多么精彩的故事，多么幸运的故事，被分别领养的三兄弟竟然还能聚在一起！

之后，三兄弟被幸运女神眷顾，迅速成为“网红”，还合伙开了餐厅，开业第一年就赚了100多万美元。与此同时，三兄弟分别找到了自己的真爱，先后结婚生子，生活美好而安定。

几年后，《纽约客》的记者劳伦斯在无意间发现了多年前的一项神秘研究，有人故意将领养机构的双胞胎或三胞胎分散给不同背景的家庭领养，只为研究一个横亘于科学界的难题：先天还是后天因素对人的影响大？（实验负责人当时已死亡，研究成果被封存至2066年，记者未得到真相。）

这三兄弟，刚好就是其中一组实验对象。得知这个消息后，三兄弟陷入了愤怒——将近20年的分离，他们错失了彼此陪伴与共同成长，只是为了满足某些人的研究需要。而且，要不是有一连串的巧合，他们有可能这辈子都不知道对方的存在！自己的人生竟是别人的一场实验！

他们得知自己不过是“实验品”，在愤怒过后变得日益悲观，再加上三人在相互磨合中积累的矛盾，后来在一次经营餐厅的冲突中，三人大吵一架，鲍比退出了餐厅生意，剩下的两人觉得自己受到了背叛。他们情绪渐渐崩溃，最终，艾迪患上了躁狂抑郁症，在一个冬天举枪自尽，另外两个兄弟也陷入了深深的痛苦和自责……

这个纪录片反映了当科学凌驾于人性之上时，注定只会产生悲剧。这一点毋庸置疑，我们不在此讨论。

我们想讨论的是：从这个纪录片中，可以看到三兄弟在得知有人故意分开他们，发现自己是“实验品”后，对生活、对兄弟的态度发生了翻天覆地的变化，以至于酿成了无可挽回的悲剧。这是为什么？

“三兄弟被分别领养，又幸运地重逢，然后合伙开店”，这样的事实在“无意被分离”的情况下，我们认为是人生大幸，三兄弟能开开心心地结婚生子、过美好生活。

但是，这样的事实在“有意被分离”的情况下，我们就认为是人生大悲，三兄弟情绪崩溃、日益悲观。在情绪失控之下，任何一点风吹草动都可能是压死骆驼的最后那根稻草，他们关于管理餐厅的争吵变成了导火索，让三兄弟的感情破裂，最后还造成了死亡的结果。

我们一边悲悯，一边思考，三兄弟的转折来自知道被分离的真相后，面对自己、面对人生的思维发生了变化。从前的幸运变成了不幸，从前合伙开店赚钱变成了为开店争吵。思维变了，态度、行为就跟着发生了改变，结果也就天差地别。

如果过往事实不能改变，我们就只能改变思维，改变面对事实的态度和行为，让未来过得更好，避免发生悲剧。改变思维才是改变一切的源头。

在《大江大河》中，有这样一段话：“以前，你直来直去，别人会觉得你少不更事，可你出头之后，即使你的处事方法不变，别人也会觉得你傲慢，也会在背后说上一句：小人得志！”

男主角宋运辉直来直去的性子，半分未变，可是周围的人却会因为他“出头”了心怀嫉妒，改变对他的看法和评价。

这其中什么变了？是人的思维发生了改变。周围的人在嫉妒的有色眼镜下，思维发生了改变，视角狭隘，从而过度解读男主角的言行。这些人自然再也无法和男主角和平相处，更别提成为好朋友了。

人的一生总会面临各种境遇，常言道“人生不如意事十之八九”，林清玄却说“常想一二”。有网民道“人生就是起起落落落落落落”，而换一种思维就是“落到谷底，反弹就是起”。有时候，我们陷入的不是困境，而是“被困境”，我们“认为”自己当前的境遇是困境，这种“认为”就是我们的思维。

思维，是我们解读事实的起点，是产生行为的源头，是决定结果的根本。

人与人之间拥有巨大的思维差异！

比如这句话：“在这个浮躁的社会，总有一群可爱的人坚持把一件事做到极致。”

看完以后，不同的人会有不同的想法：这个社会真浮躁，这个社会不浮躁；哪有这样的人，这样的人很多；确实很可爱，不能用可爱形容；坚持太难了，坚持是成功的基础；追求极致，做到极致哪有那么容易……

仅仅对一句话的思考，人们就能产生这么多截然不同的理解，那么对工作、生活中涉及情绪的沟通、牵涉利益的复杂事件，认知上又会产生多大的差距呢？

公司培训部和市场部要一起举办一场宣讲活动，两个部门各有一个负责人A先生和B女士。

在活动的前一天，A先生出差未回，某同事对B女士说：“A先生还没回来，明天要是到不了宣讲会现场，看不把你急死！”

B女士回答：“我根本就不着急，A是非常负责的人，肯定会按时到宣讲会的。”

同事听到B女士这样回答，下意识就说道：“夸A先生的话，要当面去跟他说，跟我们说是没有效果的。”

B女士很诧异，回道：“我是在说事实，他确实很负责。当着他的面说，反而变成了拍马屁！”

B女士和同事对一句“他是非常负责的人”，赋予了不同性质的理解，从而引发出对“夸赞他人”这件事完全不同的看法。当然，我们也能通过这几句对话看到两种不同的行为：B女士喜欢背后夸人；同事热衷当面夸赞。

这两个人对同样的信息产生了完全不同的理解和行为，可以说是南辕北辙。在这个过程中，思维无疑是决定性的因素，是一切的根源。

第二节 思维和思维方式

什么是思维？

思维是人脑对信息有意识的反映。

信息
泛指人类社会传播的一切内容。

有意识
指的是大脑主动对信息加工的过程，包括记忆、理解、筛选、推理、思考、想象等。

反映
指的是产生的动作，这种动作可能是大脑内部的运转，也可能是通过说、写、画、行动等方式表达出来的肢体动作。

也就是说，思维是大脑对接收到的信息进行加工处理，并最终形成认识的一种过程。

比如，我们进入一个新店，店内的货品、装饰、宣传品都会映入脑海，然后大脑对这些信息进行加工，形成“这个店真不错”“我喜欢这种装修风格”等观点或态度。

图1-1 大脑对信息形成不同的认识

很多人对思维的认知停留在“认识”上，认为思维影响的只是观点态度（通俗地被称为“看法”），却忽视了言行是在表达思考的结果。

比如，当我们去一个新公司上班。一进门，人事专员就面带微笑地迎接，给我们办理入职相关手续，这时候我们有可能会想：

“哇，新公司真不错，同事都这么和蔼可亲、服务周到，看起来氛围很好。”

在这一系列的思考后，我们是不是会放下内心的担忧或者矜持，对人事专员笑容以对呢？

接着人事专员让我们稍等，她去复印身份证，结果一等就等了20分钟。这时候，我们是不是又会情绪不安，心想：

“怎么回事，复印个身份证都能这么久，这个人做事靠谱吗？是不是半路被拉去做其他事，把我忘了？还是我入职的事情，有了什么变化？”

在这一系列的思考后，我们是不是会来回走动、坐立不安，甚至四处找人呢？

在这个过程中，大脑面对接收到的信息，在不断进行思考构建认识或认知，甚至还会付诸行动或者言语。

图1-2 思考—态度—行为

如果在这个过程中，事情不断变化，那么其中的变化或者变化的结果反过来会影响到思维，加深我们的某种认知。

比如上面的例子，当我们找到人事专员，发现她在跟其他人聊天，这个时候我们看到她脸上的笑容，就不再认为她和蔼可亲了，而是会想：

“这个人怎么回事啊？把我晾在一边，我这边的手续还没办完，又在跟别人说说笑笑，真不靠谱！”

可是，如果我们发现她在帮我们复印文件时弄了一手油墨，并且不断和我们道歉说复印机突然坏了，维修师傅明天才能到，为了不影响我们入职，她只能自己动手尝试修理，一不小心忘了时间……发现是这样的情况，我们会怎样思考呢？

“原来是这样啊，我误会她了，人事专员还能修复印机真是厉害，公司员工的素质好高啊，真是个不错的公司！”所以，思维不仅是单向运动，而且还是动态循环的过程。我们会因为事情呈现的变化和结果，反过来影响思维，又持续不断地影响接下来的态度、行为，以及事情的结果。

图1-3 思考循环图

面对上司严格的要求，如果我们认为是上司看不惯我们，就抱着“不公平”“上司给我穿小鞋”的消极态度，我们在工作时就很难摆正心态。当上司指出我们方案中的错误，我们会认为上司“鸡蛋里挑骨头”“早不说清楚”“故意为难”，继而消极怠工、破罐子破摔、拒不改错或者与上司起冲突，结果可能会被“打入冷宫”，或者调换部门，甚至离职。最后我们还会认为：果然，上司就是不待见自己！

如果我们认为是上司有意栽培自己，当我们抱着“被重视”“严格是大爱”的积极态度时，上司指出我们方案中的错误，我们就会认为上司精益求精、借此指点我们，继而我们更虚心好学、热情请教、刨根问底、精益求精，结果肯定是自己逐渐进步和优秀。最后，我们会认为：上司果然是想培养自己！

就这样在一次又一次的思维循环里，思维过程重复多次，就会形成固定的思维方式，
从而形成思维惯性，遇见相同或类似的信息时，按照同样的思维方式思考，就能得出同样的认知。

思维方式也是属于路径依赖的一种。曾经有人做过实验，将5只猴子放在一个笼子里，并在笼子中间吊上一串香蕉，只要有猴子伸手去拿香蕉，就用高压水教训所有的猴子，直到没有一只猴子再敢动手。

实验人员用一只新猴子替换笼子里的一只猴子，新来的猴子不知这里的“规矩”，便伸手去拿香蕉，结果触怒了原来笼子里的4只猴子。于是，它们代替人执行惩罚任务，把新来的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。

实验人员如此不断地将最初经历过高压水惩戒的猴子换出来，最后笼子里的猴子全是新的，但没有一只猴子再敢去碰香蕉。

起初，猴子怕受到“株连”，不允许其他猴子去碰香蕉，这是合理的。但后来，人和高压水都不再介入，而这只新来的猴子却固守着“不许拿香蕉”的思维不变，这样就是思维方式的路径依赖。

当我们形成一种思维方式后，常常会以这种方式去处理大部分的信息，优势在于有效率。也就是说，我们能把这种思维方式本身带来的红利发挥最大化。

做过销售的人，往往更在乎结果。因为他们在做销售的过程中，业绩、收入取决于销售结果，所以有销售经验的人做其他工作往往更加看重结果是否达成。

做过编辑的人，看到文章，即使无须他们审核，也会快速找出其中格式错误、错别字、标点符号错误等问题。

做过行政工作的人，做事往往也会更加在乎细节。

这些工作方式的差异，都是思维上重复多次后，形成固定思维方式的结果。

形成固定思维方式的缺点也很明显，我们容易忽略其他特质，比如在乎结果的人容易忽视过程，甚至可能为短期结果而牺牲长远利益；快速找到文章错误的人，往往不容易克服这些错误而去欣赏文章本身的意境；在乎细节的人就不容易跳出局部看整体……

所以我们对思维方式本身要有所认识，形成适合自身发展的思维方式，并且掌握多种思维方式，在不同的情境里灵活运用。查理·芒格说：“一个人只要掌握80到90个思维模型，就能够解决90%的问题。”我们也许不需要像他一样有智慧，但是掌握多种思维方式并深入运用，无疑对我们的成长有很大的帮助。

思维方式至关重要，不仅体现在处理信息上，还体现在情绪上。认知心理学认为，一个人的情绪并非由事件引起，而是由个体的思维方式决定，即思维方式决定情绪。

举个例子，一个自卑的人和一个自信的人在某一次和经理打招呼后，经理没有反应就过去了。这时候，自卑的人往往会变得情绪不积极，因为他习惯悲观地看待问题，这种思维方式会让他消极地解读别人的行为。他会认为经理对他有意见，觉得他不好才不搭理他的。相反，自信的人则不会有过多的情绪反应，自然不会放在心上，他会认为也许经理有事，也许是没看到。总之，自信的人，其思维方式不会让自己立马产生过多的消极情绪。

我们常说“选择大于努力”，无论是“选择”“努力”本身，还是对“选择”和“努力”之间大小关系的理解，甚至对“选择”和“努力”后的结果的情绪感受和感知，都是思维方式决定的。所以与其说“选择决定未来”“努力创造成功”，都不如说“思维方式决定命运”。

如果思维方式成熟，我们必然就会成为睿智、思考全面、轻松做正确选择的人。如果思维方式杂乱无章，没有形成结构，我们看待事情必然就会片面、局限、逻辑混乱，从而在失败里循环。

第三节 结构化思维

怎样的思维方式才是成熟的呢？先来看一个案例。

众所周知，鲁班发明了很多工具，改善了人类生产劳动的技能。在这些工具中，锯子最为重要，他是怎样发明锯子的呢？相传有一次，他进深山砍树，手被野草划破了，他思考：“为什么一棵草就能把我的手划破呢？”于是，他摘下草细细观察，发现叶子两边长着锋利的齿，他用这些小齿在手背上一划，又割开了一道口子。他想到了蝗虫，蝗虫的大板牙也是这样形状的小齿，所以蝗虫吃植物速度特别快。鲁班从这两个生物上得到启发——如果发明这种齿状的工具，不就可以快速锯断木头了吗？于是，锯子就这样被发明了。

我们可以看到鲁班的思维方式是比较成熟的，在手被草划破时思考“为什么”，之后还联想到了“蝗虫”，找到共同的规律之后，再将其运用到实践中。

图1-4 鲁班的思维过程

鲁班的思考是根据：是什么（What：是什么划破了我的手）、为什么（Why：为什么草能划破我的手）、怎样做（How：我的工作怎样运用小齿）的2W1H结构来全面思考问题的。

图1-5 2W1H结构

通过上述分析，我们可以看到，成熟的思维方式是会深度分析思考的。深度分析思考就意味着，我们不再只凭情绪、感觉来处理信息和做决策，而是会理性分析、挖掘本质、抓住关键。

怎样进行深度分析思考呢？这就需要借助结构化思维了。

什么是结构化思维？结构化思维不是指某种单一固定的思维模型（思维方式），而是将各个思考部分系统有序地搭配或者排列组合。
就像玩积木，每块积木都是一个思考部分，搭建房子就需要把多种不同形状的积木按照房子的模型搭建起来，房子的模型就是系统结构，按照系统结构搭建思维的过程就是结构化思维。

结构化思维会把零散、无序的信息，加工成系统、有序的信息，便于我们提高认知、高效工作、正确决策，更有助于实现自我目标。所以，深度分析思考需要借助结构化思维处理信息。

怎样判断自己是否拥有结构化思维呢？我们可以先做一套测试题。

请仔细阅读表格中的每句话，根据自己的真实情况，按照1—6分的标准为自己打分，1分代表完全不符合，6分代表完全符合，做完后请进行分值统计。

分值解析：分值越高，思维越有结构、越系统有序；分值越低，思维越片面、越混乱。

60分及以上，表示思维结构化程度高；24分及以下，表示思维结构化程度低。

通过这道自测题，我们会发现结构化思维虽然是一种内在的思维方式，却体现在我们生活和工作的方方面面。如果把我们的言行看成一棵树，“看得到”的言行是树干和树叶，思维则是一棵树埋在地底的根，决定枝繁叶茂的基础永远是根，也就是我们成熟的思维——结构化思维的程度。

本章小结

思维是人脑对信息有意识的反映，是把接收到的信息经过加工最终形成认识的过程。思维重复多次，就会形成固定的思维方式。这种思维方式又会直接决定我们怎样去认知事物、面对问题。

人和人最大的差距便是思维方式，我们每天都要面对各种问题，小到吃什么、穿什么，大到选择什么交通工具、要不要跳槽、选哪一个项目方案，甚至选择什么样的配偶。我们每个人都会面对这些问题，但是我们却会做出不同的选择，最终形成不同的结果。这其中的决定性因素便是思维方式和认知水平，认知水平也是靠思维不断地提升。

结构化思维是一种系统而有序的思维方式，它能帮助我们深入地分析问题，相对于无序的思维方式，它更加成熟，能帮助我们找到更多的解决方案。但是结构化思维不是一天就可以养成的，也不是只靠搭建结构，就能建立起来的，它还有许多的基础思考、认知事物的标准等前提，需要我们了解和掌握。接下来，我们就从认识思维的过程开始，一步一步搭建起结构化思维。

第二章 深入思维

了解了思维的过程，我们就可以用相对稳定的方法，对不同信息进行处理，从而形成我们自己的思维方式。

第一节 思维的过程

在研究怎样让自己的思维更加结构化时，我们首先需要了解思维的整个过程。我们可以将思维的过程理解为数字0～9，而结构化是对这些数字进行有序排列、组合或者加减乘除的运算。

假设我们收到了通知，“下午的会议改到明天上午九点”，我们会怎样思考呢？

我们观察自己思考的过程：

首先，我们把通知内容吸收进大脑，知道信息的正确意思：“会议更改了时间。”

其次，我们立刻就会想“为什么要改时间呢？”“明天上午九点，我安排了其他工作吗？”，然后赶紧查看行程日历等。这个过程就是对信息的加工处理，深入分析。

如果我们发现明天上午的工作安排可以自由调整，就会把工作换到今天下午来完成。在深入分析后，我们做出决策，这是思维结果的呈现。

最后，我们要总结经验，运用到以后的工作中：怎样降低更改会议时间的概率？是否可以优化时间安排？

经过这种思考过程的分解，我们可以看到，思维的过程分为以下几个环节：

获取信息：
当大脑接收到外界的信息或调取自身存储的信息，又或者迸发出灵感时，就完成了获取信息的过程。

加工处理：
面对不同的信息，大脑会做出不同的反应，常见的有分类定性、分解、理解、筛选、联想、想象、归纳、演绎等。

呈现结果：
对信息加工处理后，对信息输出的过程，包括在大脑内的存储和用言行表达。

迁移运用：
把加工后的信息“变形”或者运用在其他事务上，也就是我们通常说的“举一反三”。

了解了思维的过程，我们就可以用相对稳定的方法，对不同信息进行处理，从而形成我们自己的思维方式。

图2-1 思维的过程

想要形成结构化思维，我们就要对思维形成的每一步进行刻意，从而达到建立强大思维系统的目的。

第二节 获取信息

获取信息是大脑运行的第一步，常见的有三种方式。

第一，获取外界信息。

我们每天都要向外界获取大量的信息，从睁开眼那一刻到睡觉前，看到、听到、感知到的信息扑面而来，所以除非进行专项学习，否则我们接收到的更多是相对零散的信息。

比如，我们走在马路上，看到A家店的招牌，听到B家店的广告词，接到C家的宣传单，这些信息都是零散、碎片化的。再如，我们搭乘电梯，听到其他部门的人说“X总要开动员大会”“Y总昨天拿下了一个千万级的订单”，这些信息也是零散的。

第二，大脑提取。

在特定的情境下，大脑会调取存储的信息。

比如，你重走大学校园，过往大学的美好生活就历历在目；和伴侣吵架，曾经因为类似原因吵架的事件就浮出脑海；无聊的时候，会想到和家人有趣的相处时光。

第三，大脑迸发出的灵感。

大脑可能随时产生灵感，不需要外界的刺激。灵感的产生具有随机性、偶然性，即典型的“有心栽花花不开，无心栽柳柳成荫”。

你可能走在回家的路上，大脑里突然出现一句金句，也可能在理发的时候，大脑突然闪过一个推广活动的场景，这些都是大脑产生的新信息。

想要更好地处理信息，我们在接收到这些信息时，就要记录关键信息。

灵感稍纵即逝，说明我们的大脑存储功能并不强。想想曾经我们跟人聊天时，有个很贴切的故事却怎么也想不起；写文章写方案时，有一句金句怎么也搜不到。如果没有记录，好素材、好点子极有可能再也不会出现。

大脑存储功能不强，不仅体现在记忆上，在思考时也会受到影响。

不知道你有没有过控制不住思考过程的体验。我们思考一件事时，同样的信息反复在大脑里出现，而有些关键点却想不起来。大脑仅仅能同时存储几件事情，装下了芝麻，就会丢掉西瓜，我们必须把想到的东西及时处理，大脑才有空间让其他事情进来。

所以记录关键信息是处理信息的第一步。

记录关键信息要记录什么呢？

1. 事件类：用简单的语言记录事件的逻辑线。

逻辑线，就是根据事情的发展，记录每一个关键点，连起来就成了逻辑线。

关键点包含事件的六要素：人物、地点、时间、起因、发展、结果。

假设我要记录与同事沟通工作的过程：

5月5日下午，与×同事在微信上沟通培训物料的设计工作。

我要求简单大气，他提供了三套不同颜色的图案：黑、白、金，考虑到黑、白上次培训用过，这次我选用了金色。

我们通过这样简单记录信息，既节约时间，又能知道整个事件的关键点。

2. 素材类：记录感受深刻的完整金句、完整创意、故事等。

金句和创意往往是其中一个字不一样，情境就天差地别。

“暗香浮动月黄昏”比“暗香浮动近黄昏”就要更有意境，而我们往往就缺乏这一字之差的境界。所以，记录金句和创意强调的是完整性。

我们听到和看到的故事，要重点记录反差。听一个专业歌唱家唱歌剧，唱得再好我们也会觉得正常，如果换成没有受过任何歌唱训练的普通人来唱呢？同样一首歌，因为唱的人身份上的反差，让我们有了新的体验，成为可以传播的故事。所以，记录故事的重点是记录反差：阶层的反差、学习改进前后的反差、体验使用前后的反差、现实与预期的反差、特例与正常的反差等
。

3. 灵感类：记录画面。

有些灵感是一个图片，我们则需要记录画面的构成，从画面构成推导出支撑这个灵感的结构。灵感就像是一个活动推广的场景，记录下画面上的关键人、物、声音等，再逆推出实现这个灵感需要调动哪些资源，经过哪些流程。

我们要尽可能全面地记录关键信息，可以不讲究顺序地记录，这样后期可以组合排列出更多的可能。

在记录获取的信息后，我们往往就会进入处理环节，但是有一点必须注意，那就是：我们最容易获得的信息通常是别人希望我们看到的信息。

有一个例子可以很好地说明“信息全面”对我们的影响。

假设有A、B两款手机，需要从中选择一款，参数如下：

很多人看了之后，会觉得B手机性价比更高。

那么我们再看一个例子：

只多透漏一个“网络支持”的信息，一部分人就会愿意购买A手机。

再看一个：

你是不是打定主意要买A手机了？

其实A和B手机从来没变过，是什么在影响我们的判断？是信息的全面性。

很多时候，我们以为自己做出了最佳的决策，其实是掉进了别人控制的陷阱里。别人把有利的信息摆在最显眼的位置，甚至是刻意放大夸张，
把不利的信息隐藏起来，我们就会顺势选了对方要的答案。如果我们只是在别人的框架里思考，其实是被别人用信息控制了我们的感觉和认知。
我们总以为自己很睿智，但实际上一点信息量就能控制我们。

破局的做法是扩大对信息全面性的获取渠道，尽可能多地通过其他渠道获取信息。也就是说，获取信息不仅要被动接受，还要主动寻找，否则非常容易因为信息不全面而得出错误的认知，做出错误的判断。

第三节 信息的加工处理

我们主动或者被动地获得信息后，大脑都会对信息进行加工处理，方式有很多。

一、分类定性

获取信息后，大脑对信息进行基本定性或者分类。

定性就是确定属性，分类就是区分类别。
每个人定性和分类的方式取决于过往的信息分类方式，比如工作和生活、好事和坏事、简单和复杂等。当我们接收到一个信息，大脑定性为“复杂”时，在还未进行深入分析前，我们可能就已经涌起烦躁感，这就是界定信息发挥了作用。

二、分解

我们获取到的信息往往不是单个信息，而是复合型信息。比如“我喜欢吃榴梿”，这里面包含“我”“喜欢”“榴梿”，这三个信息点组合成了这个信息片段。多个信息片段还能组合成更加复杂的信息组，比如“我喜欢吃榴梿，也喜欢吃鸡，但是不喜欢吃榴梿鸡”。

不难发现信息量比较大的时候，大脑的接收速度会变慢，效果会变差。因为我们理解信息的时候，是以信息点为单位的，“我喜欢吃榴梿”，“我”是谁，“喜欢”是什么，“榴梿”是什么……信息点越多，自然理解的速度变慢，效果变差。

这就是分解信息，大脑把接收到的信息自动拆分为更小单位的信息点，逐个理解和记忆。
当然，通过刻意练习，大脑会将一起出现的多个信息点理解成一个信息点，比如“榴梿鸡”出现过多次后，大脑就不再分开理解为两个信息点，而是归为一个信息点。所以，通过练习，我们能大大提高大脑的理解速度。

三、理解

理解就是剖析信息的内容。我们经常会在招聘信息或者简历中看到这样的词语“理解能力强”，说明理解能力确实是非常重要的综合素质，“理解能力”指的到底是什么呢？

《汉语大辞典》释义：“理”指的是事物的规律，是非得失的标准；“解”指的是了解，明白。所以“理解”的意思就是顺着事物发展的规律或条理进行剖析，从而明白、了解事物本质的过程。

从前有个大汉，吃了四个馒头，还没填饱肚子，于是又吞下第五个馒头，饱了。他有些生气地说：“早知道这个顶事，何必吃那四个。”

虽然这是个笑话，却能反映理解能力的本质。大汉不理解填饱肚子靠的是五个馒头，而不是第五个馒头。他不理解吃馒头的过程和填饱肚子的结果之间的规律和本质，才会有这样的笑话。

这个例子充分说明了，我们对事物的理解不能只停留在表面的感官上，还要深入了解本质、规律，才是真的理解。

提高理解能力的方法：

1. 复述信息：理解的标志之一，是把所理解的信息能用自己的话表达出来。对某事物理解得不确切，是难以用自己的话表述的。

2. 独立操作：理解的另一个标志，是根据对信息的理解，能独立完成所需要的动作或任务。仅根据他人的指导完成任务，不能认为是真正的理解。对客体进行实际操作常能帮助理解。在理解的过程中，言语表达和实际动作有时并不一致。良好的理解应是二者的结合。

3. 至少思考三次“为什么
”：在不断询问“为什么”的过程中，探索事情的真相和本质。

比如上司对我们方案的点评是：“过于全面了！”

要想理解上司的真实意图，我们就要思考：为什么
上司会说“过于全面”？

这说明我们的方案面面俱到。

面面俱到是一件好事，为什么
上司不是夸奖？

说明面面俱到也有缺点。

面面俱到为什么
会产生缺点？

面面俱到意味着全面，每个方面都要涉及。所以必然使重点不够突出，有冗长、不简洁的缺点。

三次“为什么”的思考，我们就可以与上司确认，我们的理解是不是正确的：“您是说我的方案写得太长了，没有重点吗？”

通过多次思考“为什么”，我们看到的不再是浮在表面的信息，而是深入思考内涵和本质，帮助我们提高理解能力和思考能力。

当然，理解事物时，我们还须运用已有的知识经验，或在已有的知识经验基础上，掌握新的知识经验。已有的知识经验，有无或多少，对理解能否顺利进行有着重要的影响，所以不断积累知识经验也是提高理解能力的重要途径。

四、筛选

筛选就是选择部分信息。自动筛选信息是大脑重要功能之一。

人脑每秒钟能接收约1000万比特（信息量单位，二进制数的单位）的信息，但人脑每秒只能处理约50比特的信息。这个差距有多大呢？如果1秒钟接收到的信息量是1杯糖，那么同等时间只能处理10个糖晶粒，这几乎无法察觉的信息量构成了所有我们有意识的思维。换句话说，如果你不关心，就会被筛选掉。

有一次，我没吃晚饭就去健身，等22点多从健身房出来，饥肠辘辘。在健身房里洗澡的时候，我就在想：去哪里找吃的，这么晚了哪里还有吃的？

在这样的焦虑下，我在回家的路上看到一家粉店还开着门，我几乎是雀跃地冲过去吃掉了一碗粉，边吃还边想：我之前怎么没看到这里有家粉店？

回家的路上，我惊奇地发现，这一路上何止一家粉店，有小吃、盖饭、麻辣烫、4家小超市、1家零食店，全部开门营业到很晚。

当时那条路我来来回回至少走了30次，第一次发现有这么多与“吃”相关的门店，是什么影响了我对客观环境的记忆和感知？

没错，就是大脑的自动筛选功能。大脑会自动帮我们从海量信息中筛选出符合我们关注的信息。这些信息都是与我们自身息息相关的，也许是自己的现状、需求，或者是自己认为对的事物。

“孕妇效应”也是同一个概念，怀孕的时候发现满大街都是孕妇，宝宝出生后，又发现满大街都是小孩子。我曾经在银行工作时，发现我家附近有很多这个银行的网点和ATM机，可我在入职之前从来都没“看到”。

我们通过筛选能从海量信息中迅速抓到重点信息，但是我们会只看到符合自己观点的信息，从而忽视那些能验证自己“是错的”或者“不够好”的信息。

在人际交往中，我们都希望得到认同，所以会下意识地筛选那些“能证明自己是对的”的信息，以获得自己和他人的认同。因为这样的天性，就会忽视能验证自己是错误的那些信息。

比如，我在自媒体大火的时候，跟风开了公众号，很长一段时间里，我看到的都是哪个公众号粉丝百万，哪个公众号又随随便便一篇文章十几万的阅读量，月入上万乃至十万的公众号小编……我看不到一点点运营公众号的不好。直到后来，因为我要上班、带孩子、写书，实在分身乏术，没有时间和精力再给公众号供稿和运营，公众号沦落成了月更、阅读不过百的凄凉之地后，我又看到的都是“自媒体路在何方”“不卖货的公众号如何盈利”的信息。我们的关注点在哪里，接收到的信息就在哪里，而被忽视的那些信息，往往能帮我们回归理性，做出正确的分析和判断。

那么，如何避免因为“自我证明”造成的信息筛选误差呢？

1. 先收集资料，而不是急着分析和决策。
通过网络、书本、“过来人”，至少三种渠道收集相关的信息。

2. 针对自己的观点，积极寻找背道而驰的信息。
比如，我想买某处房产，就会先上网搜索这处房产的缺点，再进业主群进行求证，最后再判断这个缺点能否影响到自己的购买决策。

3. 咨询旁观者，自己的分析是否带有偏向性。
我们向旁观者阐述自己的分析和判断，并且告诉对方我们是基于哪些信息做出了这样的分析和判断，让对方从旁观者的角度来看我们是不是带有某种偏向性（买、不买，选A、选B，喜欢、厌恶），进而判断我们是否被筛选误差误导了。

五、联想

联想是一种心理活动的方式，也是一种重要的构思方式。它的特点是，从某一事物联想到与之有一定联系的或者相同的、类似的另一事物。

《世说新语》中有这样一个故事：东晋名士谢安在寒冷的雪天举办家庭聚会，和他子侄辈的人讲解诗文。不久，雪下得大了，太傅高兴地说：“白雪纷纷何所似？”（这纷纷扬扬的白雪像什么呢？）侄儿谢朗说：“撒盐空中差可拟。”（在空中撒盐差不多可以相比。）侄女谢道韫说：“未若柳絮因风起。”（不如比作柳絮凭借着风飞舞。）

谢朗和谢道韫对雪的联想，一个是盐，另一个是柳絮，盐的形状、颜色与雪花相似，而柳絮不仅外形相似，而且把雪花随风飘落的轻灵美丽也传神地描绘出来。

可见，联想不仅能够帮助我们开拓思维，还能帮助我们贴切地表达，达到事半功倍的效果。

联想的方式多种多样，我们可以通过这几种常见方式提高联想能力：

其一，相关联想：由一件事物联想到与之相关的任何事物。

看到庄稼，想到与之相关的农民、土地。

面对眼下的困境，想到过去的无知和未来的幸福。

其二，相似联想：抓住事物的相似性进行联想。

床前明月光
，疑是地上霜
。

天上的星星
亮了，好像点着无数的街灯
。

其三，对比联想：由一件事物联想到它的相反面。

当我们提到被父母遗弃的孤儿时，会自然想到我们在父母身边的幸福，这就是对比联想的一个例子。

再如，经典名句“朱门酒肉臭，路有冻死骨”，也是对比联想。

其四，因果联想：由因到果，由果及因。

一提到“秋风”，我们立刻就会想到“落叶”，为什么会想到“落叶”呢？因为“秋风”意味着秋天来了，才有了“落叶”，这就是因果联想。

由此可见，“相关”“相似”“对比”“因果”就是一事物与另一事物的联系，这种联系就是“联想的桥梁”。

联想是由此想到彼，那什么是想象呢？

六、想象

想象是一种特殊的思维形式，是人在头脑里对已存储的表象信息进行加工、改造形成新形象的心理过程，也就是人们将过去经验中已形成的一些认知进行联系或者结合，想象是人类对客观世界特有的一种反映形式。我们可以简单理解为基于现有的信息创造新的信息。

爱因斯坦说：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，并且是知识进化的源泉。”想象是一种创新的力量，艺术家往往都是基于生活展开想象，创造出让人们如痴如醉的艺术品。标准化、格式化虽然能大大提高效率，但会扼杀想象力，不容易创造出跨时代的艺术或产品。

提高想象力可以从以下四点着手：

1. 黏合（或称比拟）

黏合是把两种或两种以上本无关系的客观事物的属性和特征结合在一起，构成新形象、新事物，比如手机支架、多功能螺丝刀等。

2. 夸张

夸张是故意增大或缩小客观事物的正常特征，使其变形。《格列佛游记》中的大人国和小人国就是典型的例子。

3. 人格化

人格化就是赋予客观事物以人的形象和特征，从而产生的新形象。动画片常常用这种方式，把闹钟刻画成脾气暴躁的宝宝，赋予高跟鞋以妩媚的女郎的形象。

4. 典型化

典型化就是根据一类事物的共同特征来创造新形象。

作家、艺术家常用概括现实生活、创造典型形象的方法，即通过收集、分析大量的生活材料，从中提炼出最能体现某种人物或某种生活现象特点的素材进行整合、虚构，在艺术加工基础上创造出新的艺术现象。比如，鲁迅创作的阿Q形象，就是那个时代落后农民的形象高度概括。

想象能串联起多条信息，帮助我们记忆。想象也是现实创新的主要因素。想象的实质是沉积在大脑深处的信息被激活、被调动起来，重新进行编码组合，从而得到一种意想不到的超越现实的结果。想象能把现实中没有的事物和信号显示出来，帮助人类实现思维的极度跨越。

七、归纳

归纳就是总结多条信息的共同属性。

比如：小明喜欢吃苹果、喜欢吃葡萄、喜欢吃柚子，可以归纳出小明喜欢吃水果。

归纳的具体讲解见第三章。

八、演绎

逻辑学中的演绎推理，是从一般性的前提出发，通过推导，得出具体或个别结论的过程。

比如：女生都爱美（一般性的前提），我是女生，所以我也爱美（个别结论）。

关于演绎的具体内容，我会在第三章中讲解。

图2-2 常见的信息加工处理方式

我们的大脑会用不同的方法对信息进行加工处理，熟练运用分类定性、分解、理解、筛选、联想、想象、归纳、演绎这八种方法，我们能更加深入地分析信息，并提升思考的价值。

第四节 呈现结果

通过各种方式思考，我们已经对信息进行了深度加工，接下来就是存储和表达。如果没有存储这一步，在之后也没有付诸行动，那么我们就等于在思考上白用功。再一次遇到同样的事情，我们不过是重复思考，或者掉进同一个坑里。加工处理是思维的过程，而存储和表达是呈现结果。

一、存储信息

存储信息就是大脑记忆，我们的大脑会像抽屉一样存储信息，将相似、相近的信息归类，再通过外在的线索，提取抽屉里的信息。比如，当你听到大学所在地的城市名字，就会想到大学时期的人和事，这个城市名是线索，打开的是大学时期的“抽屉”。

我们存储的信息，经过一段时间可能会忘记，也有可能记一辈子，我们按信息存储的时间长短将记忆分为瞬时记忆、短时记忆、长时记忆三个系统。

（一）瞬时记忆

瞬时记忆是外界极短时间的刺激后，信息迅速被保留。

产生瞬时记忆一般是因外界具有鲜明的形象性，比如，从来没见过的震撼场面、生死攸关的一刻发生的事件、第一次在众人面前亮相等。

瞬时记忆接触的信息量很大，但保留的时间很短、容量很小，一般能保持9～20比特。如果大脑对瞬时记忆中的信息加以注意，或者说当大脑意识到瞬时记忆的信息时，信息就被转入短时记忆。否则，没有注意到的信息过1秒钟便会消失，也就是被遗忘。

（二）短时记忆

短时记忆是指外界刺激以极短的时间一次呈现后，保持时间在1分钟以内或是几分钟的记忆。短时记忆的容量有限，如果超过短时记忆的容量或插入其他活动，短时记忆就会受到干扰而发生遗忘。

为扩大短时记忆的容量，我们可采用“组块”的方法来记忆，也就是将小的记忆单位组合成大的单位，这时较大的记忆单位叫作“块”。例如，将单个汉字（人、学、机）变成双字的词（人民、学习、机器）来记忆，短时记忆的容量便扩大了一倍。

短时记忆中的信息是当前大脑正在加工的信息，因而是可以被意识到的。在短时记忆中，大脑加工信息的时候，有时需要借助已有的知识经验，这时又要从长时记忆中把这些知识经验提取到短时记忆中。因此，短时记忆中既有从瞬时记忆中转来的信息，也有从长时记忆中提取出来的信息，它们都是当前正在加工的信息，所以短时记忆又叫工作记忆。短时记忆的信息经过复述，不管是机械复述，还是运用记忆术所做的精细复述，只要定时复习，就都可以转入长时记忆系统。

（三）长时记忆

长时记忆是指永久性的信息存储，一般能保持多年甚至终身。

长时记忆中存储的信息如果不是有意回忆，人们是不会意识到的。只有当人们需要借助已有的知识经验时，长时记忆存储的信息再次被提取到短时记忆中，才能被人们意识到。

想要提高信息的存储量和时长，首先，我们在记忆时要集中注意力筛选信息，留住想要存储的信息；其次，要充分调动原有的信息并产生联想，让信息存入多个“抽屉”；最后，刻意复习，按照遗忘曲线定期复习。

记忆周期：

第一个记忆周期：5分钟。

第二个记忆周期：30分钟。

第三个记忆周期：12小时。

第四个记忆周期：1天。

第五个记忆周期：2天。

第六个记忆周期：4天。

第七个记忆周期：7天。

第八个记忆周期：15天。

对于快速记忆，已经有非常强大而科学的方式，比如记忆宫殿、数字编码记忆、图像记忆、编故事等，如有兴趣，你可以寻找专业训练记忆的书籍。当然，我推荐和强调这些内容是为了突出记忆的重要性，并不是说所有信息都要输入长时记忆中，而是记忆也应该遵循物竞天择的原则——谁重要谁就留下，其他的自然淘汰，存储真正值得记忆的内容，抓住主干，不纠结于细节。

二、呈现信息

如果大脑对一个信息进行了加工处理却不展示出来，我们就无法进行沟通，也无法让其他人理解我们。也就是说，我们无法与外界产生连接。

想得清楚，然后要说得通顺，干得明白、漂亮。

呈现结果的常见表达方式有：写、说、肢体表达、行动。

图2-3 呈现结果常见表达方式

（一）写

很多人对于“写”充满了畏惧，认为自己没有好的文笔、没有文学底蕴，写文章或者报告是很艰难的事情。有这样认知的人，对于“写”这件事没有进行深入分析。

我们很小的时候，老师就说写文章要先写大纲，大纲是什么呢？它是一篇文章的内在逻辑，内在的思维结构。也就是说，一篇文章的内在结构是最重要的，围绕着我们想要表达的中心思想开展，进行各种论述和论证。如果没有内在结构，我们想表达的内容能不能呈现出来就很难把控，而且还容易出现偏题的情况。所以对于写作而言，文笔是从60分到90分的利器，而思维结构却是能不能及格的关键。

“写”，先明确主题，再罗列大纲，接着为大纲里的每一条论点配上论据（案例、数据等）。
在这个基础之上，才是比拼写作手法、形式和风格。

（二）说

“说”和“写”是一样的，口头表达也要先明确表达的结构，再找合适的词汇、句式说出来。“说”没有“写”那么严谨，却能更加体现情感，其中，语音、语气、语调起了关键作用。

语音指的是音色和声音大小。音色属于专业领域，一般人很难改变。声音大小却是可以根据情况改变的，原则就是让应该听的人听见。演讲培训时就得用高音量，在图书馆时就得用只够一个人听得到的低音量。

语气是情绪的载体，心情好不好常常都在语气里，所以表达前调整自己的情绪和身体状态很重要。这也是为什么很多销售公司会要求销售员给客户打电话的时候要站着打，站着的精神状态能通过语气传递并感染客户。

语调指的是抑扬顿挫，我们想表达出感染力和画面感，就要学会用抑扬顿挫来呈现。想想那些让你捧腹大笑的相声、逗笑你的话，往往是带有抑扬顿挫的配合，那句经典的“我是小沈阳，英文名是xiao shen yangr”如果没有后面儿化音的弯调，还会让人记忆犹新吗？所以在表达时，基于情感，在关键词句或者末尾词上将音调拉高、降低、停顿，或者语速快慢来配合，体现出当下的情感，会让我们的表达效果翻倍。

（三）肢体表达

早在1971年，加州大学洛杉矶分校（UCLA）的艾伯特·梅拉比安（Albert Mehrabian）教授就提出，有效沟通包含三大要素，这三个要素对沟通结果的重要性占比分别为：肢体语言55%，语音、语气、语调38%，而文字内容仅有7%的意义。

虽然随着科技的发展，我们越来越依赖线上沟通（线上沟通没有肢体语言的因素），但是面对面沟通时的信任感是线上沟通很难实现的，其中肢体语言就起了关键作用。也就是说，肢体语言足以让我们看到彼此未曾透漏的讯息，所以就算你一声不吭，对方也能从你的外在形象、姿态、眼神和动作中探测出你对他或者对本次话题是好感还是反感，是支持还是犹豫不决。同样地，即使一个人话说得再好听，我们也可能从对方身体的紧绷和逃避中，知道对方在说谎或者不自信。

同样的话，通过不同的肢体语言会表达出不同的效果，比如同事请你帮忙拿文件。

1. 你拿起文件扔在他桌上，说“给你”。

2. 你拿起文件轻轻放在他桌上，说“给你”。

以上两种情况，口头表达虽然相同，但两种肢体语言却会得到同事不同的反馈，因为它们透漏了不同的态度。所以肢体语言要配合口头表达，传递一致的情感，而不是“口是体非”，让别人看不懂或者误解我们的想法，认为我们“阴阳怪气”或“别扭”。

（四）行动

很多人在呈现信息时只停留在书面和口头表达上，极少有人把行动也归类进去，其中有两个原因，第一是表达本身很具体，自带传播功能，能直接传递给对方信息，而行动却是需要对方观察、判断、归纳才能得出具体的信息。第二是时间因素，表达是立刻生效的，而行动却需要整个行动周期完成后才能生效，对方不一定有这么长的时间来等待。

在职场中，这两个要素能因为大家长期在同一个空间、围绕同一项工作得到有效缓解，这时行动比表达更能见真章。也许你的老板只能通过你的表达来判断你的价值，但是你的直属上级和同事却是根据你的直接行动评估你的能力，因此行动是企业中基层呈现自身实力最有效的方式。

行动要遵循的思维结构有很多，因为不同的行动而变化，其中PDCA却是任何行动都可以遵循的原则和思维，P是计划（Plan），D是执行（Do），C是检查（Check），A是调整（Act）。

PDCA意味着行动不是无的放矢，而是有规划、有进程地执行；也不是无疾而终，而是有结果、有反馈地落地。人人都会行动，只有少数人会对行动的结果负责，做到有始有终，这部分脱颖而出的人往往就是精英。PDCA是不断循环的过程，在第一个PDCA里发现的问题，会成为第二个PDCA循环里的一部分，比如实施培训时发现学员手册可以修改，那么在第二次培训的规划里，修改学员手册就会成为计划的一部分，像这样不断地循环和改进，我们就能在行动里提升自己呈现结果的能力。

呈现信息的方式多种多样，无论是书面、口头还是行动，首要的是思考清楚。都说“我手写我心”，“写”指的就是各种呈现信息的方式，而“心”便是内心的思考和情感。思维先行，才言之有物，行之有方。

第五节 迁移运用

不知道你有没有发现，所有的饮水机都是热水开关在左边，冷水开关在右边，这是为什么呢？

因为大多数人是右撇子，我们下意识会用右手拧开关。在有左、右两个开关的情况下，右边的开关离右手更近，更顺手。当小孩玩耍、老人打水、我们的思维沉迷于工作时，下意识打开的是右边冷水开关，这样就能降低不注意时被热水烫伤的概率。

当我们学了用左、右手区别设计的方法后，就可以运用到自己的工作和生活中，比如产品界面设计、开关按钮、包装盒开口、物品摆放等。就拿物品摆放来说，常用的文件、日用品可以放桌子右边，不常用的物品就可以放在桌子左边，这样是不是就会让工作和生活方便很多？

这就是迁移运用，对A事物加工总结出的经验和方法，尝试变化运用到B事物上，这样不仅能够节省时间和精力，还能达到举一反三、触类旁通的效果，我们才能更快地进步。

迁移运用有三个步骤：

第一，迅速把无关的东西联系在一起。

短视频的兴起和你的工作有什么关系？你是不是可以运用短视频推广产品？

台风和内陆有什么关系？是不是会影响天气、影响我们出行？

外卖和方便面有什么关系？是不是有了外卖就不用吃方便面了？（所以外卖兴起的3年，方便面销售量下降了80亿包。）

看上去无关的两个事物，实际上都有千丝万缕的关系，我们认为无关可能是因为我们给自己设了限。如果不考虑现在的科技发展水平，你会发现所有的事物都能关联，如果我们能把无关的东西关联在一起，就有可能获得新的突破和成长！

第二，从不同的事情中识别出共同的模式。

KTV的价格很有意思，周末贵，工作日便宜；晚上贵，白天便宜。

中国移动的业务也很有意思，23点到第二天早上7点通话和流量都有业务套餐。

一个娱乐行业，一个通信行业，二者放在一起，竟然都是对产品忙、闲时间的设计，这就是二者相同的模式。

我们识别出来以后，就可以用在自己的产品设计上。比如，我们的产品是否有忙、闲时间或者淡、旺季，可以在价格或者体验方式上有所区别。再如，很多商圈的餐饮就会有工作日特价，火锅店则在夏天送冰淇淋、西瓜和凉茶。

第三，借用新资源，整合现有资源，就是创新。

经济学家约瑟夫·熊彼特（著有《经济发展理论》等经济学理论著作）提出“创新是多种资源的重新排列组合”，企业经常把新工艺（技术）、新产品、新材料、新渠道、新市场与现有资源整合，这就是常用的企业创新方式。比如，淘宝兴起之后，很多企业都在淘宝上开店，成立线上电商部门。后来微信兴起，看到有人在朋友圈卖货（微商模式），部分企业又开始走微店模式，把客户变成自己的经销商，其分享链接给朋友，获得分销奖金。这两个过程都是借用新渠道，把原有的产品或者销售模式进行重新组合，带来新的盈利方式。

时代在不断地进步和变化，我们要勇于拥抱新事物、整合多种资源，让自己的效率得到更大的提升。

2019年1月，笔者途经高速以及去公安局出入境接待室办理护照的时候，发现无法扫码支付（可能是部分省市的现状，不代表全国），现在很多人没有带现金的习惯，导致结算费用时只能找其他人借，大大降低了办事效率。政府部门可能有牵一发而动全身的忧虑，所以对于新技术的推广普及比市场要慢，这是能够理解的。如果普通企业、门店不跟上新事物的发展，不会借用新资源，往往会被淘汰，我们普通人也是。

很多人因为微商滥发朋友圈或者产品问题而对这个商业模式产生厌恶，避之不及，却不知道如今很多水果店、社区便利店都是用朋友圈发广告、进群团购的方式打开市场、维护客户关系，微商模式已经进化成社群运营，成为小店赖以生存的很重要的运营模式。如果一个公司在这方面晚一步可能发展就晚了一年。

很多人因为E-learning平台（早期的网上学习平台）不好用、不方便，就对线上学习兴致索然，却不知如今各种手机端学习类App、小程序风生水起，早就解决了上述问题，还能配合训练营，解决不能坚持、没人指点等问题。那些愿意拥抱新事物的人运用这些新资源在碎片时间里学习，就有可能先人一步获得一个晋升的机会。

把无关的事物联系在一起，从中识别出共同模式，借用新资源来整合创新是迁移运用最常用的三个步骤，我们在练习时需要提高联想、归纳的能力，更需要开放心态去学习新事物。

提高迁移能力可以从比喻开始，讲到某一件事情时，你可以与眼前的事物做关联。

比如我们聊到“减肥”，又看到桌子上有个杯子，我们就要把“减肥”和“杯子”联系起来——减肥就像保温杯，填充容易，但是散热难；或者减肥就像装水的玻璃杯，减了多少清晰可见……

再如，我们聊到“招聘”，看到有人骑单车，我们就要把“招聘”和“单车”联系起来——招聘就像骑单车，人力资源部和用人部门这两个轮子要一起转动，才能骑得动；把合适的人放在合适的岗位，就像合适的距离里选择最优的交通工具，既节约成本，又能达到目标。

通过把不同的事物迁移关联的训练，我们的思维可以更加活跃。

迁移运用是缩短进步时间最好的方式，有的人读书只会停留在书本本身，有的人却能把其中的方法联系到实际生活和工作中加以运用，这两者之间的差异只需一年的时间，就能拉开很大的距离。有的人有所经历后，只增长了见闻和脾气，而有的人会总结经验，迁移运用到其他事情上。这两者之间的差异只需半年时间，工作能力就会有质的区别。迁移运用是真正的脑力上的勤奋，而很多人还停留在体力的勤奋上。高效努力从迁移运用开始。

第六节 区分“事实”和“感觉”

这一小节的内容并不是思维过程中的某个环节，而是贯穿在整个思考过程中，影响我们判断和分析信息的主观因素。我们都很容易陷入主观思考中，如果主观想法越多，随着主观判断和事情的不断推进，就越有可能背离事实。

“事实”和“感觉”是完全不同的两种信息，很多人会混为一谈，我们要先学会区分二者。

“事实”是真实的客观存在，能看见，并且不会因为人的意志而转移。比如，抽屉里有3支口红，不管是谁做判断，都不会界定为4支口红。

“感觉”则是人对事实的认知，不同的人会产生不同的主观感受，也就是说“感觉=事实+经验+主观感受”。比如，抽屉里的3支口红，女生看到后会说：“哇，这3支口红都是我的最爱耶！这个××牌子的超好用，这个颜色超显白……”我们无意识中，会使用经验、先入为主的观念，并结合当下的情绪来看待客观事实。

一、学会区分事实和感觉

“今天天气可热了”是事实还是感觉？

有的朋友会认为，天气热不是毋庸置疑的事实吗？

当然不是事实！每个人对温度的感知是不一样的，你觉得热，有的人觉得不热，所以这句话能随着人的感受而变化。那么，到底什么是事实呢？

“今天气温38℃”“本周温度持续在38℃已经超过4天了”这才是事实，用数据和中性词描述，而不是蕴含观点的抽象词语。

再来看几个表述，判断以下哪些是事实，哪些是感觉：

1. 林总的能力比肖总强。

2. 林总拿下了A公司的订单。

3. A公司的福利待遇真不错。

4. A公司除了给员工缴纳五险一金，还有补充商业保险和补充公积金。

5. B项目完成得不错！

6. B项目按时按质完成了。

相信聪明的你已经发现了，以上练习里，单数题都是感觉，双数题都是事实。从这个练习里，我们也能看出，事实和感觉各有功效。

对事实的描述要很具体和精准，其他人才能快速了解真相；而感觉则能很好地表达自己的情绪、观点和价值观。

二、从他人的表达里发现真相

我们要学会区分别人表达的是事实还是感觉，事实能帮助我们发现真相，而感觉则是帮我们了解对方的观点、衡量标准和价值观。

下属小王跑来说：“同事小张做事一点都不负责。”

如果我们不懂区分这是事实还是感觉，可能会对小张留下非常坏的印象，但是小张真的是不负责的人吗？答案是不一定的。

“小张不负责”是小王的主观感受，其中可能有误会、有沟通问题、有私心，当然也有可能是事实，但我们没有办法从小王表达的信息中判断是不是事实。要想验证，还需要进一步核实：“小张在什么事情上不负责？”

通过这样提问来核查事实，我们才能判断“小张是不是真的不负责”。我们也能通过这个过程了解到小王对小张的态度是公平公正还是嫉妒、反感，甚至能通过多件类似的事归纳出小王的为人之道和品德。

三、明确自身思维里的误判

我们站在旁观者的角度洞察他人沟通时，很容易就能判断对方是否混淆事实和感觉，真正困难的是区分自己处理信息时的事实和感觉。

我是1988年出生的，团队里有个成员是1993年出生的，在我的意识里，她真的好小，以至于她每次犯错，我都用“年龄小”当作借口，甚至在一起沟通的时候，我会不自觉地说：“你现在年龄还小，没有这种压力……”

在她进入团队大半年后，有一次办培训班，她身为主持，不仅在介绍嘉宾头衔时出错，在介绍培训环节时也出了错。我在台下怒火中烧，质问自己，为什么半年来，她没有很大的进步。

我思来想去发现，不仅仅是她的原因，还有我这个上司的错。我总认为1993年出生的姑娘年龄小，所以对她的要求低，分配的工作也简单。

我反思自己，1993年出生的人在2018年是25岁，我对25岁已经没有概念了，只能回想我在这个年龄的时候干了什么。我想到，那时我进入某银行工作半年，已经在分中心总经理面前争得半席之地，能够自己做员工层级的培训。

而面对25岁的她时，我却总以为她只能做做表、打打杂。她的“止步不前”何尝没有我这个上司的主观感受在误导她。“25岁”是事实，“年龄小”是主观感受，“因为年龄小，承担不了重要的工作”，是我的主观感受引发的判断。

我们能轻易地察觉别人不分青红皂白，却不知道自己被感觉牵着鼻子走，而忽视了事实真相。所以，我们要时常反思，并且要学会站在旁观者的视角来看自己的思维过程和认知判断，是基于事实还是基于感觉。

学会区分事实和感觉，不被自己的主观感受或者他人的感受影响，让我们在思考时，更加容易发现事情的真相。

想象一个场景，地上有一部手机，我们举着手指在眼前比画了一下，发现这是一个拇指大的手机，于是我们说：“你看一部拇指大的手机能做什么？虽然携带方便，但是操作不方便，你说这个手机怎么卖得出去？”

这时候我们往往就会思考，拇指大的手机能卖出去吗？怎样卖出去？

但是真正的问题不在于拇指大的手机能不能卖出去或者怎样卖出去，而是地上这部手机真的是拇指大吗？实际上，我们要蹲下来、捡起来，才会发现，问题从来不是“拇指大小”，而是谁把手机放在了地上。

我们不缺乏解决问题的思维，而是缺乏事实界定的思维。

本章小结

思维的过程复杂多变，虽然我们能用获取信息、加工处理、呈现结果、迁移运用
这四步来概括，但实际上每个人的思维方式都不一样，并且同一个人面对不同事物的思维方式也不一样；甚至同一个人面对同一事物，时间或者情绪不一样时，思维方式仍然可能不一样。而且，思维方式会随着年龄的增长，经历、阅历的增加而改变。唯一庆幸的是，这种改变，对于绝大部分人而言，都是在更系统、更高级的思维结构上的进步。

了解了思维的过程后，我们会发现虽然每个环节都很重要，但是加工处理这个环节能帮助我们控制其他环节。这一点很好理解，假设我们看到一本书，获取信息后，加工处理环节会对书上的信息进行联想、归纳等，我们为了联想到更多信息，会迫使自己主动获取更多的信息，比如查阅资料。同样，在加工处理中，为了深入分析，我们会用书写的方式记录分析的过程，分析得越深，书写得越多，这就是促进呈现结果的一种方式，迁移运用也是同样的道理。所以接下来，我们将对在加工处理中，起到让思维结构化、系统化作用的思考方式进行深入分析和练习，以达到刻意练习、精确提升的效果。

第三章 归纳和演绎

归纳和演绎可以帮助我们认识事物、升级认知，然而在以往的学习中，我们却并没有经过专业的学习和训练。

归纳和演绎是逻辑思维的两种最基本的推理方法。人类的认识活动，总是先接触到个别事物，而后推及一般事物，又从一般事物推及个别事物，如此循环往复，使认识不断深化。归纳就是从个别到一般，演绎则是从一般到个别。

个别事物是指个体、单个事物；一般事物是指某类别里常见的事物、常见的情况，与“一般来说”里的“一般”是同样的含义。

归纳和演绎可以帮助我们认识事物、升级认知，突破单点思考问题的方式，建立起线性思维，然而在以往的学习中，我们却并没有经过专业的学习和训练。所以我们有相当一部分人因为缺乏高度归纳和演绎的思维，没有独立判断事物的能力，往往导致人云亦云，或者跟随媒体或者“网络愤青”（也称“键盘侠”）的步伐，赞同或者怒斥某些人或者行为，当真相最终被揭露时，又经常推翻自己先前的结论。

在本章，我们将学习一些归纳和演绎的含义、方法，并且通过练习帮助我们搭建起归纳和演绎的思维能力，建立起线性思维。请不要忽视每一个练习，并且要在日常生活中多运用。就笔者的个人经验（不一定对）而言，一种思维的养成短时间内至少需重复7次，这是笔者在开培训师班（TTT，培养培训师的训练营）时总结出的规律，大部分学员刻意练习7次以后，养成了新的思考方式和表达习惯。

第一节 归纳

一、归纳的定义

如果要给“归纳”起一个美丽的名字，应该就是“总而言之”，这个词有一种意犹未尽，拨开云雾的美感。“总而言之”就是：从已知信息推理出一个结论。

要注意的是，从已知信息的共同属性中推导出结论。

比如：

小明语文成绩90分；

小明数学成绩95分；

小明英语成绩95分。

从上面的信息中能得出什么结论？

小明这三科成绩都在90分以上，或者小明成绩优异。

再如：

小明最近经常迟到；

小明业绩逐月下滑；

小明常常跟同事争执。

从上面的信息中能得出什么结论？

小明的工作态度不佳，或者小明有离职意向。

看到这里，你会认为，这些信息非常简单透明，所以很好归纳，可是现实中需要归纳的信息往往是复合型信息，那怎么办？

二、复合型信息的归纳法

首先我们来看两组复合型信息。

第一个故事：

有一次，我看到一个朋友发朋友圈说：“想看看这些书到底怎么样。”我浏览了那些书的图片，觉得不错，就给他留言，大概意思是说：这些书都很不错。然后朋友说：“我知道，不然我不会买！”我当时很气愤！感觉自己没有得到尊重。

看完这个故事，我们会悟出很多“道理”：

1. 关于朋友在朋友圈发的那些感慨，你要是认真就输了；

2. 这样的花式显摆，真让人不愉快；

3. 我们的表达，应该尊重对方。

接下来，我们来看第二个故事：

有次在群里聊天，A觉得“独立思考很重要”，B的观点是“独立思考与换位思考不矛盾。比如，我们说话最起码要让人能接受，不能毫不考虑对方的感受，只顾表达自己的意见”。结果A说：“我才不在乎你接不接受，我只是表达我的观点。”

这话让B很恼火，说：“你可以不同意我的观点，最起码讲点礼貌吧！你完全可以说：‘我可能没办法让你接受我的观点，我只是想让你知道我们的观点不一样而已！’”

第二个故事表达的是什么？

1. A的回答让B觉得没有受到尊重；

2. 说话要礼貌。

我们归纳一下这两个故事，能得出什么结论呢？

对两个故事核心思想进行提炼，我们很快就可以归纳出：表达时，我们应该尊重对方，考虑对方的感受。

所以，对于复合型信息，要先提炼核心思想，再归纳出结论。

再来看这样的两个故事：

故事一：

有一个客户去拜访阿里巴巴的一个员工，并且给这位员工送了礼物，是一本书——客户自己写的。

阿里员工很开心地收下了这本书，还请客户给他签名。送走客户以后，阿里员工给客户发了一个红包，说阿里不允许员工接受礼物，这个红包是买书的钱。

故事二：

公司开生日派对，正好一个新员工是当月生日也领到了蛋糕。他想到有个老员工一直在帮带他，他想表达感谢，于是就把蛋糕送给老员工。老员工说：“不好意思，我不吃蛋糕，你自己吃吧。”可是新员工非要把蛋糕送给他。老员工拒绝了几次以后，不再拒绝了，把蛋糕接过来，说声“谢谢”，然后放在了桌子上。

请问你能总结归纳出什么？

我们在为人处世和表达时，需要考虑对方的感受，要尊重他人。

做完上边的两个练习，你会发现，难的并不是归纳本身，而是缺乏“提炼信息并归纳”的思维。

如果你作为上司，下属想离职的时候，想想你有没有抓住他表达的某些不满，有没有想着把他的表现进行收集整理和归纳。比如，他没有以前积极、迟到了两次、业绩下滑了，他频频避开同事接电话……

如果你作为销售，客户不埋单，有没有想过是你在客户表达出购买意向时，没有乘势而上而错过了成交的关键点，导致客户回归理性。比如，客户说“回去再考虑一下”，或者询问更多产品细节、对营销活动感兴趣……在平时的生活中，并不像前文那样所有的信息都是提炼好、排列好的，等你直接给出答案，真实情况是，各种前因后果不连贯的事件零散无序地出现，我们能不能把它们放在一起，对它们进行归纳总结。
所以，我们要经常把具有同样因素的事件放在一起，尝试对它们进行归纳，按照相似的人、相似的事、相似的客观环境、相似的步骤流程进行归纳。

三、归纳中避免“黑天鹅”

归纳可以分为“完全归纳”和“不完全归纳”。

“完全归纳”是对已知信息进行精准的归纳，或者是对某类事物的所有个体进行考察，然后得出准确的结论。“不完全归纳”则是用部分个体的信息来归纳整体事物的特性，比如抽样调查就是典型的“不完全归纳”。

“完全归纳”具有严谨性，而“不完全归纳”则存在一定的猜测，所以我们不能用“不完全归纳”来取代或者混淆“完全归纳”，这样会造成“黑天鹅效应”。

生物学家在亚洲、欧洲、美洲发现的天鹅都是白色的，于是得出结论：天鹅都是白色的。结果在澳大利亚发现了黑天鹅。所以，我们下结论时需要注意的是，结论只能代表当前几个信息的结论，并不能代表其他信息的结论，不能以偏概全，不能用“不完全归纳”来取代“完全归纳”。

就像前文举例的小明的成绩，笔者列举了小明的三门主科成绩在90分以上，如果归纳出“小明成绩优异”其实是属于“不完全归纳”，这并不能代表小明的地理、生物等其他科目的成绩也都在90分以上。

我们不要通过少量的事实，就对一个人下判断，这对团队管理危害很大。同样，不要通过几个人的表现，就开“地图炮”或者说某一类人怎样。例如，××人没礼貌、坏人都老了、“××后”垮了，这样的偏见会让我们做出不恰当的决策。

（一）在信息量不足的时候，不能轻易下结论

信息量不足有两种情况：

第一种是信息量少或者获得信息的渠道单一。这是比较好分辨的情况，也容易规避，我们可以主动从不同的渠道获取更多的信息就能解决这个问题。

第二种是我们获取了大量的单一信息。这往往是最容易干扰我们的情况，它隐藏在我们的生活中，如果稍不注意就会被误导。什么是获取了大量单一信息呢？先听我讲一个真实的故事。

我在进入上一家公司的时候，坐在我旁边的人事专员比我早入职公司，她的从业经验比我丰富，而且学历也比我高。但是她的性格相对内向，而我性格外向。

在共事的几年里，她对公司、对团队、对管理有很多很好的建议，在闲聊中都会说给我听。而我是一个培训师，听到这些建议之后，我会发挥自己的性格和职业优势，传播给各种各样不同的角色，如员工、办公室主任、销售经理等。他们把这些信息反馈给老板，老板就顺理成章地知道了这些建议是我提出的，我因此获得了老板的认同，一路顺风顺水地升职加薪。

五年过去了，我的职级高出了她两个级别，薪酬更是多了好几千元。后来我思考，为什么优秀的她反而比普通的我晋升得慢？其中有一个关键性因素就是：她是信息的创造者，但是别人不知道，老板更不知道；我是信息的传播中心，影响了很多人，进而影响了老板。

从这个案例可以看到，有的人（案例中的人事专员）身怀不同观点的信息却不会传播，因而不为人所知。但有的人（案例中的我）是信息传播的中心，能把单一角度和观点的信息传递给很多人。我们（案例中的老板）表面上以为收集了很多人（案例中的员工、办公室主任、销售经理等）的信息，实际上都是受了信息传播中心（案例中的我）的影响，翻来覆去都只是那一个人的信息。

经过这件事情之后，我开始知道，表面上很多人在说同一个观点，并不代表这就是真相，因为其中有一个具有传播能力的人在中间起了关键作用，他让所有人都接受了他的观点和角度，而持有另一个角度和观点的人，可能压根儿就没有发声或者被掩盖。所以，我们不应该单一地看信息量的多或少，而要看是否存在多种不同角度和立场的信息，
以确保其中没有信息传播中心的干扰。

图3-1 信息传播中心造成的单一角度但量多的信息

（二）尽量寻找一手信息，对二手信息心存疑虑

麦肯锡咨询公司对自己的咨询顾问就有这样的要求：对企业进行咨询时，谨慎面对二手信息，尽量去寻找一手信息。

一手信息就是原始信息，包括事件的本貌、当事人的描述等。二手信息就是由第三方转达的信息，里面往往会因为第三者的理解能力、利益角度、情绪情感等改变事件的本貌。

一手信息和二手信息之间往往差别很大，其中有两个关键因素：

第一，大部分人往往分不清事实和感觉。

我们经常会听到这样的表达：“A太目中无人了，竟然在开会这么重要的场合和上司顶嘴！”“B昨天去酒吧被别人打了，吃了这么大的亏还不敢还手，真不是个男人！”“C在领导面前说D的坏话，真是个阴险小人。”

人们表达时往往会加上自己的情绪和认知，以一种聊八卦的松散表达方式传递信息。这样的二手信息并不严谨。如果我们不能分辨事实和感觉，常常就会被人带歪，偏离真相。

第二，不是人人都具备严谨的逻辑思考能力。

有个经典案例，某房地产公司为了更好地打造学区房的概念，向大家公布了这样一个数据：调查显示，住学区房的孩子比不住学区房的孩子平均成绩高。这个数据是随机调查198户人家得出的结论。所以为了孩子，我们一定要买学区房。

这个案例可以说是“有理有据”，我相信这样一份报告肯定能迷惑相当一部分人。但是，这当中有很多信息可能被隐藏了，比如学区房的房价一般都比普通房要高，那些能买得起学区房的家长多是精英人士，他们本身就在乎孩子的教育问题，愿意花更多的资源在孩子的学习上，这些孩子的成绩自然比非学区房孩子的成绩好。所以不是“学区房=成绩好”，更有可能是“重视学习=成绩好”。

不是人人都具备严谨的逻辑思考能力，我们会被外界迷惑或者误导，从而忽视原本的真相。所以我们要尽可能地寻找一手信息和完整的事实，对二手信息要抽丝剥茧，心怀质疑。

（三）结论只能代表当下，不能代表未来，因为世界一直是变化的

信息随时会变，我们不能用过去的信息直接定义当下，也不能用当下的信息直接预判未来。客户当下很满意，不代表未来会一直满意；员工以前表现不好，不代表现在表现不好。

如果想避免以偏概全，我们需要做的就是：对得出的结论进一步用事实验证，从多个角度证实或证伪。

我们公司近两年，销售团队员工的离职率居高不下。调查原因时，销售主管反馈：现在95后小孩吃不了苦，晒太阳、淋雨都觉得是天大的事，而且他们家庭条件好，对收入并不看重等。离职员工反馈的是，工作太辛苦。到此，我们几乎可以归纳出：离职率高是因为工作模式不适合年轻员工。

如果公司内部所有销售团队都是这样，并且竞争对手的销售团队也是这样，那么可以说是“现状”，而且还是仅限于“当地”“目前”
（部分地区的信息不能归纳出全国，当下的信息不能归纳过去和未来）。

但是，我们发现有个团队一年内只有3个人离职，而且1995年、1996年出生的年轻人都非常稳定。

这就说明不仅是员工的问题，销售主管的管理方式也有待提升。

我们对这位销售主管的工作方法进行研究以后，发现他带团队不仅给员工造梦、“打鸡血”，或是停留在一般意义上的管理（开会、定目标、调动团队氛围等），还会做很多实际的事情，比如教员工赚钱的方法、适当降低员工销售工作的难度等。

①给员工找销售渠道。他会自己去一些电影院、餐厅商谈，甚至自己掏钱垫付这些渠道所需的费用，然后带员工进行驻点营销。

②掌握每一名员工的住址，就近安排工作地点。

③深度关心员工。记得每位下属的生日，提前准备小礼物；记得每位下属的家乡，过年过节，会安排能同行的员工一起结伴回家……

由此，我们从多个角度证实以后才能下结论：离职率高，一方面是工作模式不适合年轻员工，另一方面是销售主管的管理方法也不合适年轻员工。

结论不一样，对策也不一样。虽然改变一个岗位的工作模式很难，但是管理者的管理方法却可以立刻实施改善方案。

由此可见，归纳切忌黑天鹅效应，多方位证实才是理智的行为。

归纳是一种通过观察、分析、对比等方式，找到事物之间因果关系的方法。
归纳过程中有黑天鹅效应，信息不全往往会造成归纳错误，这是不是说明归纳的方法不可靠呢？恰恰相反，整个人类的知识体系都是用归纳法建立起来的，虽然它不能得出一个牢不可破的结论，但是却能帮我们在一定的范围内得出结论（所以每一个结论、方法都有自己的适用边界，具体内容将在第五章第二节“认知圈思维”中呈现），或者是可能正确的猜想。

正因为有了这样的猜想，人们才会使用演绎法来求证，最终获得一个又一个的科学结论，人类智慧得以前进。什么是演绎法呢？如何使用演绎法呢？我将在下一节为你一一道来。

第二节 演绎

演绎是逻辑学中的演绎推理，是从一般性的前提出发进行推导，得出具体或个别结论的过程。

演绎的意义在于，能够让一个人的思维方式具有严谨性和一致性。因为推导是一环紧扣一环的，前提和结论之间是必然关系的推理，否则就会经不起推敲，形成逻辑谬误。

比如：

我工作这么努力，为什么不是我升职加薪？

他每天这么早下班，是不是工作量不饱和？

我们生活中经常会听到这些话，其中宣泄情绪的部分暂且不论，单从逻辑的角度出发，是不能构成因果关系的。

要想提高逻辑能力，必须学会演绎的两种核心思维方式：三段式和常见式。

一、三段式

（一）什么是三段式？

顾名思义，三段式就是把一个推理过程分成三段：大前提—小前提—结论。

大前提：一个客观事实。

小前提：属于事实的子范畴（子范畴就是圆中的一部分，被包含）。

结论：根据相关性得出的结论。

比如：

大前提：人会死。

小前提：秦始皇是人（秦始皇是“人”的子范畴）。

结论：秦始皇会死。

大前提：独生子女开放了二胎政策。

小前提：我是独生子女。

结论：我可以生二胎。

图3-2 三段式

三段式的公式是：

所有的A=B；

C=A；

所以，C=B。

只有符合三个条件（A）的员工才能晋升（B）；

小王符合了这三个条件（C=A）；

所以小王可以晋升（C=B）。

如果是第一次接触“三段式”，你会感觉这种推理方式艰涩难懂，其实在日常生活中，“三段式”是被广泛运用的，我们之所以会有这种感受，是因为在日常表达中，大前提往往被我们习惯性地隐藏。

比如，“他欠了我的钱，必须要还”中间就隐藏了“欠债还钱”的大前提；“我手机没电了，不聊了”中间就隐藏了“手机没电，无法操作”的大前提。

再如，本节开篇举的两个逻辑谬误的例子也隐藏了大前提：

我工作这么努力，为什么不是我升职加薪？

隐藏了：工作努力就会升职加薪。

他每天这么早下班，是不是工作量不饱和？

隐藏了：下班早就是工作量不饱和。

把大前提梳理出来后发现它无法说服我们，工作努力就一定升职加薪吗？如果所有的同事都很努力工作呢？下班早就是工作量不饱和吗？会不会是工作效率很高呢？

没错，这些隐藏的大前提都存在于理不合的情况，能把大前提分析出来，我们很自然就能找出逻辑中的漏洞。

练习：用“人员招聘”来撰写三段式。

人员招聘=A：

人员招聘遇到“瓶颈”，我们也招人，所以我们的招聘也遇到了“瓶颈”。

人员招聘=B：

销售公司需要不间断地进行人员招聘，我们是销售公司，所以我们也需要不间断地进行人员招聘。

人员招聘=C：

人力资源很重要，人员招聘是人力资源的模块之一，所以人员招聘也很重要。

（二）三段式的错误形式

错误形式1：宾语三段式

三段式中小前提是大前提的主语或者谓语的子范畴，而不是宾语的子范畴。

图3-3 三段式的错误形式

也就是说：

所有的A（主）=B（宾）；

C=B（宾）；

但是A≠C。

比如：

人会死，鸟也会死，但是人不等于鸟。

我爱你，她爱你，不等于我爱她。

这样看案例你可能觉得很傻，肯定会说“谁会犯这样的错误呀”，但是宾语三段式在日常生活中是非常容易发生的。

大前提：所有动物都需要呼吸；

小前提：兔子需要呼吸；

结论：兔子是动物。

很多人可能没有明白这个推理过程哪里有问题，因为他们的大脑被“兔子是动物”这个正确结论影响，只关注结果，而没有看出推理过程的错误。

同样的题换几个字看看：

大前提：所有植物都需要呼吸；

小前提：兔子需要呼吸；

结论：兔子是植物。

再换几个字看看：

大前提：所有动物都需要呼吸；

小前提：兰花需要呼吸；

结论：兰花是动物。

上面的案例，我们对比来看就知道问题出在哪里，这两个案例因为最后的结论不对，所以我们一眼就能看出推理过程中的错误。

这就是大部分人使用大脑时的坏习惯，能省则省，一看结果不错，就认为过程正确。同样地，我们在做事或者复盘的时候，常常会因为结果好而忽视过程是否正确或者不完善过程；或者因为结果不好，而使劲找过程的碴儿。沟通时，别人说了好话，我们都容易相信，如果别人说了不好的话呢？我们就突然变“聪明”了，开始抓他的逻辑漏洞。

宾语三段式的错误形式，不仅是因为我们忽视推理过程，还因为我们容易被结果控制。

错误形式2：“四项错误”

三段式，只能有三个不同的条件（也称“三项”，即大前提、小前提、结论），不能多也不能少。

而“四项错误”是在同一推理中用不同的概念来代替已使用的概念，即偷换概念。

比如：

老舍的著作不是一天可以读完的，《赶集》是老舍的著作，所以《赶集》不是一天能读完的。

乍一看，这个例子是符合三段式的，但是你仔细看就会发现这句话不一定成立。老舍所有的著作我们一天读不完，不代表我们读不完其中一篇！

问题出在哪里呢？

大前提中的“老舍的著作不是一天可以读完的”指的是“老舍所有的著作”不是一天能读完的，属于集合概念，囊括了老舍所有的长篇短文。

小前提“《赶集》是老舍的著作”指的是“老舍的著作之一”，属于单一概念。

虽然看上去都是“老舍的著作”，但其实含义并不相同，前者是“所有的”，后者变成了“之一”，三项内容变成了四项内容：

“老舍所有的著作”不是一天可以读完的，《赶集》是“老舍的著作之一”，所以《赶集》不是一天能读完的。

你看，把第四项内容还原后，我们就发现这句话根本不成立，用“之一”的概念偷换了“所有”的概念。

错误形式3：两个否定前提

如果大前提和小前提都是否定的，那么结论是不能成立的。

比如：

大前提：学生不爱跳舞；

小前提：小明不是学生。

结论：没有结论！

这两个否定式前提，既得不出小明爱跳舞，也得不出小明不爱跳舞的结论。

了解了三段式的概念之后，我们来更深一层地探讨三段式的核心要素。

（三）三段式的核心要素

在三段式中，如果规则已定，那么结论就顺理成章地推导出来了。

也就是说，A=B还是A=Z这样的规则，从一开始就决定了C到B还是到Z（因为C属于A）。

图3-4 大前提决定结果

所以，在三段式的推理中，规则是最重要的，如果一开始的规则错了，那么推理也就全是错的。

比如，鸟是哺乳动物，鸽子是鸟，所以鸽子是哺乳动物。

如果鸟真的是哺乳动物，那么后面的推理是没有问题的，可是鸟并不是哺乳动物，这个大前提是错的，所以后面的推理自然也是错的。

这意味着，如果一个人的价值观、认可的规则是错的，在不同情境、不同的外因下，做出的决策就都是错误的。

以前我看过一则新闻：

年近60岁的吴某去某山村景区玩，看到河道旁的杨梅树上硕果累累，于是爬上杨梅树偷杨梅。不料，杨梅没有摘到，踩到了树上已经枯坏的树枝，树枝断裂，吴某从树上坠下，送医院抢救无效死亡。事情发生后，吴某的亲属将该景区告上法庭，他们认为，景区应该对吴某的死亡负大部分责任。

首先，他们认为景区的杨梅树极易攀爬。要是种得高，爬不上去，别人才不会爬！

其次，他们认为景区没有对采摘杨梅的行为进行管理，导致惨剧发生。要是有人管理，别人也就不摘了。

基于以上理由，吴某的亲属向景区索赔60余万元。

看完这个新闻，网友都非常气愤，纷纷为景区喊冤：

吴某作为一个成年人，未经被告同意私自上树采摘杨梅，应当预料到其危险性。而且吴某是因为自己的贪念，才失去了生命，所以，他应该对自身的行为承担全部责任，而不是由景区来承担。

吴某损伤了景区的植物，应该赔偿景区的损失，而不是景区赔偿他。

这则新闻在当时闹得沸沸扬扬，景区到底要不要赔偿？

后来，法院酌情认定被告承担5%的责任，判决景区赔偿吴某家属45096.17元。

法院怎么判不是我们分析的关键。我们来看看家属和网友的“三段式”。

家属默认的价值观是：

大前提1：种了低矮的果树，就是邀请别人爬的，也就要对别人负责任。

小前提1：该景区种了低矮的果树。

结论1：该景区就要对爬了树而出事的吴某负责任。

大前提2：景区应该对游客的行为进行管理。

小前提2：吴某是游客。

结论2：该景区应该对吴某采摘杨梅的行为进行管理，管理不到位就应该负责。

网友的价值观是：

大前提1：成年人应该为自己的行为负责。

小前提1：吴某是成年人。

结论1：吴某应该为自己的行为负责，自己爬树摔死了自然要自己负责。

大前提2：损害公物应该赔偿。

小前提2：吴某损害了公物。

结论2：吴某应该赔偿。

不同的大前提（价值观），才是导致言行相去甚远的关键因素。我们的自我成长、培养下属、给孩子的教育，都应该是以正确为大前提（价值观）。

再如，前两年关于员工迟到被罚款的事情被议论纷纷。

上、下班打卡的公司都会制定一些出勤规则：迟到了罚款。

A员工迟到了，人事部按规则罚50元。

A员工掏出100元说：“那我明天继续迟到！”

这个案例刚出现的时候，被网友广泛讨论，为什么呢？

因为不同时代的人对默认的规则不一样，这对循规蹈矩的人有了冲击。

在以前，人们的大前提是：按时上下班是对工作最基本的尊重。有了这样的大前提，人们就会默认迟到是一种罪过，是不应该的，更不用说用金钱买迟到的机会。

而现在的年轻人有很多不一样的大前提，例如工作可有可无。既然工作是可有可无的，那么花钱买迟到的机会、买时间（睡眠时间）又有何不可？

这样的例子，就是典型地树立了错的大前提。由此可见，树立正确的大前提，才是保证工作生活顺利的关键。

（四）在工作生活中，怎样运用三段式呢？

三段式听上去很古板，我们却灵活运用在工作生活的各个方面，比如我们常常用三段式实现目标。

方式1：因为……所以……

这是最常见的演绎方式，把三段式融入因果关系里。

三段式与因果关系常见的逻辑是：大前提是因，小前提和结论是果。

例如：因为面试需要填写资料，所以你去面试（也要填写资料）时就要带笔。

大前提被省略时，小前提就是因，结论是果。

例如：因为他是我的下属，所以我应该帮助他（省略的大前提是上司应该帮助下属）。

方式2：目标升级法

①明确目标（C）；

②升级目标，把目标放在更高层面上（A）：更多人的例子、更大场景、更高层次等；

③明确实现高目标后带来的结果（B）。

比如：让某个经理参加某个培训，但是他的意愿不强，我们该怎样说服他呢？

首先，明确目标：让这个经理参加培训。

其次，升级目标：参加过这个培训的人都怎样了（更多人的例子）……这可不是简单的培训，而是行业信息交流平台（更大场景）……这不仅是培训，还具有知识传承的意义（更高层次）……

最后，明确实现高目标后带来的好处（结果）：参加过这个培训的人都升职了；行业信息交流能带来新业务；知识传承能提高公司的知识管理水平。

整理之后，就是标准的三段式了：

目标：参加过这个培训的人都升职了，你也应该参加这个培训，回来有很大可能升职。

升级目标：这可不是简单的培训，而是行业信息的交流平台，能带来新业务，所以你应该去参加这个培训，看看能不能给公司带来新收入。

高目标的结果：这不仅是培训，而且具有知识传承的意义，所以你应该去参加这个培训提升管理水平，从而提高公司的知识管理水平。

三段式是隐藏在因果关系里的推理，找出对方隐藏的大前提，确认推理是否正确，是提升逻辑能力、独立思考能力的有效方式。

二、常见式

（一）什么是常见式？

演绎的方式：问题—原因—结论（解决方案）。

问题：当现状和预期有了差异时就产生了问题。

比如，问题：我希望月薪1万元，但实际上只有6000元（差异），我如何将6000元月薪提升至1万元？

原因：对产生问题的原因做出分析。

原因：我月薪未达1万元的原因是我的业务能力不足。

结论：针对问题的原因提出解决方案。

结论：业务能力不足的解决办法有很多，拜师学习、争取参加更多的项目、投入更多的时间和精力等，然后根据实际情况选择可以实现的解决方案。

再来看一个新员工业绩问题的例子：

问题：新员工小张业绩落后；

原因：小张的话术不熟练；

结论：带领小张进行话术演练。

针对这个问题，进行演绎分析新员工业绩落后的原因：

新员工业绩落后，是因为对产品不熟悉，所以我们可以开展产品知识学习和考试。

新员工业绩落后，是因为销售技巧不熟练，所以我们可以进行销售技巧培训和销售主管现场带教工作。

新员工业绩落后，是因为日程安排不合理：在客户有空的时候去吃饭，在客户没空的时候做销售，所以我们可以开展师徒带教和优化日程安排。

通过这个例子，你应该发现了一个规律：问题是一样的，但是原因不一样，解决方案就不一样。我们经常会看到很多人在解决问题时是目标导向，而不是原因导向。

再举个例子，我们发现销售额有所下降，要解决这个问题，怎么办？思路是什么呢？

销售额下降就要提升销售额，于是很多人会开展促销活动、多招聘销售员做业绩、找电商平台铺渠道等。这就是目标导向的解决方式，问题是销售额降低，所以目标是提高销售额，然后想出一系列的解决方案。可是，你有没有发现这个方法在哪家公司里都适用，短期之内有成效，却没有治本，原本存在的问题在一段时间后还会暴露出来。

销售额下降，到底是什么原因呢？

如果仔细研究，我们就会发现导致销售额下降的原因有很多，比如竞争对手推出了新品、假冒伪劣产品扰乱市场和价格、电信诈骗、打着公司的旗号诈骗等。每一条的解决方案都是不一样的，竞争对手推出了新品大受欢迎，我们要做的就是研究产品、推陈出新；假冒伪劣产品扰乱市场和价格，我们就要更新防伪标志，建立监察纠察组或者开展举报有奖等活动；遇到电信诈骗，我们要树立公司的正面形象，及时发布声明等。

所以，对症下药才有用。演绎是原因导向，而不是目标导向。

什么是原因？造成现状与预期之间差异的根本因素。

什么是目标？达成的状态才是目标。

解决问题是原因导向，分解任务才是目标导向，这就是本质的区别。

（二）怎样运用常见式？

第一步：解决问题，首先要找问题。

我们读书的时候，是老师抛出问题，我们来解答，所以我们都有很强的解题能力，但是在工作和生活中，问题不会摆出来等着我们解答，而是需要我们自己发现问题、挖掘问题。

问题的本质是期望与现实之间的差距。你的期望是产品畅销，如果不畅销，就出现了问题；如果确实很畅销，就不存在问题。听上去很简单，实际上难点在于，我们不知道自己期望的状态是什么样的，标准怎样衡量，所以就无从对比，也无法找到问题。

比如，我们都期望工作顺利，可是什么状态是工作顺利呢？达到什么标准是工作顺利呢？如果这个问题回答不清楚，可能直到被领导责骂，甚至被公司开除时才反应过来：原来我们的工作并不顺利！但是，这个时候我们做什么已经于事无补。只有回答出项目按时交付，领导、客户基本满意等这样的答案，我们才能发现问题——项目的进度是不是赶得上？项目的质量是不是有保障？

所以，我们要对事物能描述出可以衡量的标准、期望的状态，再对照现实，才能发现问题。

在“问题—原因—解决方案”的演绎里，我们明白解决方案要从原因着手，那么“找原因”就成了很关键的一步。找原因就是回答“为什么现实与期望之间有落差？”

第二步：找原因，寻找问题的本质。

在上一步我们知道了期望的标准是什么，在这一步，我们就需要分析现实和期望之间的差距是由什么造成的。

怎样分析呢？

事实——用事实来分解一件事的结构。

比如，A店铺要提高门店销售额，我们就要分解出构成“提高门店销售额”这件事的事实和数据是什么。

门店销售额从哪里来？客户——增加客户的数量、增加客户的下单金额都能提高销售额。也就是这个公式：

门店销售额=客户数量×客单价

对照现实，是客户数量不够，还是客单价不高？

如果是客户数量不够，继续分解能提高客户数量这件事的事实和数据，即有客户到店，才会成交。但是，并非所有的客户都会成交，其中存在一定的比例，所以我们就能得出这样的公式：

客户数量=到店人数×成交率

对照现实，是到店人数不多，还是成交率不高？

我们还能接着分解出：

到店人数=路过人数×进店率

路过人数=店铺位置人流量

进店率=产品陈列×广告宣传

……

通过层层分解，然后对照现实情况，我们便能找到原因。

这个分解的方法，可以采用“逻辑树”分析法。

所谓逻辑树，就是由逻辑构成的大树，运用大小关系和因果关系对构成要素的树干和树枝进行体系化整理的方法。

在逻辑树中，把要解决的问题（主题）放在左边，把分解出的枝干放在右边，把再次解构的分支继续放在右边，一般逻辑树有主题、枝干、枝叶三层。

构建逻辑树有3个步骤：

1. 明确主题：明确分解的主题，即解决的问题是什么；

2. 穷尽方向：从尽可能多的维度拆分主题；

3. 层层分解：把各个方向的枝干再次拆分，直到问题能够解决。

举个例子：A今年28岁，计划在两年内结婚，但是他在为房款发愁。他在一家公司做销售主管，工资还过得去，可是房价每年飞涨。经过估算，他大概能承受20万元的首付和4000元每月的按揭，而看得上的房子普遍需要35万元以上的首付。请问他有哪些方法能买到房？

图3-5 逻辑树示例图

构建逻辑树是帮我们自己想清楚、梳理问题的好方法，特别需要注意的是，一边梳理一边对照现实情况，这里的现实是真的事实，不是我们的猜想和臆断。事实应该源于调查、数据和多方反馈，而不是自己的感觉（逻辑树的方式本质上也是一种结构化思维，关于如何构思和搭建结构化思维可见第四章）。

找问题的原因时，无论是解构原因还是对照现实情况，我们都要分清找到的是事实还是感觉，这会在很大程度上决定这个原因是真的原因还是表面的原因，进而决定我们能不能有效而彻底地解决问题。

第三步：对症下药，寻找解决方案。

小张因为失恋了，所以最近做事心不在焉。

小张想离职，所以最近做事心不在焉。

你看不同的原因，解决方案就不一样。前者我们需要开导、安慰，后者我们需要沟通、挽留，甚至交接工作和招聘新人。

对症下药的意思就是根据原因，提出解决的方法。常用的方法有“堵”“疏”“斩”“替”。

“堵”就是堵上缺口，补充管理制度。比如，产生问题的原因是无人监管，我们就需要增设专人监管、建立监管制度，堵上这个缺口。

“疏”就是疏通管道、搭桥铺路。比如，沟通障碍就需要疏通沟通的管道，市场盲区就需要搭建销售渠道。

“斩”是快刀斩乱麻——舍弃、止损。比如，舍弃被市场淘汰的业务，舍弃影响团队发展的人。

“替”是替代，用新技术、新方法代替旧方法。这一点在信用卡行业非常典型，以前客户办理信用卡，用的是纸质合约。客户填写纸质合约后，业务经理要带回银行分行，在分行经过几道审核后再到信用卡总部审核……其中流程众多，寄送费时（申请一张信用卡需要一个多月），还时常发生“纸质合约丢失”这种容易泄露客户信息的事情。

这个问题的原因非常明显，就是纸质合约这个工具的特性导致的。随着科技的发展，银行用了很好的替代工具：电子合约，即用平板电脑填写资料，生成电子合约，客户签字后即可提交。申请资料立刻进入银行后台系统等待审批。这样办卡审核时间从1个月缩短到1周，甚至随着后来大数据库的发展，人工审批也被系统审核替代，办卡审核时间缩短到10分钟。因此，替换往往意味着工作条件的升级。

综上所述，“问题—原因—解决方案”的运用就是：

①对期望的事物能描述出衡量的标准、期望的状态，再对照现实情况，才能发现问题；

②用事实分解事情结构，再对照现实情况，找到问题的原因；

③根据原因对症下药，用“堵”“疏”“斩”“替”的方式解决问题。

通过分析三段式和常见式，我们对演绎有了初步认识，当然演绎还有其他方式，例如假言推理、选言推理、关系推理等，限于篇幅、聚焦重点，这里就不再一一解释。

第三节 归纳和演绎的对比

归纳和演绎是两种不同的思维过程，它们又有着密切的联系。两者之间的区别在于：

第一，思考的本质顺序不同。

归纳的本质是情况—结果—规则。

情况：A对领导溜须拍马。

结果：A被同事唾弃。

规则：对领导溜须拍马的人会被同事唾弃。

演绎的本质是规则—情况—结果。

规则：对领导溜须拍马的人会被同事唾弃。

情况：A对领导溜须拍马。

结果：A被同事唾弃。

采取什么推理方法，取决于推理的起点——是从现状开始，还是从已知的规则（结论）开始。

第二，结论判定的知识范围不同。

归纳的结论所判定的知识范围都超出了前提中包含的知识范围（由个别事物到一般事物）；而演绎的结论所判定的知识范围没有超出前提中的知识范围（由一般事物到个别事物）。

第三，前提和结论之间的关系不同。

演绎的前提与结论之间是必然关系，也就是说，前提真实、推理过程正确，结论就必然真实。而归纳不一样，因为归纳不一定会把所有现状都进行举证（“不完全归纳”）。也就是说，即使前提真实，推理过程也正确，但结论不一定真实，因为黑天鹅效应时时存在。

归纳与演绎虽然有区别，但是又是相互联系的，是辩证统一的。它们之间的联系主要包括以下两方面：

1. 归纳的结论为演绎提供了前提。

归纳是从生活中总结常见事物而得出的一个结论，这个结论就会成为公理、规定、规律。演绎的前提就是我们得出的公理、规定、规律。因此，演绎以归纳为基础，归纳为演绎准备了条件。

2. 归纳为演绎提供了指导。

归纳的结论是否正确，要经过演绎证明才能确认。

比如：3年级1班的小王、小李、小于……成绩都很优秀。

归纳结论：3年级1班的学生成绩都很优秀。

把归纳的结论当成演绎的大前提：3年级1班的学生成绩都很优秀。

我们假设3年级1班有30个学生，那么演绎的小前提则是这30个学生。

于是我们可以推导出：这30个学生（分别有小孙、小花……）成绩都很优秀。如果这30个学生中小林成绩很差，则演绎不成立，反过来就能证明，归纳的结论不正确。

因此归纳为演绎指导了方向，演绎为归纳提供了理论依据。

在工作生活中，归纳和演绎总是互为因果。

例如，小王工作认真负责，按时按质完成了多个项目，我们能归纳出小王能力出色，值得培养。如果接下来有一个重要的工作任务，我们往往会进行演绎：

能力出色的人才能把重要的工作做好，小王能力出色，所以该工作可以安排给小王。

小王自然而然地会获得更多的机会，而在这些机会中，小王各方面得到历练，能力更加精进。这样的演绎为我们的归纳又提供了新的支撑信息，更加证明了归纳的正确性。

此外，有丰富带人经验的领导和大咖不仅能从工作中归纳出我们能力的强弱，还能归纳出我们的思维方式和人品，从而分配给我们相对对等的工作任务。所以，认真对待每一项工作，积极正面地回应与外界的互动，能帮助我们走得更长更远，因为我们做的每一件事都是归纳和演绎的支撑信息。

本章小结

第二章介绍了很多大脑对信息处理加工的方式，比如分类定性、分解、理解、筛选、联想、想象等，如果我们对信息只是单个处理加工，单点思考问题，这样的思维方式就是点状思维。

点状思维就是学习和思考的过程中，信息点没有发生连接，而是像一座一座的独岛，单独存在于你的大脑中。

可是学习和思考，不就是因为连接而产生的吗？否则就成了死记硬背。某个信息点，我们不知道它从何而来，也不知道能用在何处，更不知道它与其他信息点有何关联，我们无法理解记忆，更无法举一反三、灵活运用，那么，我们吸收这个信息点有什么意义呢？

最近几年有几档背诵诗词的节目非常火，节目本身的意义很好，能推动中小学生学习古诗词，其中的赛制，比如按时说出某诗句的上下句、说出形容某意思的诗句、说出描写“梅花”的诗句等，这些就属于点状思维，把某句诗当成单独的信息点，从中进行抽取。

而我们现在提倡更多的是联系生活、运用创造。比如，不是背诵李白的《静夜思》，而是模仿《静夜思》的结构写一首诗，有个2年级的小朋友是这样写的：电线上的麻雀好像五线谱上会飞的音符（床前明月光，疑是地上霜），我抬头看着天上的小鸟（举头望明月），低头想起第一次弹吉他给我听的舅舅（低头思故乡）。

由此可见，点状思维只会让我们艰难地记住，并不能帮助我们理解和延伸运用。如果想在一个信息点上延伸，首要条件就是把点状思维升级到线性思维。

线性思维就是将两件事、两个概念串联起来，彼此关联，相互连接。由A推导出B，由B联想到C。

如果我们无法有效地建立事物之间的联系，思维就会一片混乱、抓不住重点，表达时也是一会儿说东，一会儿说西，突然蹦出一个结论，却没有证明的过程，让人无法信服。

从点状思维升级到线性思维的常见方式，除了第二章中的联想（由于联想没有严谨的逻辑过程，依靠的是对不同事物的熟悉程度，常常用来帮助我们用一个熟悉的事物来理解另一个陌生事物，所以本章并没探讨），还有归纳和演绎。归纳将多种具备共同属性的信息点进行总结概括，得出一个结论。演绎是根据规则进行信息之间的推导。二者的线性结构如下。

归纳中的单一线性结构：

图3-6 归纳中的单一线性结构

归纳中的多个线性结构：

图3-7 归纳中的多个线性结构

演绎的线性结构：

图3-8 演绎的线性结构

归纳和演绎相结合的多个线性结构：

图3-9 结合结构

例如：

图3-10 示例

通过以上例子我们可以看到，生活往往是复杂而多变的，单一的线性结构无法满足我们日常生活中对于事情的分析和处理，更何况还要给出适用的解决方案。所以，本章中学习的归纳和演绎是帮助我们建立线性思维的，在线性思维之上，我们还需要学会用多个线性思维组成结构化思维，用多角度、系统化的思维方式来思考和解决问题。

第四章 结构化思维

结构化思维是一个建立清晰、稳定、有序的思考结构，我们学到这个结构之后，知识体系从零散化到系统化，从无序到有序，从低效到高效。

喜欢做菜的人在做菜之前，一定会先想好做什么菜，准备什么配料，用什么锅、多大的火，以什么方式来烹饪。

出门旅行前，很多人都先设定一个目的地，再计划出行方式和路线、必去的景点，甚至在什么地方吃饭，当地有什么特色的纪念品可以买，等等，都要计划得井井有条。

在工作中，我们会先明确任务目标，比如做一场促销活动能带来多少营业额，然后，把任务按工作模块或者进度进行拆解。一场促销活动可以分为第三方对接、宣传物料、内部员工培训、货品调整等模块，也可以按促销前、中、后的事项进行拆解。最后，把每一个环节落实到位。

以上的情景我们大部分人都经历过，这些事情不一而同，但其中的思维方式是相同的。结构化思维每个人都在用，只是很多人是在潜意识里使用的，而不是有意识地用这种思维指导自己在缺乏经验的领域里进步。

无论是在工作还是在生活中，我们都会面临大大小小的问题。很多问题关系紧密、错综复杂，令我们无从着手，理不出头绪。

在这个时候，我们就需要通过结构化思维来整理思路，梳理问题，把问题层层分解、区分轻重、抓住重点。它可以使我们有条不紊地应对任何问题，不论对这个问题我们有没有经验。

当我们目标明确时，我们可以用结构化思维厘清思路，分解问题。当我们目标不明确时，我们以假设为前提，然后用结构化思维的过程，进行提问、分解事实，从而验证假设是否成立。

结构化思维是一个建立清晰、稳定、有序的思考结构，我们学到这个结构之后，知识体系从零散化到系统化，从无序到有序，从低效到高效。

结构为王，搭建架构的能力决定了我们的格局，也决定了我们能够掌控的范围，一旦理解了如何构建结构化思维，问题就能通顺、有序且简单。

第一节 金字塔结构

探讨结构化思维首先要说到金字塔结构。

金字塔结构是芭芭拉·明托在《金字塔原理》一书中提出来的概念，金字塔结构是将结构化思维具象成一幅画后，形成的类似三角形结构的树状图，它直观地体现了由结论、论点、论据组成“先总后分”的结构。

金字塔结构是在纵向上由一层至多层，在横向上分组排列的一个结构。

图4-1 金字塔结构

例如，在某次战斗指导中，司令官开门见山地说：“就目前局势看，关于这次战斗，无非三种情况：第一种情况，我军先于敌军到达根据地；第二种情况，我军与敌军同时到达根据地；第三种情况，敌军先于我军到达根据地。”然后一一讲述每种情况下我军应如何开展战斗。这便是经典的金字塔结构。

图4-2 战斗指导结构图

金字塔结构具有完美的逻辑性和结构性，为什么这样说呢？我们先来看一下金字塔的4个原则：

图4-3 金字塔结构的4个原则

·结论先行。

·以上统下。

·归类分组。

·逻辑递进。

接下来，我们对这4个原则进行一一探讨。

一、结论先行

结论先行的意思是只有一个中心思想，并且把它放在金字塔的顶端。也就是说，我们的一段表达只有一个中心思想，并且放在最前面。

为什么要结论先行呢？

第一，大脑存储功能不强。

相信大家都遇到过这样的场景：开会的时候，领导讲第一点内容时，我们清楚地知道领导的意图；讲到第二点时，我们知道领导的重点是什么；可是讲到第五、第六点的时候，我们已经忘了第一点是什么。如果领导再继续发言，即使我们强迫自己去听，我们的状态也不够好，思绪游离、精神不够集中，这是为什么呢？

因为大脑有功能性缺陷——存储功能不强，每次能接收的信息量有限。如果我们不结论先行，大脑里已经塞满了背景、冲突、要素、论点、论证等信息，就没有空间接收后面的观点。

《金字塔原理》一书中提到，一个人每次接收的信息量不能超过7点，3点最佳。所以，我们同时发出或者接收的信息量不能过多，并且结论先行，让大脑第一时间记住核心观点。

第二，大脑会按句理解信息内容。

笔者曾经闹过这样的一个笑话，某次聊天的时候对朋友说：“我借了小王500元一直没还！”

友人立刻回答：“那你还不还给小王！”

我一头雾水，明明是我借给了小王钱，怎么就要还小王了，应该是小王还我呀！转念一想，原来此“借了”非彼“借了”。

这虽然只是一个误会，但是却能够说明大脑会按句理解信息，而对于同样的信息，每个人的理解都会不一样。

每个人的成长环境、经验、想法都不一样，因此对待同样的信息，我们的大脑打开了不同的“抽屉”，提取了不同的过往信息。这种提取很有可能产生信息理解上的误差。想避免因为理解不同而带来的信息误差，我们就要提前告诉对方我们的结论是什么，给后面信息定性。

第三，大脑会自动推理句与句之间的逻辑关系。句子越多，信息量越大，大脑就越容易疲劳。

比如，“我饿了”，接下来我会说什么呢？

“有吃的吗？”“我们一起出去吃饭吧！”……

可是，如果我说：“我饿了，我们赶紧出去跳绳吧！”你会怎么想？是不是感觉我饿出病了？

神奇的地方就在于，“我饿了”和“我们赶紧出去跳绳吧”这两句分开单独理解是没有任何问题的，只是因为我把它们放成了前后句，你就认为我有病，这是为什么呢？

因为我们的大脑会默认我们说话的前后句具有某种逻辑关系，大脑会一句一句地推导和理解前后句的逻辑关系。

如果我们不提前告诉对方结论，那么，我们之后表达中心思想和逻辑关系时的句子越多，信息量越大，大脑逐句理解的工作量就越大，也就越容易疲劳，从而造成理解能力下降。

在信息量相同的情况下，怎样才能节省大脑的工作量，保持较强的理解能力呢？

没错，就是结论先行。因为一旦结论先行，大脑对于后来接收到的信息就不再是逐句分析推理出结论，而是判断论据能否支撑论点。

如果结论先行，如“参加完比赛快点去吃东西吧，我饿了，我们赶紧出去跳绳吧”，你还会认为我有病吗？

首先，表达者明确了自己的意图：参加完跳绳比赛后去吃东西。

其次，你有没有发现，听到结论后再听后面的信息时，大脑从逐句推理变成了验证：为什么要快点参加比赛后去吃东西呢？原来是“我饿了”！参加什么比赛呢？原来是“跳绳”比赛。

即使我其中有所省略，大脑听完也能自动补全：快点参加完（跳绳）
比赛，然后去吃东西，我饿了，所以我们赶紧出去跳绳吧（早点跳完，早点吃东西）！

第四，结论先行能够帮助我们聚焦中心。

在日常生活中，我们经常会看到有些人的表达杂乱无章、东拉西扯。如果我们一开始就明确表达的目的，并且把目的提取出来，那么接下来的表达往往就是证明自己是正确的，或者说需求是合理的。因为人就是会维护自己说的话，证明自己是对的。这样就有利于我们聚焦中心。

结论先行只是一种方法，结论才是最难的部分。很多人做不到结论先行，是因为不知道自己的结论是什么，也没想清楚自己想要什么，才导致没有结论，想到哪儿就说到哪儿。

大脑对于相关信息的处理也是随意、零散、不成体系的，所以大脑在提取信息的时候自然困难，也做不到举一反三。我们不妨多问问自己：

我们到底想要什么？

明确想要的事物，它具体的状态是什么？

我们经常会看到这样的结论：“2018年工作总结”“市场部工作会议”。

看上去好像有结论，实际上旁观者只能知道这份文件、会议的类别，却不知道表达者的中心思想。这就是不够具体的例子。不够具体，就意味着我们并不清楚自己到底想要什么！

什么是具体呢？就是用数据和事实描述清楚事物的状态。

比如“转型成长，线上学习改革年——2018年培训部门工作总结”，看到这样的标题，我们能知道2018年培训部门做的最重要的一件事情就是线上学习的改革，领导一看也就知道2018年培训部门的工作重点和业绩在哪里。

同样是开会，“市场部工作会议”和“市场部第四季度战略会议”相比，哪个会议名称会让人更知道会议的目标和内容？哪个能够提高大家的重视程度，方便提前准备相关的资料？显而易见，是后者。

结论先行，就是先给出具体的结论，放在金字塔的顶端，统领整个中心思想和表达。

二、以上统下

以上统下就是在金字塔的纵向结构中，上一层是下一层的核心观点或者结论，上一层统领下一层。

假设我们拿着A、B两个方案询问同事的意见，同事说：“A方案不错，非常有创意，让人耳目一新。B方案也不错，成本很低！”

听完之后，我们选A方案还是B方案？

同事的回答是点评，而不是结论。如果是结论，就应该有能够支撑这个结论的论据。如果同事让我们选择A方案，那么接下来都是围绕A方案的好处；如果同事建议我们选A方案，又对B方案念念不忘，那么，B方案的好只会起到干扰的作用。这就是以上统下，论据要能支撑论点。

曾经我在一家知名鞋业公司工作，到店铺支援销售的时候就听到导购员这样介绍产品：“这款鞋子非常透气，穿多长时间都不会捂脚！透气是真的很重要的，我以前到夏天就长痱子，后来换了透气的衣服，就再也没长过痱子，所以夏天买衣服、鞋子一定要买透气的！”

听完这段话，我们是会被鞋子打动，还是被透气打动？

也许有朋友会说，这不是一样的吗？这款鞋子的卖点不就是透气吗？

其实不一样，鞋子很透气，主语是鞋子，后面阐述的论据围绕鞋子开展，这才是以上统下，说服力才会更强。置换主语只会干扰听众的选择，我在线下培训展示这个案例时，很多学员都表示想买那件穿着不长痱子的衣服，而不是这款鞋子。

导购这样说，效果会更好：“这款鞋子非常透气，穿多长时间都不会捂脚！透气真的很重要的，我以前穿不透气的鞋子，出门都不敢脱鞋，生怕熏晕别人，穿久了还会得脚气，后来我入职×××（品牌鞋公司），买了自己公司出的鞋子就再也不穿捂脚的鞋了！您现在试的这款鞋子，采用的是×××透气工艺，比普通的透气工艺更加……”

检查思维结构是否以上统下的方式就是提炼关键词，画出上下分层结构，然后判断下层能否支撑上层，并且做到主语一致。

例如，主语是鞋子，就围绕鞋子的透气性展开论述；主语是透气性则可以列举各项生活中常见的具体场景来证明透气很重要。所以，下一层的展开范围取决于上一层的中心思想。

图4-4 透气的结构

金字塔结构的纵向内容要符合结论先行和以上统下两个原则，这就能做到归整和统一。

三、归类分组

归类分组就是把有相同属性的事物放在同一组。

我们先看一张图，请问你看到了什么？

图4-5 6个黑点

有的人看到了三角形，有的人看到了平行四边形、两条横线、三条斜线等。你看到的越多，“陷阱”就越深。其实这就是在一张白纸上画了6个黑点。

为什么我们的大脑会对这6个黑点产生这么多联想呢？我们发现，大脑自动把这些点进行归类分组，把三个点归为一组，成为两个三角形；把四个点归为一组，成为两个平行四边形；把纵向的两个点归为一组，就成了三条斜线……这就是大脑的自动分组的功能。

我们再来看一组密码，你能以最快的时间记下它们吗？

9、2、5、1、Y、1、0、4、O、1、E、2、0、M、3、N

我在线下培训中，最快记下这组密码的学员花了15秒，不知道你用了多少秒？

接下来我们再试着记这样一组密码：

2、0、1、9、5、2、0、1、3、1、4、M、O、N、E、Y

这一次，你是不是只花了3秒？

同样一组密码只是因为顺序不一样，大脑对其的理解和记忆就完全不一样，这是为什么呢？

大脑对于乱序的信息是完全陌生的，没有组可以分，所以每个数字或字母都是一组记忆信息，记下“9、2、5、1、Y、1、0、4、O、1、E、2、0、M、3、N”就是记下16组信息（当然，如果这个里面临近的数字或字母恰好能对应你的生日、手机号码、门牌号、车牌号等重要信息，就会使分组数量大大减少，对应的数字或字母则为1组信息）。

图4-6 3组数字

我们能用3秒记下来后面一组密码，就是因为大脑对这组密码进行了分组，“2019、520、1314、MONEY”一共只有4组信息，4组和16组相比，信息量显而易见，所以大脑理解记忆才容易。

这就是为什么要归类分组，归类分组符合大脑的天性，大脑接收到信息后会自动关联过往事物，关联的结果就是分组，然后存储到对应的“抽屉”里。

既然天性如此，我们就要利用好这种特性帮助我们整理思想和传达信息，以便双方更好地理解和记忆。

归类分组是根据信息的共同属性分组的，共同属性包括但不限于性质、功能、方向、层次、对象、时间等。
下面列举了一些常见的分组方式：

按性质分组：制度、文化；战略、执行；外表、内涵。

按功能分组：防寒、降暑；保湿、干燥；监督、辅助。

按方向分组：对内、对外；内因、外因；收入、支出。

按层次分组：高、中、基；公司层、业务层、职能层、运营层。

按对象分组：客户、厂商；制造厂、代理商、零售商、消费者；个人、团队。

按时间分组：实时、同比、环比；事前、事中、事后；过去、现在、未来；短期、中期、长期。

以上罗列的仅仅是一小部分的归类分组的方式，因时、因地、因对象皆可进行归类分组，只要符合“MECE原则”，都是合理的归类分组方式。

“MECE原则”来自麦肯锡咨询公司，中文意思是“相互独立、完全穷尽”。简单来说，就是各个要素之间要保证不能有交叉，也不能有遗漏，也就是“不重不漏”。

相互独立：
每个类别之间是各自独立的，没有重叠。

首先，区分维度，判断不同维度之间是否重合。

例如，将客户分为未成交客户、成交客户，无意向客户、有意向客户。未成交客户和成交客户属于支付维度，无意向客户和有意向客户属于意愿维度，从两个维度同时进行划分，我们就要判断是否产生了重叠，其中无意向客户属于未成交客户，所以这两个就重叠了。

图4-7 客户分类

其次，同一层的分类是在一个水平上进行的，而不是跨多个水平。

例如，蔬菜和荤菜就属于同一水平。蔬菜有白菜、萝卜，荤菜有猪肉、鸡肉。那么，白菜、萝卜、猪肉、鸡肉就属于同一水平。

我们在分类的时候不能够把白菜和荤菜放在同一层，也不能把蔬菜和猪肉放在同一层。运用在工作上，我们不能把部门经理和其他部门的员工作为同一层，也不能把制度和工作中的某个环节或流程放在同一层。

图4-8 不同水平的错误分类

最后，类别和类别之间，所包含的因素没有重叠。

比如，蛋奶产品和荤菜，就会都包含蛋类，这样的分类就产生了重叠。再如，新员工培训和产品培训的内容也会有重叠，因为新员工培训里往往包含产品基础知识的培训。

图4-9 产品基础知识重叠的错误分类

完全穷尽：
分类覆盖全面，确保没有漏掉关键信息。

例如，“活动方案中包含时间、地点、活动流程”，拿到活动方案的人根本不知道如何开展这次活动，因为其中有遗漏，漏掉了“参加对象”“活动主题”“人员分工”“费用预算”等。

所以，我们在罗列信息的时候要尽可能地做到全面，以防归类分组时遗漏关键信息。

在信息分类的时候，МЕСЕ原则就好比一把尺子，可以用来判断信息要素是不是分类清楚了。所以，我们再遇到一大堆信息的时候，就可以试着用МЕСЕ原则先穷尽要素，再分析清楚。

对于怎样才能做到“不重不漏”有5种方法，这也是МЕСЕ原则的5种分类法：

1. 二分法。
这个方法在日常生活中比较常见，其实就是把信息分成А和非А两个部分。

比如，全职、兼职，收入、支出，国内、国外，已婚、未婚，他人、自己，左、右等。上文例子中的成交、未成交就是典型的二分法。

我们可以刻意练习二分法，从而锻炼分类的能力，比如对随处可见之物进行分类：智能手机、非智能手机，节能灯泡、非节能灯泡，热量高的食物、热量低的食物，业绩达标的店铺、业绩不达标的店铺……

这样的刻意练习，不仅能提升我们在分类上的认知程度，还会提高我们对维度的把控能力。

2. 矩阵法。
就是将二分法运用两次，第一次是一个维度，第二次就是另一个维度。

比如，时间管理里有个非常著名的四象限理论：①重要紧急；②重要不紧急；③不重要但紧急；④不重要也不紧急。

图4-10 时间管理四象限

这个理论就是两个“二分法”的结合运用：重要、不重要，紧急、不紧急。分好之后填入四个象限中，这四个象限就是一个2X2矩阵。所以这种分类方式就叫作矩阵法。

我们在对人才进行分类的时候，也可以用矩阵法。我们都知道一个员工能不能把事情做好取决于两个方面：一是能力，二是意愿。我们就可以用矩阵法把这两个方面分为：有能力、没能力，有意愿、没意愿。

把这两个不同的类别交叉，就可以得到一个四象限的类别，它们分别是：有能力有意愿、有能力没意愿、没能力有意愿和没能力没意愿。这样就建立了一个基本模型。

图4-11 “人才”分类四象限

我在《多维思考》一书中，就写过一个性格模型：

图4-12 性格分类四象限

这就是按照方向和对象两个维度对性格进行分类，可见矩阵法是非常好用的分类及建立模型的方法，如果用在工作中，我们可以对自己擅长的事项进行模型搭建，也是梳理知识结构、提升工作能力的好办法。

练习：请为以下信息建立矩阵模型。

培训中的应答技巧

在培训中，难免遇到学员提问，这时候培训师就需要做出应答。如果是我们，该如何回答呢？

我们要视情况回答：

第一种情况是学员提问我们会回答，且问题与培训主题有关，我们直接回答就可以了。

第二种情况是学员提问我们会回答，但问题与培训主题无关，我们就不要在课上分散大家的注意力，而是告之课下交流，不耽误大家的时间。

第三种情况是学员提问我们不会回答，但问题与培训主题有关，这时我们可以反问其他学员，让大家出谋划策，或者直接询问学员中的能者。

第四种情况是学员提问我们不会回答，且问题与培训主题无关，这时我们可以直接告诉学员，这个问题与培训主题无关，暂时没有研究的必要。

请问以上信息是从哪两个维度进行分类的？

请画出矩阵模型。（参考答案：能力维度、与主题的相关性维度。）

矩阵模型：

图4-13 培训师应答四象限

3. 流程法。
按照事情发展的时间、流程、程序，对信息进行逐一分类。

任何事情的发展都遵循一定的流程，就像每一个故事都有开头、过程、结尾一样。流程表、日程表、行动方案，其实都属于流程法的应用。

流程法就是对事情进行拆解，事前、事中、事后分别要做什么，大多是被运用在项目或者事件把控上。流程法在管理领域还有专门的流程管理，不只是浅显地对流程拆解，还在于对流程的资源、进度、结果的把控上，在第五章“流程思维”中，我会详细讲述。

4. 结构法。
即把事物拆分为不同的构成部分。

比如，优秀员工的7种品质、公司的组织架构图等，都是把一个整体分成不同的构成部分。可以是从上到下，从外到内，从整体到局部。这种分类方法常用于说明事物的各个方面特征。

每年年末大部分人都需要写年终总结、工作总结、培训总结等。其实，“总结”就属于结构法。总结的含义是总结过去、指导未来，所有总结的结构都是：描述现状—总结（要点或者优劣）—指导未来行动。

这样的思维结构很清晰，几分钟就可以写出一篇总结。

举例：

人才培养是未来的工作核心和价值

我们今天非常荣幸参加座谈会，能与张总面对面地沟通聊天是非常难得的机会。

在座谈会现场，我们提出了很多问题，有关于晋升的、工作职能的、部门规划的，以及未来发展的，等等。在张总的解答过程中，我了解到：这些问题表面上各有答案，实际上都在围绕同一个底层逻辑，那就是人才培养。

描述现状和总结要点：为经销商团队服务，帮助其培养人才是业务“裂变”的核心。在公司内部，各个部门需要人才不断推进公司的发展。对个人而言，精进自己，把自己修炼成人才，从而影响团队，才能体现个人价值。

指导未来行动：人才培养首先要做到自己就是人才。我们可以把自己做事过程中的流程、方法、技巧，总结成标准化的步骤，完成对自己工作的梳理和总结，从而迁移到做其他任何事，都能井井有条、抓住重点、直面核心。

其次，通过“传”“帮”“带”的形式，把自己的优秀经验和思维分享给团队其他伙伴，在相长的教学过程中完成自我精进和团队人才的养成。

最后，除了做到内部人才的搭建，还要帮助经销商来进行人才培养。站在他们的角度来看，需要什么样的人才；从他们的业务内容和工作模式来看，怎样才能为团队培养人才；通过什么样的培训或形式，能快速培养人才。我想这才是我这份工作的价值。

以上总结是我参加公司内部活动后，老板要求写的总结。我在5分钟内用语音翻译为文字的方式写了出来，当场就拿给老板看。不提文笔是否优美、里面提到的方式方法是否管用，这份总结在很短的时间内形成总结的结构，足以让对方看到我的逻辑思维能力。

工作中用结构法来分解表达（仅供参考，可根据具体情况调整结构内容）：

工作总结：描述现状—总结要点—改进方案。

工作汇报：描述现状—给出多种选择方案—建议选择的方案。

例如：“竞争对手推出了新品，对我们公司的业绩冲击很大，在公司新品上市之前，想做活动来挽留客户，我们讨论了两种方案：A是促销，9.9元能获得产品+抽奖；B是结合劳动节做一个打卡活动。我个人建议B方案比较好，不仅可以带动市场节奏，还不会影响顾客心中产品的价值。”

竞聘演讲：工作经历—竞聘优势—竞聘成功后的工作设想。

例如：“我要竞聘销售主管岗位。我来公司三年了，年年都是销售十强，有丰富的业务经验，并且有丰富的带教新员工的经验。如果竞聘成功，我将……”

经验分享：提出观点—说明原因—阐述对策。

例如：“我觉得做好销售最重要的是建立个人品牌。因为客户愿不愿意埋单、愿不愿意传播介绍，看的不仅是产品和公司，还看这个销售人员本身靠不靠谱。而且，对于产品和公司，我们只有建议权，并不能直接改变的。所以，我会从三个方面建立个人品牌，第一保持良好的个人形象……”

5. 公式法。
按照公式设计的要素进行分类，只要公式成立，这个分类就符合MECE原则。

比如，销售额=单价×数量，这个公式就是把销售额拆解成了单价和数量。

前些年，很多外资企业的面试题中经常有这样的题目，计算中国有多少车辆、北京地铁的客运量等。其实考查的并不是中国到底有多少车，而是考查我们对信息的归纳、整理能力，看我们能不能用一个公式的方法把信息进行“不重不漏”的整理，也就是一个人结构化思考的能力。

中国的车辆数=汽车销售总数-汽车报废数量

北京地铁客运量=地铁每天运行总次数×每条地铁的装载人数

现在，请回顾一下，归类分组需要符合MECE原则，有5种方法可以做到“不重不漏”：

①二分法；

②矩阵法；

③流程法；

④结构法；

⑤公式法。

MECE原则的好处不仅是可以对全部信息进行归类整理，还在于思考事物的构成要素的时候，甚至可以激发我们没有想到的点子，拓展我们的思路。

练习：某次调研后收集到员工在销售中有以下问题，请进行归类分组。

1. 心理难突破；

2. 成交率低，不知道怎样促成交易；

3. 无法坚持“陌拜”；

4. 不自信；

5. 面对客户的委婉拒绝，如何解决；

6. 面对男性客户，如何开口；

7. 面对竞品，如何表达；

8. 在短时间内，如何取得对方的信任；

9. 被拒绝之后，如何调整心态。

参考答案：

·心态问题

1. 心理难突破；

2. 不自信；

3. 无法坚持“陌拜”；

4. 被拒绝之后，如何调整心态。

·销售技巧问题

1. 在短时间内，如何取得对方的信任；

2. 面对男性客户，如何开口；

3. 面对竞品，如何表达；

4. 面对客户的委婉拒绝，如何解决；

5. 成交率低，不知道怎样促成交易。

在归类分组完成之后，被归到同一组的信息应该如何放置呢？哪些在前，哪些在后？

四、逻辑递进

逻辑递进是金字塔结构的最后一个原则，是指按照一定的顺序进行排序，这个顺序需要遵守的原则要有逻辑性。

朋友A向你描述他的工作内容：

我负责会议工作，要找场地、写会议流程，把会议纪要进行整合归档，找会议主持人，布置会场，准备道具等。

听完A的描述，你觉得他的工作处理得怎么样？

当信息的排列不具有逻辑性时，大脑就会陷入混乱，不知道如何进行加工处理，所以信息排列需要按照一定的顺序。

就像上面的案例，A如果可以按照时间顺序表达，就会是这样：

会议前：规划会议内容、确认会议流程、确认主持人、寻找场地、布置场地、准备道具；

会议中：协助主持人完成整场会议、做会议记录；

会议后：对会议纪要进行整合和归档，并对决策进行跟进、汇报。

这种有逻辑的表述是不是就能在你的脑袋里面形成一套整体会议体系的流程图？逻辑清晰能让他人更快地接收理解信息，抓住重点，形成结构框架。

逻辑递进常见的排序方式有：

（一）时间顺序

时间顺序又叫步骤顺序，是指按照事物发展的流程进行排序，这种排序方式适用于介绍事物流程或者故事的发展。

例如，小品里说的“第一步打开冰箱门，第二步把大象塞进去，第三步关上冰箱门”，就是按照一个事物发展的步骤进行排序的。

（二）空间顺序

空间顺序又叫结构顺序，也就是按照一个事物的结构进行排序。结构如果没有先后之分，我们就可以按照构成事物本身的结构进行排序。比如，企业的组织架构图中市场部、设计部、科技部等不存在时间上的区别，这几个部门构成了企业，那么我们就可以按照组织结构图，从左到右或者从右到左来进行排序。

例如，按照东、南、西、北、中，华中区、华南区、华北区，顺时针、逆时针，从左到右或者从右到左的顺序进行排列。

（三）重要性顺序

重要性顺序就是按照重要的程度进行排序，可以从最重要的到最不重要的排序，也可以从最不重要的到最重要的排序，只要针对某方面的重要程度依次排序就符合这个逻辑。

例如，做销售第一是心态；第二是专业形象和知识；第三是销售技巧的运用。

再如，想要读书有效果，要符合三个要求：第一是时间允许，第二是选择的书籍要符合当下我们的认知水平，第三是最重要的——专注。

假设我们要劝说一个朋友选择大公司，我们可以这样说：

首先，大公司福利待遇好，能解决你的燃眉之急；

其次，大公司有晋升空间，你未来能有一个好发展；

最后，也是最重要的，大公司的商业模式和运行逻辑是经过市场考验的，你学会了这一套方法之后，无论以后创业还是跳槽，都会有良好的资本。

这个例子虽然没有写出什么内容，但是我们可以看到这是根据重要性排序的，因为一个人找工作，晋升空间要比眼前的福利待遇更重要，而在一个企业里面能学到什么东西，比晋升空间和福利待遇更重要，这就是按照重要性进行的排序。

（四）演绎顺序

提到“演绎”，大家应该还记得前文提到的演绎的两种形式：三段式和常见式。

三段式是大前提—小前提—结论。

常见式是提出问题—找到原因—解决方案。

演绎顺序就是按照这样的顺序进行排列的。

在常见式演绎法中，可以用要素做排序，也可以用项目做排序。

用要素进行排序的意思是把问题、原因、解决方案分成3个要素，每个要素下面有若干子要素。比如，问题可以分为问题1、问题2、问题3；“原因”分为原因1、原因2、原因3。其中原因1对应的是问题1，原因2对应的是问题2。“解决方案”也分为解决方案1、解决方案2、解决方案3。同样地，解决方案1对应的是问题1和原因1……

图4-14 要素排序

用项目进行排序的意思是一个常见式为一个项目，“问题1、原因1、解决方案1”为一个项目，解决一个问题，项目1、项目2、项目3依次排序。

图4-15 项目排序

介绍了4种逻辑递进的排序方式之后，相信大家已经对排序有了比较深的认知，但是很多朋友可能没有意识到，排序需要考虑对方的需求和利益！

这里分析一个真实的案例：

我上一份工作是在银行。银行需要跟一些商家合作，实现互利互惠。相信大家也看到过，很多店面门口都有广告，持某某银行的卡消费打××折，我做的就是这项工作。

某天，工作人员A出门洽谈，结果垂头丧气地回来了，还直嚷嚷：“前期沟通时，商家的意愿还很强，怎么今天就不买账了，肯定是他们心情不好！”

我看了看A的合作方案，去掉那些必要的规定，简单来说，就是以下3条：

①客户持我行卡到店消费享受8.8折。

②客户通过我行App购买商家优惠券80抵100元（类似团购App的消费模式）。

③客户持我行卡到店消费满200元送知名品牌水杯一个（水杯由我行出资购买）。

这样的排序方式能打动商家吗？商家需要的是什么？商家想要的是打折、少收钱吗？

我和A说：

“你知道商家是怎么看这份合作方案的吗？

“第一，想要跟你们银行合作，先得打个折，少赚点钱！

“第二，想要借助你们的平台推广，还得给折扣！

“第三，看在我少赚这么多的分儿上，你们才补贴了个杯子，这杯子还不是给我的！”

商家愿意吗？

这份合作方案是站在客户的利益角度，可是合作方案是给谁看的呢？

是商家！商家的意愿才是我们真正需要考虑和重视的！

商家想的是：

“你能帮我提高客单价，让我赚到实实在在的钱！你能帮我吸引很多的客户入店消费，让我赚到实实在在的钱！”

所以，最好的排序方式应该是：

①客户到店消费满200元送水杯

→商家：提高了客单价，还不用我出钱；

②App购买优惠券80抵100元

→商家：和××团购网站一样，虽然少赚点钱，但是能吸引客户从店外入店消费，也算值；

③客户持卡消费8.8折

→商家：对于已经到店吃完了的客户不管我多么不想打折，但是为了合作……

你看，顺序变换一下，甚至能决定对方的思考方式！

这个案例解决了排序的时候以谁为准的问题，就像前文劝说朋友选择大公司，我的排序方式是“福利待遇—晋升空间—学到企业运营方式”，有的读者可能就不同意，认为福利待遇是最重要的，这不存在对与错，只是每个人看问题的角度不一样而已。站在当下，福利待遇确实最重要，毕竟不饿死的人才有未来，可是，站在十年后的角度来看呢？排序又不一样了，所以要以谁的排序为准呢？

以被劝说的朋友的需求为准！他更看重未来发展还是当下收入？以对方的需求为排序依据，哪怕是演绎顺序，同样可以把对方最在乎的问题放在最前面。

当然，如果这个排序针对的是我们自己，就以自己的需求为依据。

了解完金字塔结构的4个原则，相信大家已经知道了金字塔结构具有完美的逻辑性和结构性的原因，如果能把金字塔结构贯穿使用，我们必定能达到目标明确、结构清晰、有理有据的效果。

接下来我们做几道练习题，刻意练习，以帮助我们吸收和掌握。

第一题：金字塔结构图改错。

图4-16 金字塔结构图1

参考答案：

1. 工作业绩不包括非业绩模板的内容（亮点和不足）。

2. 业绩和亮点的分类方式有重叠。

3. 亮点中的“业绩目标都已达成”是对业绩的总结，不能与母亲节活动、进驻超市等具体业绩完成情况放在同一水平上。

4. 100万元营业额比20万元营业额更有吸引力，建议放在前面，凸显重点。

5. “缺乏细节”应给出具体改进的方案。

修改如下：

图4-17 金字塔结构图2

第二题：请画出这段文字的金字塔结构图。

如何判断一个人的认知水平

有个成语叫知人论世。这就把我们对世界的认知，分成了截然不同的两个部分，知人和论世。那它们之间有啥区别呢？最大的区别就是，在论世的时候，要尽可能多用概念。因为概念可以贯通事物，能举一反三。

比如，薛兆丰老师就说：“掌握了‘成本’这个概念，就算是掌握了一半经济学。”

但是“知人”就不同了。评价人的时候，重在能区别对待，就事论事，能根据具体的场景形成具体的感受，恰恰不能多用概念。比如，他们北京人如何，他们犹太人如何。这就是思维上的偷懒，想用一个标签涵盖一切。

所以，判断一个人的认知水平的高低，有两个简单的标准：

第一，看他在谈论一件事的时候，能够熟练地运用多少概念工具，越多越好。

第二，看他在评价人的时候，能否少用概念，越少越好。

——引自“罗辑思维”公众号（略有整理，余同）

参考答案：

图4-18 知人论世结构图

第三题：请找出该申请中的结构错误。

重新入职情况说明

尊敬的领导：

您好！

我是长沙分中心销售主任大A。现我们组有一名新员工小B，其2014年5月曾到东莞分中心入职，2015年3月离职。其在东莞分中心工作期间表现优异，能响应分中心的号召，能遵守分中心的各项规章制度。其性格很活泼，与组员相处也很融洽，小B是个执行力很强的人，在工作期间能接受主任及领导交给的任务，每天都能提前安排好自己的工作计划，每月都能超额完成任务。

2015年3月，他老家需要修建新房，其父亲因为生病丧失了劳动力。他是一个农村小孩，平时又很懂事，孝敬长辈。为了给家人分忧，所以他申请离职回家挑起重担，帮助家里干活儿。辞职前曾跟领导沟通，希望半年后可以回来继续工作。

现今，其家里房屋已修建好，事情也已处理完毕。他希望在家乡的分中心能回到我们交通银行这个大平台继续工作。想继续为交通银行这个大平台做出一份贡献，希望跟我们一起成长，也希望能帮家人分担更多的责任。

现在该员工重新申请入职销售代表一职，希望领导给予机会。

谢谢！

长沙分中心销售主任大A

2016年2月19日

参考答案

存在的问题：

1. 未结论先行。

2. “在职期间表现优异”该论点的众多论据没有归类分组，没有逻辑递进，更没有把领导在乎的因素放在最前面。详细来看，在“工作期间表现优异”后面有7个论据：

①能响应分中心的号召；

②能遵守分中心的各项规章制度；

③其性格很活泼，与组员相处也很融洽；

④是个执行力很强的人；

⑤在工作期间能接受主任及领导交给的任务；

⑥每天都能提前安排好自己的工作计划；

⑦每月都能超额完成任务。

我们尝试对7个论据分组：

①②⑤都是说该员工服从性强，只是服从的不同维度：分中心、规章制度、领导；

③是说性格活泼、易相处；

④⑥都是在说执行力，执行力强是概况，具体的表现就是提前规划、迅速行动、今日事今日毕。

⑦是业务结果，恰恰是领导最重视的，应该放在最前面，如果能有数据佐证会更加打动人心。

结合以上分析，⑦放在最前面，④⑥两条合并放在第二位，①②⑤合并放在第三位，③可以省略。

3. “2015年3月，他……懂事，孝敬长辈。”家庭情况是可以改变的、暂时性的，属于小前提；个人品性是不易改变的、长久的，属于大前提。大、小前提顺序混乱，应该先说个人品性，再说突发事件。

综上，这份重新入职的申请可以修改为：

我是长沙分中心销售主管大A。现在有一名新员工小B申请重新入职，希望您能批准！

小B曾在2014年5月入职东莞分中心，2015年3月离职。他在职期间表现优异：

业务能力强，每月都能超额完成任务；

执行力很强，每天都能安排好自己的工作计划，并且提前完成；

绝对服从领导的安排，遵守分中心的各项规章制度，能响应分中心的号召。

他是一个农村小孩，平时很懂事，孝敬长辈。2015年3月，他老家需要修建新房，其父亲因为生病丧失了劳动力。为了给家人分忧，他申请离职回家挑起重担，帮助家里干活儿。辞职前曾跟领导沟通，希望半年后可以回来继续工作。

现今，其家里房屋已修建好，事情也已处理完毕。他选择在家乡的分中心重新入职，希望回来继续工作，希望领导能给个机会。

2016年2月19日

注：逻辑方式有很多种，也可以将离职原因前置，只要符合逻辑，排序合理即可！

图4-19 重新入职情况说明

第二节 搭建结构

公司开展经理岗位的竞聘演讲，两位同事的演讲内容如下。

小张：

我很喜欢经理这个岗位，希望领导给我一个机会，我将给大家一个惊喜。我人缘很不错，喜欢跟人打交道，业绩还行……

小王：

我有以下优势竞聘经理这个岗位：第一，我有较强的专业能力……；第二，我热爱学习，喜欢挑战……；第三，我擅长人际沟通……

你觉得谁更有可能晋升呢？为什么？

小张最大的问题就是思路混乱，导致说服力弱。由此可见，搭建结构的重要性。

搭建结构有两种方法：第一是自上而下法，第二是自下而上法。

一、自上而下——提出主题做分解

在普通学生眼里，作文纸就是密密麻麻的格子构成的；而在学霸的眼里，这是五个段落构成的作文纸。

图4-20 学霸眼里的作文纸

在老师的要求下，学生审题后，就自动开始以五段的形式构思作文。

比如：

开头段：我最喜欢的英雄是《亮剑》中的李云龙。

第二段：李云龙会打仗，在某次战役中……

第三段：李云龙有情义，在某次战役中……

第四段：李云龙会吹牛，在某次战役后……

结尾段：我就喜欢有专业能力、人品在线，又有生活情趣的李云龙（哈哈哈）。

没错，自上而下搭建结构就像写作文时，采用总分总的思路一样：

·提出主题，明确中心思想；

·搭建框架，用论点支撑；

·充实框架，论据翔实。

我们以招聘为例，介绍一下自上而下搭建结构的过程。

比如，我们招到了一个人才，想要他加入我们公司。

第一步，明确表达主题：建议他选择我们公司！

第二步，为主题搭建框架，寻找论点。想要说服对方选择我们公司，需要从哪几个角度论述呢？我们可以从对方的角度去想一想：福利待遇怎么样？发展空间如何？工作内容如何？团队氛围好不好？

上述这些都是我们可以论述的要点，从中间抽取公司的优点作为框架，比如待遇好、团队氛围好，这样框架就搭建起来了。

第三步，为框架填充翔实的论据，以支撑框架。

哪些方面能证明我们公司的待遇好、团队氛围好呢？列举出的证据就可以支撑框架。

所以我们可以这样说：

建议您选择我们公司。我们公司待遇好，在同行业中薪酬是非常高的，入职就上五险一金。而且我们团队氛围也很好，领导的思想开放，接受各种建议。团队成员25岁左右的年轻人占了大多数，是真正的好好工作、好好玩的一个团队。

图4-21 自上而下搭建结构

自上而下搭建结构时需要注意的是：

1. 结论先行：我们提出的主题，就是结论，如上一节中提到的，结论要具体，用数据和事实性的描述阐述清楚事物的状态，而不是一个大而化之的概念。例如用“我想周末一起去迪士尼乐园”，而不是“我想你周末休息”或者“我想你周末陪我”。

2. 以上统下：框架要能支撑结论，充实框架的论据要能支撑框架。

3. 归类分组：框架之间要做到不重不漏，充实框架的论据也应如此。

4. 逻辑递进：哪个框架放前面，哪个框架放后面，哪个论据放前面，哪个论据放后面，需要符合一定的逻辑。

我们一直强调要多阅读、多学习、多了解最新信息，目的就是要学会和掌握各种思维框架。这样可以有效提升我们的工作效率，框架越多，我们的工作能力就越强。

自上而下法适用于明确主题的情况，在明确主题之后，再构思内容。明确主题就是结论先行中提到的明确结论的具体状态。

可是有的时候我们确实不知道结论是什么，犹豫纠结、摇摆不定，这个时候该怎么办呢？这个时候就要用到自下而上法。

二、自下而上——概括总结做聚合

假设你攒了一大笔钱打算买房，看了一套不错的房子，但还不能确定要不要买。这时候怎么办呢？

首先，把相关的信息尽可能地罗列出来。比如：120平方米，三室一厅，坐北朝南，通风透气，单价1万元／平方米；在×××位置，有地铁××号线，有X、Y、Z路公交车，临近某某小学，有大超市，有医院……

我们像这样罗列信息后就会发现由于信息太多，我们无法直接判断，甚至大脑陷入一片混乱。所以，我们要对罗列的信息进行归类整理，即归类分组，然后运用归纳法对信息进行按组总结。

例如：把目标房屋的位置、离地铁、公交站的距离等放在一组可以总结为：小区交通是否便利。依次还可以把户型、楼层、朝向等放在一组，总结出房型是否符合要求。把学校、超市、医院等放在一组，总结出生活设施是否齐全。把每平方米单价、优惠折扣、贷款放在一组，总结出价格是否可以承受。

图4-22 对目标房屋的条件进行归类分组

根据归类整理的内容，结合自身需求和实际情况，最终得出买或者不买房子的结论。

图4-23 对买房条件归类整理后的结构

通过这个例子，我们可以得出自下而上法分为三步：

第一步：罗列要点，尽可能把所有要点都罗列出来。

第二步：归类分组，把属性相同、维度相同的要点分组，然后归纳。

第三步：得出结论，找出规律并对照现实总结。

在这三个步骤中，最难的是第二步归类分组。如果我们碰到的是句式很长、信息量很复杂的情况，我们可以先简化信息，把长句式总结归纳成一个词组或者短句式，再进行归类分组。归类分组的方式可以参考前文的5种分类方式（二分法、矩阵法、流程法、结构法、公式法），然后进行归纳。

练习：假设你新买了一本书，同事小明正好也想买书，于是询问你：这本书怎么样？值不值得买？请你按自下而上法，整理出整个结构。

参考答案：

第一步，罗列要点：

内容实用、作者专业、预售两万册、有练习辅助吸收、畅销书榜单前十、价格不贵、双十一有活动……

第二步，归类分组：

内容：内容实用、有练习辅助吸收；

作者：作者专业；

价格：价格不贵、双十一有活动；

销量：预售两万册、畅销书榜单前十。

第三步，得出结论：可以买。

三、检查结构

结构搭建好以后，就可以了吗？当然不是。

套用一句话就是：未经审视的结构都经不起推敲。只有经过检查，才可以搭建一个经得起探究的结构。

在此，我们要问几个问题：

1. 结构是否清晰明确？

2. 论据能否支撑论点，论点能否支撑结论？

3. 归类分组是否符合МЕСЕ原则？

4. 排序是否符合逻辑？

这4个问题也就是判断是否符合金字塔结构的4个原则。

练习：请检查下图的结构是否正确。

图4-24 客户分组结构图

参考答案：

本结构是对客户进行分解。在纵向上，做到了结论先行、以上统下，潜在客户和已有客户是从成交的角度对客户分组；意向客户和无意向客户是从意愿上把潜在客户进行分组，方便后期精准营销和服务；普通客户和VIP客户也是从意愿上把已有客户进行区分，客户的意愿也可以说是忠诚度（忠诚度本身就是一种意愿）。

在横向上，归类分组中潜在客户和已有客户没有重叠，没有遗漏；意向客户和无意向客户、普通客户和VIP客户也没有重叠，没有遗漏，而且采用的都是二分法。

逻辑递进中，如果该分组是为了做业绩总结、客户分析、促销活动，那么已有客户应该排在前面，并且VIP比普通客户贡献度大，应该排在普通客户前面。

如果该分组是为了提高市场占有率、增加新客户，那么潜在客户应排在已有客户前面；VIP客户往往比普通客户消费实力强、认可度高，所以VIP要排在普通客户前面。

在构建完自下而上的结构之后，我们要用金字塔结构的4个原则检查这个结构是否符合要求，让自己的思维更加严谨，表达更加有理有据。当然，我们也会发现，我们能够检查出结构的问题，或者能够构建出结构，除了思维方式，对被构建的事物本身是否熟悉也是非常重要的因素。所以，我们在训练思维的同时，不要放弃对行业职业的深入和精进。

第三节 运用结构

结构化思维能够帮助我们搭建系统而有序的逻辑思维框架。大家在运用的时候会有很多疑问，接下来，我就为大家一一进行解答。

一、是否一定要结论先行？

看到金字塔结构，很多人最大的疑问就是，一定要结论先行吗？

首先我们要明确，金字塔顶端的结论具有统领整个结构的作用。这也就意味着，我们的思考具有一个中心思想，并且非常明确和具体。这样，我们就能围绕这个中心思想展开论证。至于在表达的时候，是否需要结论先行，我们可以根据实际情况调整。但是，在表达之前，我们脑海中对于这场表达的目的，应该是非常明确的。

所以，在结构化思考时，结论要放在金字塔顶端；在表达时，我们可以分情况来看是否需要结论先行。

（一）一般来说有以下几种情况适合结论先行：

1. 需要表达的内容复杂，信息量大。

信息量越大，逻辑关系越复杂，需要大脑思考推理的过程就越多，此时结论先行能够帮助大脑理解和消化信息，省去很多逐句推理的麻烦。

2. 表达的内容符合对方的预期。

也就是说，如果我们的结论是对方想要的，我们可以先把这样的好消息告诉对方，让对方在愉悦的心情下，接收接下来的信息。即使接下来的信息会让对方感到不满意，对方也会在好心情的感染下更快地接受。

3. 对方逻辑思维清晰，喜欢直接表达。

这一点通过对方的日常表达就可以看出，如果对方表达时直接利落，不绕弯子，就也喜欢其他人说话直接，直指核心问题。

（二）适合结论后行的情况有以下几种：

1. 论据较少时，对方能直接从一两个论据里准确推导出结论的情况。

2. 我们的结论与对方的期望不符，即对方不接受我们的结论，这种情况下先用论据说服，层层推导，最后得出结论，这是非常棒的话术！

3. 需要刻意营造神秘感，给人“哇，原来是这样”的感觉时。

二、是否一定要用金字塔结构？

金字塔结构是结构化思维具象化而成的图形，实际上，结构化思考的结果不仅能以金字塔结构表达，还有其他结构，只要是符合系统有序的思维方式，都属于结构化思维的不同表达形式，包括前文介绍的逻辑树，我们在生产管理中经常用到的鱼骨图，写作文时罗列的大纲等。

笔者之所以只介绍了金字塔结构，首先是因为金字塔结构是一个三角形，形象明确而突出，我们能直观地看到结论先行与结构分层这两个重点要素，让人印象深刻；其次，因为金字塔结构是一个清晰的二维结构，我们能够从横向和纵向上拆解，在表达以及画图上一目了然；最后，因为金字塔结构传播广泛，是很多人熟悉的内容，所以更加容易学习和掌握。

在具体的运用上，每个人均可以根据自己的偏好，选择不同形式的思维结构。其实无论选择哪一种思维结构，都蕴含金字塔结构的4大原则（结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进），只要理解了金字塔结构，便也能够理解其他结构的内在逻辑。

其他思维结构与金字塔结构最大的区别有两种：一是在画图的方向上的区别，决定了以上统下、以左统右还是以中心统四周；二是归类分组上是否有既定的类别和属性。

最近这几年流行的思维导图，其实也是金字塔结构的一种变形运用，它更加开放，不仅有归纳、演绎这样的逻辑思考，还增加了联想和线性思维等常见的方式，增加了创意，却降低了逻辑严谨性。

三、金字塔结构是否可以升级和变形？

通过解答上一问题，相信大家对这个问题已经有答案了，金字塔结构当然可以升级和变形，只要符合系统有序的本质，我们都可以根据实际情况对其进行升级和变形。

在第五章中，我将给大家介绍8种金字塔结构的变形使用方法。这些结构都是把金字塔运用到特定的场景之下，总结出来具有代表性、针对性、指向性的思维模型。我们在利用这些思维模型的时候仍然可以随机应变，以适应新的环境变化。甚至我们可以建立属于自己的思维模型，比如在第五章中将介绍的“T字思维”就是笔者改良他人模型并进行升级形成的自己的思维模型。所以，我们学习金字塔结构的目的是帮助自己理解结构化思维的具体原则，只要掌握了核心本质，我们在实际运用中就可以以金字塔结构作为基础，灵活变通地使用。

本章小结

在第三章中，我们学习了如何用归纳和演绎这两种方式来建立线性思维，在本章中，我们以归纳和演绎作为基础，从横向和纵向上围绕一个主题进行多次有逻辑关联的线性思考，这就是结构化思维。

结构化思维的思维模型有多种形式，其中金字塔结构最为直观和简单易懂。金字塔结构有4个原则，分别是纵向上满足结论先行，以上统下，横向上满足归类分组，逻辑递进。

在纵向上，上一层的主题是下一层子集归纳出的结论或者演绎的结果。

在横向上，子集里的每一个要素，就是归纳的多个前提，或者是演绎的推导过程。

所以，结构化思维具备结构和逻辑两个特性。我们在搭建结构的时候，无论是有明确结论的自上而下的搭建，还是没有结论的自下而上的搭建，都需要符合归纳和演绎的推导过程，保证逻辑的严谨性。

结构化思维有多种运用方式，在不同的场合都可以灵活变通，只需符合系统且有序的本质。我们在下一章中，将给大家介绍更多的思维模型。

第五章 构建思维模型

逻辑结构是大脑快速处理多项信息的思维方式，不同的逻辑结构适用于不同的场景。掌握多种逻辑结构，灵活面对不同问题，我们就能提高工作效率，快速抓住关键点。

逻辑结构是大脑快速处理多项信息的思维方式，不同的逻辑结构适用于不同的场景。掌握多种逻辑结构，灵活面对不同问题，我们就能提高工作效率，快速抓住关键点。

接下来我将介绍8种常见的模型，帮助大家加深对思维结构的理解：

①5W2H思维；

②认知圈思维；

③流程思维；

④人事物思维；

⑤故事思维；

⑥客户思维；

⑦水平思维与垂直思维；

⑧T字思维。

第一节 5W2H思维

5W2H是全面分析
事物所具备的基础思维结构，由多个英文单词的首字母缩写而成。

5W2H分别是：

谁（Who）：识别并确认主角；

内容（What）：用定性、定量的语言描述并确定具体事物或问题；

何时（When）：说明事情首次发生或者经常发生的时间点或时间段；

何地（Where）：事情发生地点、产品部位、工作流程的环节等；

为什么（Why）：查明发生的原因；

如何做（How）：如何处理、行动步骤；

多少（How much）：数量、金额、时间。

举例：团队拍大合影形象照，5W2H分别是什么呢？

为了展示团队风采，体现专业度（Why），团队的各个成员（Who），要在约定的时间（When）到达拍照地点（Where），拍摄团队大合影（What）。

请带上白衬衣、西装裤、黑皮鞋，女士皮肤只打底，不要化妆（How）。本次拍摄费用公司承担，若想单独拍摄个人形象照，100元／张，自行选择（How much）。

通过这个案例不难发现，5W2H的思考方法非常全面和实用，能帮助我们厘清思维，抓住事情的主要脉络。

我们要先理解5W2H的具体含义，才能理解每个子结构的意义，方便记忆和灵活运用，而不是死记硬背。

一、谁来做（Who）和做什么（What）

在处理任何事情时，第一步不应是如何做（How），而是谁来做（Who）、做什么（What）。

假设领导让我们去参加一次培训，但具体的他什么都没说，我们会是什么样的状态呢？

我们把自己当学员是很好的状态，会认真听课、做笔记。

如果领导强调：培训回来把学到的知识复制给其他人。

这个时候，我们不仅会认真听，而且会一边听一边想：回去怎样复制？怎样说得清楚？甚至担心自己会忘记，想尽办法录音、录像等。

如果领导强调：去看看老师实力如何，能不能请回来给公司内部员工培训。

这时，我们还会着重考察培训讲师的从业经验、授课风格，还会思考授课内容与公司现在的需求是否一致，甚至培训后还会与讲师单独沟通一会儿，加个微信方便联系。

通过这个例子，我们可以看到，谁来做、做什么是非常关键的。我们大部分人只会专注于自己的职责，如果不明确职责，我们难免会认为这是别人的事。我们只有明确要做什么，才能郑重对待。因为我们清楚地知道如果不负责、不完成，我们是需要付出代价的，比如失去面子，甚至失去奖励、失去机会。

明确谁来做和关键人物是谁，以及明确做什么，是确保结果的第一步，这就是Who和What的重要意义。

二、何时完成（When）和在哪里做（Where）

我们知道了谁来做、做什么，但是如果又没有时间期限，就会变成那句客套、敷衍的话“下次一起吃饭”，可是“下次”是什么时候呢？

我们每个人都很忙，工作、家务、陪伴家人、教育子女占据了大部分时间，如果一件事没有期限，或者是明明很短时间就可以做完的事情，却给了很长的时间，就会被我们排在众多事项之后，至于何时兑现，能否保证有充足的时间完成，都会变成悬而未决的谜题。所以在知道做什么之后，紧接着就是何时完成（When）。

有了时间因素，自然也会有空间因素（Where），狭义的空间可以指地点，比如哪条街、哪栋楼、哪家店、哪个标志建筑物。在我们需要见面洽谈、面试、签约等当面核对、沟通的场景里空间因素尤为重要，随着网络发展，空间扩展到哪个网站、哪个App、哪个按钮、哪个群。

广义的空间不仅仅指地点，还包括产品中的某个部分（如手机的屏幕、背包的背带、衣服的拉链等），或者工作中的某一个环节（如销售中的录单，举办活动中的搭建展台等）。有些人不知道自己所负责的工作在整个项目中处于什么位置、有什么价值，或者对整个项目或者其他环节有什么推动作用，就是不清楚空间的意义。

有一次，我和一个同事对接工作。她负责一个培训项目的宣传工作，给我看了一个宣传进度表，内容有物料品类、设计时间、成品时间和培训前的宣传安排。

虽然宣传步骤很清晰，也很详细，可是我却不满意。原因有两点：

第一，缺失线上宣传的部分。

这个培训是线下5天4晚+线上21天训练营打卡。宣传表里只有针对线下的部分，没有针对线上宣传的部分，这说明她不清楚线上宣传的重要性，甚至也不清楚自己的宣传工作对整个项目的作用。

第二，没有培训中和培训后的宣传安排。

这说明她不清楚宣传应安排在培训中的哪个环节，也不清楚在不同环节宣传的意义是什么。

以上两点也是我们在处理事情时容易出现的问题，所以，我们不要太快地沉迷细节，而是要了解整个项目和各个环节，搞清楚自己负责的部分是哪个环节。

这样在操作中，我们就可以随时调整细节和方法，推动事情发展，达到效益最大化（先了解整体事项和各个环节，再明确自己负责的部分，这个工作方式可能不适合新员工和没有经验的人，面对完全陌生的事项，大部分人无法短时间内接受很大的信息量，了解得越多，可能越有负担）。

三、为什么做（Why）

在知道谁来做、做什么、什么时候完成，以及在哪里做之后，我们已经了解了事情的大概，对事情有了初步的认知，接下来还要解决意愿性问题，就是“为什么做”（Why）。我们只有理解了原因，才会心甘情愿地去做，并且做好。套用我在培训时经常说的“讲这个内容对他有什么好处”，我们或者对方做这件事有什么好处呢？是成长进步，还是荣誉利益？具体的好处是什么呢？做过销售的人都会有一个习惯，就是把好处具体到数字或者用案例来打动对方。

“和我们合作吧！”

“和我们合作是很好的选择，××店和你们店是一样的客户定位和价位，通过我们的App，他们的店上个月成交了100单，交易额超过20000元，租金、水电费就解决了。”

对比以上两个对话，如果你是店家，是不是愿意和后者合作？也许合作的公司、内容并没有变，只是一个人提出需求，另一个人还告诉我们好处而已。

“为什么”就是做这件事的理由，说服每个人的理由。

四、如何做（How）

我们有了做一件事的原因，知道了自己手头上这件事情的重要性之后，接下来就是如何着手去做（How）。

“如何做”的部分往往是最费时间和精力的，这一部分直接决定了我们能否完成目标。所以“如何做”不仅要写出实施的多种解决方案，还要把解决方案对应的关键步骤梳理清楚并罗列出来，确保大脑对整个事项有着清晰的认知，从而在执行的时候不至于丢三落四、虎头蛇尾。

这里举两个行动步骤的例子。

1. 如何从低效努力转变为高效努力：

①认清事实；

②找回初心；

③重新行动。

2. 如何用提问帮助别人找到答案：

①克制表达的本能，先不说；

②用封闭式提问确认对方的问题；

③表示自己不知道答案，但是愿意一起探讨；

④连续提问。

看完两个例子以后，你知道该如何行动了吗？如何认清事实？如何找到初心？如何重新行动？

怎样克制表达的本能？如何连续提问？问到什么样的结果才算是帮助别人找到了答案呢？

很多时候，解决方案看上去完美无缺，却没有行动的抓手，无法落地。这是因为我们没有考虑到执行方案的人的焦虑、困惑和难处，只是一味地从自身的角度出发，用一些冠冕堂皇的步骤把问题分解掉。

我们部门一直都在宣传公司开发的学习小程序，让经销商在小程序上学习课程。我们每次都会告诉经销商这个课程如何如何好，让他们购买和学习。

某次，我在一个人资群分享《如何借用工具落地培训》的时候，很多HR问我“小程序在哪里找”“在哪里看”。我突然醒悟了，我们的经销商可能根本就不知道小程序在哪里、如何进入小程序，那么，何谈让他们来听课和落地培训呢？

紧接着，公司举办万人大会，我们部门的员工对来参加万人大会的经销商进行询问，果不其然，除了20%的优秀经销商，大部分人根本就不知道小程序从哪里进，也不知道如何听课……

经过这个教训之后，我明白了真正的“如何做”有三个关键点：

第一，谁来行动，要因人制宜。

如何做得详略、深浅由执行的人决定，他的教育背景、经验、工作习惯决定了他能否理解行动的各个环节，也决定了每一步细化到何种程度，所以首先要明确执行的人（虽然前文已经有Who，但是我们常常拿自己的标准去衡量别人，“自以为”写得很清晰，“自以为”沟通到位了，这样的事很多，所以有必要再次强调）。

第二，行动能实施，不是空中楼阁。

假设我们想要减肥，给自己制订的行动方案是1天做1000个俯卧撑，我们能做到吗？如果做不到，这样的行动方案就会被丢在一旁。所以行动的每一步应该都是能够实现的，在过往执行力的基础上增加20%的难度或者数量是正常的设置，但是增加到200%就是形同虚设的。

第三，行动步骤具体、翔实，让执行的人看完步骤后就能知道如何行动。

在行为科学中有一条MORS法则，也称具体性原则，它对行为作了明确的定义：

M：Measured，即可测评，可以衡量和计算出做了多少；

O：Observable，即可观察，无论是谁看到或者听见，都知道这事怎么做；

R：Reliable，即可信赖，让多个人来看，他们都会认为是在做同一件事；

S：Specific，即明确化，谁来做、做什么、怎么做，都很明确。

同时具备以上4个要素，才能称为行为，关注行为就必须像这样彻底消除含糊性。

例如：

“做仰卧起坐20次”，而不是“做减肚子的运动”；

“不断问自己为什么要做这件事，问到最能说服自己的理由”，而不是“找到初心”；

“每天安排3次与其他部门的员工交流的机会，在每周一次的部门会议上公布结果”，而不是“加强员工之间的沟通交流”；

“面带微笑，正对对方，声音洪亮地说‘您好’，保证5米外也能听到，同时点头示意”，而不是“好好打招呼”。

不要用大而化之的概念表达，而是用动词和量词等明确的词语来定义行动。

五、多少（How much）

最后还有一个常常被忽略的H，是How much（多少），指的是我们需要处理的事情的数量、价格、花费的时间长短，“多少”的核心理念是成本，数量多少和价格高低决定了成本，时间也是成本。成本的概念在财务和企业经营里是至关重要的，这会影响企业的生存和发展。当然，成本对于我们自身的发展也很重要，毕竟时间是有限的，用在了拜访客户，就无法用在培训学习上。

成本对应的概念是收益，收益有时候无法量化，比如我们做一个广告或者举办一场有影响力的活动，对受众的影响可能长达三五年，但是我们却无法统计到这样的收益。

虽然我们无法量化收益，但是我们可以精确控制成本，把成本最小化，有成本意识，这是主管与经理之间质的差别之一。

在理解了5W2H的含义之后，我相信大家已经可以做到无须提醒就能列举出5W2H所包含的全部内容，最后让我们做两个练习题来加强巩固一下吧。

练习：请写出以下事件的5W2H。

1. 与家人商量自己明年的目标。

2. 与同事商量部门聚餐的事宜。

参考答案：

1. 与家人商量自己明年的目标。

Who：自己、父母。

What：商量自己明年的目标，主要是工作、生活、财务三方面。

When：本周六晚餐后。

Where：家。

Why：就自己明年的目标与父母达成共识，让父母理解自己，不为自己操心。

How：①周五与父母提前约好时间；②周六晚饭后，拿好纸笔，与父母开始沟通；③告知父母明年的计划以及原因，包括工作上向领导提出晋级的想法，学习上要考取一个职业资格证，财务开支上打算购置一辆车；④听取父母意见，并做好笔记；⑤达成共识，愉快地结束沟通。

How much：预计时长1小时。

2. 与同事商量部门聚餐的事宜。

Who：整个部门包含自己在内共7人。

What：商量本季度部门聚餐事宜，确定具体的时间、地点、内容、主要负责人。

When：本周五周例会后。

Where：例会会议室。

Why：聚餐是提高部门团队协作的重要活动，为了让大部分的人对本次活动感到满意，所以要听取大家的意见，并且确定好活动时间，方便大家提前安排工作。

How：①发送会议通知；②提前准备3个备选方案；③会议当天上午再次提醒所有人参会；④会议首先明确聚餐时间及费用标准，与大家达成一致；⑤公布三个备选方案，让大家投票或者提供其他方案；⑥按排班确认本次活动负责人，并且让负责人再次强调聚餐时间和地点。

How much：公司标准100元／人，尽量控制好成本，实际超支部分，参加聚餐的人员平摊。

5W2H的思考方法是结构化思维中比较简单的思维模型，它的结构示意图如下：

图5-1 5W2H结构图

经过这一节的学习，我们对5W2H思维模型有了基本的了解，想要升级对思维模型的认知，首先我们自己就要知道我们是如何进行认知的，认知本身也是有模型的，接下来让我们重点学习认知圈思维。

第二节 认知圈思维

是什么（What）、为什么（Why）、如何做（How）是人类认知事物的过程。所谓认知事物，就是从未知到已知，再到建立对这个事物的看法的全过程，因此称其为认知圈思维。

一、是什么（What）

（一）“是什么”

“是什么”，这是我们认知事物时首先要确定的概念。比如“这是一个水杯”，当我们知道了这是一个水杯之后，就不会用这个水杯打电话。

这一点很关键，当一个新产品不能被人们广泛使用时，我们除了考虑功能、价格、营销等因素，还需要考虑这个产品在没有说明书的情况下，能不能方便人们使用。也就是说，这个新产品本身能不能向人们解释清楚“它是什么”。

一个水杯形状的手机，正常人对它的界定都是水杯而不是手机，这时，人们对这款产品的认知度不会特别高，因为人们只会认为水杯是用来喝水的，而不是用来打电话的。这就需要用大量的广告刷新人们的认知，才能让大家理解：原来这是手机啊！

所以，当我们接触一个事物时，首先要清晰地界定概念——它是什么，而不是糊里糊涂地被一个模糊的概念吸引。

很多年前我刚上高中，那时候数码产品并不发达，学生使用的工具并不是手机或者学习机，而是电子词典。那是一种可以查单词、查公式的简单工具。我很羡慕别人都有，也想买一个。那段时间正好天天看到电视上的广告，某知名厂家推出了一款新的电子词典，命名为“数码词典”，并且不断地强调“要买就买数码词典”。在广告的驱使之下，我跟父母软磨硬泡，要求一定要买数码词典。选购时，我询问导购：“有没有数码词典？”导购反过来问我：“你知道什么是数码词典吗？不要被广告蒙蔽了！”我哑口无言。

虽然我还是购买了那款数码词典，但是导购的问题始终萦绕在我的心头，在后来的使用中，我与同学的电子词典做对比，发现除了词汇量大一些，以及有输入记忆功能，再没有其他的不同。不到几个月，我再一次逛商场的时候，发现这款数码词典直降了400元。这个教训我至今记忆犹新，让我在后来每一次接触新事物的时候都会去查证清楚，这个新事物到底“是什么”。也因为养成了这个习惯，我渐渐成了朋友圈里的“百事通”。

除了自己要清晰地知道“是什么”，在向其他人阐述表达时，也要能解释清楚“是什么”，除非这个“是什么”大家都已经心知肚明。

解释“是什么”的时候，要用一到两句通俗易懂的语言简单概括，
不建议用长句，或者用很多复杂的概念解释，这会影响人们对于新事物的认知。

网络上曾经流行过一个笑话：

我接到一个电话，对方自称是某大学的总裁班招生，我说感兴趣……

对方：“您从事什么行业？”

我：“IT和通信的周边服务。”

对方：“能具体点吗？”

我：“在人群密集的街道和地下通道提供咨询和直营销售。”

对方：“能再具体点吗？”

我：“是智能高端数字通信设备表面高分子化合物线性处理。”

对方坚持问道：“能不能通俗点？”

我：“手机贴膜……”

这个笑话除了能体现出原创者的包装水平，还能看出复杂概念、专有名词组成的长句只会影响别人对事物本身的认知。所以，当我们在解释“是什么”时，要用短句、非专有名词、常见概念。如果无法用简单易懂的话语解释，就可以用类比的方式：将军之于士兵，就像火车头之于车厢一样；赞美孩子的作用，就像太阳对花朵的作用一样。

（二）至关重要的适用边界

解释“是什么”的时候，用概念解释是基础，还需要加上适用边界。适用边界的意思是合适的使用范围，也就是给这个事物画一个圈，仅限圈内使用。如果我们知道眼前的是一个塑料水杯，我们就不会用沸水煮它；如果是一个玻璃杯，我们就会轻拿轻放。

适用边界是非常重要的，我们总是想要包治百病的药，或者追求一个概念、一套流程、一套方法就能解决所有问题，或者在所有的场景下都能适用。但是，有没有包治百病的药？没有，所以也不可能有能够适应所有场景下的概念、方法和套路……它们都只能在一定的有效范围内使用，这就是适用边界。

查理·芒格有一句话是：“手上拿着锤子的人，看什么都像钉子。”这句话就没有边界，如果手上拿着锤子，并且给这个锤子画下一个“只能锤左面墙上的钉子”的适用边界，我们就不会拿锤子锤右面墙上的钉子，更加不会出现看什么都像钉子的情况。

现在网上经常流传一些方法论，大部分人不会去了解这种方法的适用边界，而是盲目地直接试用。结果就是有的人说很有用，但更多的人觉得没有用，还浪费了自己的时间和精力。比如，曾经流传一时的“减压神器”填色画本《秘密花园》，网上曾经秀出各种绚丽的填色图案，又是源自韩国的创意，无论是书还是专用的水彩笔，价格都是普通市价的几倍。然而，买回来能填完整本书的人没有多少，感受到减压效果的更是寥寥无几，大多是只画了两三幅图，发现自己填色效果与网上秀的图，是买家秀与卖家秀的区别后，这一“减压神器”就成了孩子的玩具。

出现类似这样的尴尬，其实并不是因为这些方法论不好用，而是没有给这些方法论划分一个适用边界——在什么样的情况下才能用这个方法论。
我们都知道没有一样东西能让所有人都喜欢，同样也没有一种方法能适用所有情况，所以提前了解适用边界，既能节省我们的时间和精力，又能在合适的方法、事物里游刃有余，从而产生自信和成就感。

再举个简单例子，相信大家对“目标”这个词不陌生。“目标”是个很奇怪的东西，有的人喜欢定高目标，比如，老板开会的时候，他会说：“去年课程购买量是10000人，那么今年的目标就要定2万人。”

有些人定的目标就比较保守，去年是10000人，今年会定12000人，按照市场20%的增长率来定目标。也有些人定的目标比较柔软，他不会去定一些非常具有刺激性，与业绩关联的高分目标，他可能会定一些行动上的指标，比如发100张宣传单这种很容易达成的目标。

就定目标而言，我们可能有大目标，有小目标，有稳定的目标，有超越××的目标，那到底哪一个目标才是对的呢？

请各位一定要理解，每一种定目标的方式，都是对的，也都是错的。因为任何一种理论、方法，它都有它的适用边界，也就意味着，我们每个人在不同的阶段定目标的方式和方法也不一样。

比如，当我们还不够自信的时候，我们就应该定“建立自信心”这样容易达成的小目标；当我们有了一定的自信心时，我们应该定一个踮起脚就能达成的目标，来提升我们的能力；当我们能力已经进入瓶颈期时，我们应该定一个高目标来刺激自己，超越自我……

任何概念、方法论，如果不讲适用边界，都是在耍流氓。

当我们接触到任何“是什么”时，一定要询问它的适用边界是什么，也许告诉你“它是什么”的人并不知道什么是适用边界，那么你就要问：是在什么场景下、环境下、条件下，使用这个“是什么”。当我们自己总结经验时，也一定要加上适用边界，只有这样，我们才能总结出一件事情在不同的发展阶段，所适用且正确的方式方法。当我们能把一件事情所有的发展阶段都总结出其适用的方式方法时，我们就能形成体系，成为领域专家。

（三）如何给“是什么”加上适用边界？

当我们明白任何事物都有适用边界之后，可以通过调研、分析和实验等方式确定事物的使用范围。

调研就是搜集事物的表现、情况等信息，通过对比、分析数据，确定在什么样的情况下适用，在什么样的情况下不适用，并得出最终的结论。

当然，在这个过程中，调研搜集的数据是否合理（是否做到了尽可能多地搜集数据、有没有样本偏差等）、参与数据分析的人是否抓住了关键点（能否归纳出正确的适用边界）、得出结论前有没有进行验证等，都会决定调研的准确性。

分析就是剖析事物产生的原理、运行的底层逻辑，或者遵循的发展规律。

比如，灯泡要轻拿轻放（适用边界），因为灯泡外层往往是玻璃制品（产生的原理）。语言表达是通过声音的方式传递信息（底层逻辑），那么不利于声音传播的场合就不适合语言表达（适用边界），类似场合有图书馆、音乐厅、电影院、高级西餐厅等。

再如，父母说自己牙齿不好，让我们帮他加热苹果。这时候我们分析苹果的发展规律：加热后会变酸，反而会造成父母的牙齿酸痛，所以最好不要加热（适用边界）。

实验就是动手尝试，没有验证过不要妄下定义。

就像苹果加热会变酸一样，我们需要真的去加热一个苹果尝一口，才能知道苹果到底能不能加热。在实验的过程中尽可能保证条件足够客观，不会因为外力而影响到实验的结果。比如加热苹果时，我们一般都会用水煮的方式，所以要用白开水，不要加入盐水、糖水或者牛奶等。这样我们就能判断到底是因为加热而变酸，还是因为水质的影响苹果变酸。如果多次重复实验，就要尽量保证每一次的外在环境基本一致，同样的时间段、人、物品、湿度、温度等，把外在环境的影响降到最低。

通过调研、分析和实验等方式确定事物的适用范围，接下来就是用通俗易懂的语言来描述适用边界，我们可以从以下几个方面来描述（可以列举其中一种，也可以多种组合使用）：

1. 时间（适用或者不适用的时间、时间段）：旺季、淡季，冬天、夏天，三个月、半年。

2. 空间（适用或者不适用的地点、部位、环节）：办公室、家、公园，室内、户外，事物的某个部位，工作中的某个环节。

3. 对象（适用或者不适用的人、物品）：新客户、老客户，学生、家长、老师，员工、主管、老板，初学者、有一定经验的人士。

4. 目标：解决××问题，达到××效果，实现××目标。

举例：

①“721”的盈利模式适合开在社区的店铺（空间、对象），解决社区内引流难的问题（目标）。

②陌生拜访的方式适合内心坚强的销售员（对象），每天要挨家挨户地拜访很多客户（时间、空间），虽然辛苦，却是开拓市场、寻找客户最好的方式（目标）。

③这辆越野车无论是在崎岖的山路、泥泞的草地，还是平整的公路上都能轻松跨越（空间），但是这款车对油品非常挑剔，而且维修网点较少（对象）。

通过阐述以上内容，总结“是什么”（What）的公式如下：

A是什么，适合谁在什么情况下使用，达到什么目标。

其中“是什么”是界定概念和划分范围，要通俗易懂，用两三句话（短句、非专业术语、通俗概念、类比）说清楚适用边界，包含时间、空间、对象、目标等。

二、为什么（Why）

介绍了“是什么”之后，接下来就要说清楚，这种事物与主角之间的关系，主角为什么要用这样东西？对他有什么好处？

在培训的时候，我们经常会问：“你为什么要听这堂课，这堂课能够帮助你解决什么样的问题？”

销售产品的时候，我们会跟客户说：“这个产品对于你而言有很大的好处，买了这种产品可以让你省时省力又省心。”

这都是在解释“为什么（原因）”，其实也可以说，“为什么”是一种驱动力。

在我们知其然而不知其所以然的时候，面对“是什么”的态度往往是困惑、不重视，甚至带有挑刺儿的心理。当理解了“为什么”之后我们才会产生同理心，去理解和重视。

有一年，我们公司举办万人大会，门票是纸质的，入场时，由于验票需要人工一一查看，导致排队很长。那些来参加万人大会的经销商和合作伙伴，对工作人员怨声载道。我们不理解为什么要用纸质票，无法向参会人员解释，受了一肚子的气，无处发泄，对举办部门也没有好脸色。

大会后的复盘会上，领导让我们提建议，基本所有的工作人员都站起来吐槽，说这一次的票务工作很失败，为什么不能用电子票呢？直接各个通道口扫一下就可以通过，不需要人工，能节省很多的时间和精力，也能够提高参会人员的满意度。

这时，后勤负责人站起来，微微一笑，对大家说：“你们说的方法，我们都想到过、询问过、尝试过，但是不行，只能用最原始的纸质票以及人工检票的方式，这是为什么呢？因为我们参会人数太多了，电子票无法转赠，扫码的技术也不支持这么庞大数量的验票，公安部门也不允许我们用电子票的形式，并且我们的场地只能容纳1万人，公安部门要保证参会人员在1万人以内，每一张票他们都要盖章，这不是电子票可以做到的。”当我们理解了其中的原因之后，怨气瞬间烟消云散了。

如果负责人早一些说出“为什么”，我们面对那些怨声载道的参会人员时，就能合理解释，相信参会人员也会表示理解，并且安心地等待入场。

在不知道“为什么”的时候，我们是以自己的角度、自己的利益为出发点权衡这件事。如果对于我们有好处，也就罢了；怕的是对我们没有好处，而且我们又不理解为什么要这样做，换来的只有消极怠工。当别人告诉我们“为什么”、这件事的意义何在后，从我们没有关注到的角度或者是从大局出发，我们就会乐于接受，并且认真做好这件事。所以知道了“为什么”，其实是给我们自己或者他人以驱动力。

询问“为什么”的方式，常见的有以下3种：

第一，为什么存在？即询问一个事物的由来。

你为什么坚持读书？这背后一定有原因，才会让你产生要坚持读书的想法。

乔布斯为什么要做苹果手机？这背后一定有一个原因。

黎甜为什么要写一本书？这背后同样也有一个原因。

这个事物背后的原因就是其存在的缘由。

第二，为什么选择？换句话就是，你为什么做出这个选择？

为什么你会买华为的手机？

为什么你会下雪天出门采买？

为什么你会做培训师？

这类问题的背后都是一种选择。你可以买任何品牌的手机，为什么单独挑中了华为？你可以选择晴天出门，也可以选择下雨天出门，或者为什么你要在下雪天出门？或者说，你在下雪天可以不出门，为什么你选择了下雪天出门呢？每个人面对的职业也是各种各样的，可以做销售，可以做人事，可以做工程师，可以做设计师，为什么你偏偏要选择培训师呢？所以，说到底就是：为什么你会做出这个选择？

“为什么选择”与“为什么存在”的区别在于，“为什么选择”是与其他选择对比之下做出的；而“为什么存在”，是从无到有的。

第三，为什么重要？

为什么不宜长时间看手机？因为长时间看手机影响视力。

为什么要办护照？因为公司随时有可能安排你去国外出差，所以办好护照比较方便。

为什么孩子3岁之前可以满足他的一切需求？因为孩子在3岁之前只想知道一件事，那就是父母爱不爱自己，满足他的需求，就是在告诉他，父母都爱他，从而帮他建立起安全感。至于规则可以在3～6岁，他有了安全感和顺序意识之后建立。

上述这些简单的问题表面来看是在答疑，实际上是在解决重要性的问题。不宜长时间看手机的重要性，办护照的重要性，满足孩子需求的重要性等，这种重要性是为了引起对方的理解和共鸣，让对方重视。

询问“为什么”往往不是一次就可以的，我们要连续问几次“为什么”，以达到追根溯源、找到底层逻辑的效果。

就像上面问：“为什么要做培训师？”

假设对方回答：“因为我喜欢舞台上展示自我的感觉。”

我们可以继续发问：“你为什么会喜欢舞台上展示自我的感觉呢？”

对方答：“因为我喜欢站在舞台上受众人注目，感觉自己是人群的中心。”

我们还可以继续提问：“你为什么喜欢受人注目呢？”

这时，每个人的答案都不一样，不同的答案会直指不同的根源，有的是父母教育的因素，有的是家庭环境，有的是性格。

对于我个人而言是性格原因。这时可以对我这种性格进行分析，甚至可以推导出其他适合我这种性格的职业，或者是分析我这种性格的特征表象，然后告诉其他跟我同样性格特征的人，他们也适合做培训师。

丰田有一个口号是：当发现产品有瑕疵时，至少问自己5次为什么。

询问5次“为什么”，能帮助我们找到问题的本质。

三、如何做（How）

职场中的人对于“如何做”“怎样做”是最执着的，我们从接触工作开始很长一段时间内学习的都是如何处理好一件事，怎样做表格、怎样听电话内容、怎样汇报工作、怎样做项目，都是“怎样做”。

“怎样做”有两个构思方法，第一是目标拆解法，第二是对症下药法。

第一，目标拆解法，就是把需要达成的目标进行拆解，常用在销售中。

1万元的营业额怎么达成呢？我们可以通过拆解落实到每一个销售人员身上，根据每个销售人员过往的工作能力，分摊不同的额度。除了拆解数值，还可以拆解工作任务。想实现一个目标，我们可能要做三件事，这三件事我们可以分别拆解到具体负责的人身上，比如办一场培训班，需要讲师、助教、后勤人员等，我们就可以对应找到具体的人，让其负责对应的事项。

需要注意的是，当我们将目标或者是工作任务进行拆解之后，还要管控这个人能否达成，这就需要激励和监督。如果不能形成管理的闭环，往往就意味着拆解形同虚设，最后落实不到结果。

第二，对症下药法。问题之所以产生肯定是有原因的，我们就针对其产生的原因，选择合适的解决方案。

在挑选解决方案时，很多人都充满了个人偏好。有的人偏好第一印象，有的人偏好第二印象，有的人偏好过往经验，有的人偏好大胆创新，这都是凭个人意志做出的选择，而不是解决实际问题。

比如，我们想提高1万元的营业额，达成这个目标的方式有很多，可以招聘两个销售人员，可以谈下一个销售渠道，也可以做一场活动。但是，具体选择哪一种方法，就要问一问：“为什么之前的营业额达不到预期呢？是销售人员的销售技巧不过关，还是团队成员不齐心？或者是销售活动老套，没有了以前的人气？”

针对不同的问题对症下药，才是寻找“如何做”的关键法门。

学习认知圈思维，不仅能让我们认知事物更清晰明确，在日常表达上也能让我们更有说服力。

这是一个保温杯，它的保温效果非常好，80摄氏度的热水倒进去，24小时后还能有70摄氏度。

这是一个常见的介绍产品的话术，可是我们仔细分析，就会发现这句话从头到尾都只有“是什么”。“保温效果非常好”，讲的是功能特性，属于“是什么”；“80摄氏度的热水……”是在举例证明，证明它的功能跟特性是非常好的，所以，这句话始终在说“是什么”。

如果想要把认知圈思维都嵌入进去，我们可以怎样说呢？

这是一个保温杯，它的纳米材质和嵌入式封闭接口，可以让它的保温效果达到最高级，84摄氏度的水倒进去，24小时之后还能有70摄氏度，半夜起床，也能喝到一口温热的水。无论是出差还是旅行，都能一路温暖。

“这是一个保温杯”属于“是什么”；“它的纳米材质和嵌入式封闭接口，可以让它的保温效果达到最高级”，这是在讲“为什么”，为什么它有最高级别的保温效果。“怎样做”是具体的运用场景，保温效果这么好的保温杯，可以用在什么场景呢？半夜起床可以用，出差、旅行也可以用。把具体的使用场景嵌入话术里，可以让人们产生一幅非常具体的画面，瞬间有了购买的欲望。

认知圈思维的表达是不是比只讲“是什么”更有说服力？

练习：请将以下话术用认知圈思维表达出来。

1. “领导，我打算让小张提前转正，他表现很优秀。”

2. “小王，我给你推荐一本书，黎甜的《结构化思维》很不错！”

3. “不要喝减肥茶，对身体不好！”

参考答案：

1. “领导，小张入职这段时间的表现非常优秀，连续完成了两个大项目，他的工作态度和能力都是有目共睹的（是什么），我想我们应该给予他奖励，一方面是激励他，另一方面也可以刺激那些老员工，让大家知道，努力认真地工作就会得到赏识（为什么）。所以，我建议让小张提前转正（如何做）。”

2. “小王，我最近在看一本思维方面的书，轻松易读（是什么），你不是一直想提高思维能力，但是怕经典著作看不懂吗？这本书你一定看得懂，没有多少深奥的专业名词，都是从生活工作中常见的案例进行分析，你一定喜欢（为什么），就是黎甜的《结构化思维》，你赶紧买一本（如何做）。”

3. “减肥茶最主要的作用是通便（是什么），刚开始喝能排掉一些宿便，体重自然下降，显得好像很有效果，但是并没有减掉脂肪，一旦停用就会反弹。有些减肥茶不仅达不到真正的减肥目的，喝了以后还会经常拉肚子，导致胃肠功能的紊乱，对健康非常不利（为什么）。所以我建议你还是不要喝减肥茶，管住嘴、迈开腿才是减肥的正确且安全的方法，喝茶可以喝普洱，能解油腻（如何做）。”

What—Why—How模式：是一个比较完整的认知过程，我们在实际运用中，常常会忽略其中一个或者两个环节。

What—Why模式：知道是什么，也知道原理或者动机，就是没有说明“如何做”，要么是没有想到解决方案，要么就是隐藏了解决方案。抛开隐藏商业机密这种情况，如果我们常常陷入“What—Why模式”，就会成为空想者，只提出问题，而不会解决问题。

What—How模式：知道是什么，也知道“如何做”，却不明白“为什么”，这往往是工作前5年的职场人拥有的思维模式，只关注如何做事和想着把事做好，却不会思考背后的原因，正是“知其然而不知其所以然”（如果只有其中一项，例如只有“What”，则只是一个思维点，没有连成线，称不上思维模式）。

建立完整的认知过程，能让我们思考全面，不会陷入牛角尖里。

那么，这三者之间的顺序可以变化吗？

当然可以。我们可以根据自己的思维习惯、表达习惯，还有当前的状况综合考虑，调动三者的顺序。有很多人认知的顺序是“What—How—Why”（是什么—如何做—为什么要这样做），比如：这种BB霜（是什么）要点在脸上，而不是涂抹（如何做），因为它的延展性不强（为什么）。

也有人的认知顺序是“Why—What—How”，比如：女孩子气血不足，冬天容易手脚冰凉（为什么），可以用持续发热的暖贴（是什么），只要贴在肚子或者腰上，就能温暖一整天（如何做）。

在这些顺序中，“How”放在开头的情况是比较少的，因为“How”是要有主语的，否则“谁”来做呢？不知道谁来做，我们就会陷入迷茫之中。

在这些变化的顺序之中，有一种顺序需要单独分析，它到底有何独特之处呢？

四、黄金圈思维

“是什么（What）”是事物的定义，是外层的，也是最容易被感知的部分。就好像我们能清晰地界定这是一部手机还是一台电视机（What），却不容易弄懂中间的原理（Why），更加无法做出一部手机或者一台电视机（How）。

所以认知的顺序是：What—Why—How，这个顺序适用于我们对已知事物的认知清晰的情况，那么对于未知事物的认知顺序是什么呢？

汽车大王亨利·福特说过：“在汽车出现之前，问消费者想要什么，他们会告诉我：‘要一匹更快的马！’”在汽车出现之前，人们无法认知“汽车是什么”，而创造者是从“为什么”（Why）开始，到“如何做”（How），最后才创造出汽车“是什么”（What），这就是黄金圈思维（也称黄金圈法则）。

黄金圈思维模式的提出者是西蒙·斯涅克（Simon Sinek），他在TED“伟大的领导者如何激励行动”的演讲中提出“Why—What—How”的思维模式。西蒙在他的演讲中举了一个非常精彩的例子，说明同样是销售计算机的语言，从“为什么”出发和从“是什么”出发有多么不同：

一般人是这样开展营销的：“我们生产的计算机性能非常好，外表美观，携带方便，怎么样，买一台吧？”这是在告诉大家，计算机的特色是什么（What）。

苹果公司的营销是：“我们做的每一件事情，都是为了突破和创新。我们坚信应该以不同的方式思考，我们挑战现状的方式是把产品设计得十分精美，使用简单、界面友好。我们只是在这个过程中做出了最棒的计算机，想买一台吗？”

苹果公司的广告语向人们传达的是它的价值观、目标，为什么制造这台计算机。我们每个人都渴望着突破自己的现状，都想追求更好的事物，这是人类的天性，苹果公司告诉你：“我也是这样，来吧，上我的船，我们是一类人！”这是在说深层逻辑（Why）。

黄金圈思维模式是一种由内而外的思考方式。

黄金圈思维从原理开始，先弄清楚“为什么”，搞定意义和价值观；然后再回到战术层面，我们应该“怎么做”；最后才是了解我们做的“是什么”。

Why：思考为什么要这么做，我们的目标、意义、价值观；

How：采用什么方法、措施；

What：我们的产品表现形式。

例如：

Why：

①消费者想要更快的马，而马做不到；

②消费者想要的是更快的交通工具，方便出行。

How：用工具取代马。

What：一种基于机械的交通工具，比马快！

苹果公司Why的层面是“Think different”；How的层面是“极致的用户体验和先进的技术”；What的层面是iPhone，高清视网膜屏、超薄的金属拉丝外壳等。整个公司的产品都是围绕“Think different”这个理念，所以它并没有像当时其他的手机厂商一样一味地追求通信质量，而是研发出独一无二的iPhone。

做产品通常也是先从需求的角度考虑，也就是Why的层面，挖掘用户本质的需求，然后从How的层面考虑如何实施。比如，是用一个线下服务方案，还是一个互联网产品解决这个问题？最后再从What层面去考究，采用什么材质、交互方式、视觉表现。

查理·芒格说过：“询问自己一个又一个为什么，你就能更好地思考问题。”这个不断询问自己“为什么”的过程就是黄金圈思维运行的方式。

知道了什么是黄金圈思维，我们也用黄金圈思维的方式问一个问题（Why）：为什么要用黄金圈思维？

因为先从Why思考，更容易发现事物的本质。

例如，国内的几家旅游业巨头都会涉足酒店行业，因为人们旅行总要住酒店，确定了What，然后就是不断地围绕What去做How，如何让酒店更舒适，如何让居住更方便等。

但是Airbnb则是反其道而行之，旅行为什么一定要住酒店？人们需要的真是酒店吗？可能很多人需要的就是一张床和一顿早餐。

这就是黄金圈思维的威力，把“Why优先”的思考方式当成习惯，能更深层次地理解用户的真实需求，直击问题的本质。

在表达时，我们想说服对方，特别是预料到对方可能不会接受、难以接受的时候，也可以用黄金圈思维。

例如，我们在做项目介绍时：

首先，告诉对方，我们为什么要做这件事。（因为消费者存在痛点，找不到好的服务和产品。而目前的行业，又没有人去关注和解决。）

然后，告诉对方，我们会怎么做、如何做才能帮助消费者，满足他们的升级需求。

最后，告诉对方，我们具体做了哪些事情，产生了怎样的效果。

本节介绍了由What、Why、How三者组成的多种思维模式，这些都是构成人类认识事物过程的主要思维模型。我们可以运用这些思维方式去学习新的事物、创造新的事物，以及升级固有的认知。认知圈思维适合认知已有的事物，而黄金圈思维适合创造新事物，它们的结构化模型如下：

图5-2 认知圈思维

图5-3 黄金圈思维

第三节 流程思维

流程思维，顾名思义，就是在处理事情时，从事物发展的流程上进行思考和把控。流程思维是按照时间顺序（也是步骤顺序），将一个事件进行分解，可以将其简单地分为事前、事中、事后。对“前、中、后”的把控，以及对“前”和“后”程度的拿捏，就是流程思维的艺术了。

我们先来看一个案例：

李先生原来是一家外企的行政经理，后来跳槽进入某快速成长型民营企业，做总裁办主任，直接向公司老板兼CEO汇报工作。

走马上任后，老板交给他的第一项任务是写一份会议管理制度，以提升公司会议管理水平。

李先生问老板：“出台会议管理制度的目的是什么？当前的会议管理存在什么问题？您期望我通过会议管理提升达到什么目标？”

老板想了想，告诉他：“公司开会有组织、无纪律，按计划9：00召开的会议，经常要拖到9：30人才能聚齐。正式召开，效率非常低下，我希望通过这个制度，有效地解决会议出席不准时、会议效率低下的现象，给公司会议管理带来明显的改观。”

明确了目标之后，李先生马上拟订了一份“关于强化会议纪律的管理规定”，里面明确了会议签到要求、会议纪律管理要求，如手机调成振动模式、不允许带笔记本电脑等。

制度出台后，李先生通过检查、考核等方式严格执行制度，受益于过往外资企业训练有素的执行督导能力，一个月下来，会议纪律有了明显的提升，迟到、缺席的现象几乎没有了。对此，老板给予了他高度的肯定。

可是好景不长，几天后，老板把李先生叫到他的办公室，对他说：“你这个会议制度还是不行，需要修改。”

李先生非常纳闷儿：不会吧，难道还有会议纪律问题？

他谨慎地问道：“老板，会议纪律还有哪些问题呢？”

老板：“会议纪律是没问题了，但会议室管理有问题，太混乱了。前两天，我去参加公司月度经营检讨会的时候，我发现开会的时候，会议室没有人打扫，里面很乱，会议设备也没有准备就绪，影响了会议的效率，你得好好整治一番。”

李先生接到任务之后，马上写了一份“关于加强会议室管理的规定”，发布之后亲自督导执行。一周后，会议室管理有了明显改善。看着会议室的管理井井有条，李先生不由得暗自得意起来，心想，老板一定会对他大加赞赏。

一个月之后，老板又将李先生叫到办公室谈会议管理的事情。没有想到的是，老板对会议管理仍然不满意。

李先生怯怯地问道：“会议室管理有什么问题吗？”

老板回答说：“会议室管理是没有问题了，但我又发现公司存在会议跟进不到位的问题，我们开了很多会议，最后没有几条决议得到落实。决议如果不执行，召开会议有什么意义呢？”

李先生说：“那我赶紧去写一个‘强化会议跟进管理的规定’。”

老板说：“你先别急着写，你能否一次将会议管理制度写到位，实现会议管理的有效管控呢？我需要的是系统的会议管理制度，而不是打补丁式的会议制度。否则一个会议管理我都不知道你要整出多少制度，这种管理太散了，让人不放心。”

提出问题、分析问题，然后去解决问题，是李先生的强项。

可是老板这次不说具体问题，要求解决会议管理的所有问题，这个时候，李先生感觉非常迷茫，真的是无从下手，束手无策。

我们可以看出，李先生执行能力非常强，并且擅长分析问题、解决问题。但是，在老板没有提出具体问题时，他就无从下手了。

如果把企业的员工进行简单的职责分层，普通员工的职责就是做好自己手头上的工作，也就是做好执行；主管的职责是管好自己所负责的这一项工作，也就是落实执行，对月度目标负责；经理层是分管某一方面的工作，要思考清楚“怎样做”（如门店经理就要想清楚盈利模式，培训经理就要想清楚培训方案），并且确保达成年度目标。

每个层级各司其职，让公司良性运转。由此可见，李先生在制度完善的外企担任经理一职是在完善的制度之下落实执行的工作。而正在高速发展的民营企业，制度还没有完善（即使完善也是阶段性完善，随着企业的发展还需要继续完善各种制度），他需要做的是使用全面解决问题的思维，由小至大，由点到面，自始至终。不是针对一个一个的问题点去解决，而是从一个问题点切入，解决这个问题所在层面的整体问题，运用流程思维可以很好地达成这个目标。

当老板不直接说出会议管理的所有问题时，李先生无从下手，是因为他还没有建立起流程思维，无法对一个事情全面地思考，更不要说解决问题了。

所以，流程思维最重要的是转变思路，从问题导向变成流程导向。

就拿这个会议举例，老板提出的会议问题有哪些呢？比如参会人员迟到、缺席，会议室管理混乱，议而不决，决而不行等。在我们日常工作中还会出现会议资料准备不到位，各部门会议时间冲突，参会人员冲突等情况，如果把这些问题进行整理，我们会发现如下的关键词：

图5-4 会议流程分析

首先，要对会议体系进行管理，做会议规划，系统地识别公司会议有哪些。要安排好不同会议之间的关系，计划好重要会议的时间，尤其是关注公司高管时间资源的分配，确保重要的会议得到优先的资源保障。

其次，从单个会议来看，按照会议召开的逻辑顺序可以将其分成会前准备、会议召开、会后跟进三个过程。会前准备包括：准备会议材料、通知会议、预定会议室。会议召开包括：签到、会议主持、会议纪律管理、会议决议。会后跟进包含：下发会议纪要、会议执行情况跟进、执行效果评估。

最后，要为会议召开提供合适的资源保障，即会议资源管理，主要包括会议室环境、会议设备等管理。

这样进行分模块、分步骤的梳理，从而把控整个流程，就是流程思维的精髓，所以流程思维就是让我们从问题解决者转变成系统的设计者。

到底什么是“流程”呢？

流程是把一个或者多个输入转化为对客户有价值的输出的活动。

这里有几个名词需要解释：首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。所以流程思维需要建立的是多次管理，而不是单次的管理；其次，流程是要能够创造价值的，而不是无病呻吟、形式主义；最后，流程永远都会有一个对象，这个对象就是我们的客户。

有的朋友可能会说：“我又不是销售部门，我哪里有客户呢？”对于后勤保障部门，我们的“客户”就是我们在一线市场打拼的部门，还是我们的同事、上司。这并不是狭义上的客户，而是指与这个流程相关，能够获得价值的人。

比如，公司与其他公司联合举办一场单身男女联谊活动，那么，我们的客户就是参加这场联谊活动的单身男女和工作人员。这些人都是这场活动的客户，组织活动就是让这些客户在这场活动中收获价值，达到自己的目标，这个活动才会有意义。

在流程中，一共有6个要素需要我们进行把控：

第一，输入资源，
即保证活动顺利开展所需要投入的资源，包括时间、人力、物力、财力等。

第二，活动，
即活动本身，比如联谊会、招聘会。

第三，活动与活动之间的关系。
流程并不是一个单一的活动，而是多个活动，这些活动之间相互存在关系。两个活动之间如果有关系，一般是并列关系或者串联关系。

图5-5 两种活动的关系

并列关系表示这两组活动没有时间上的先后顺序，可以同步进行。比如，为活动拉赞助和为活动找讲师，就可以同步进行；联系会场和采购奖品，也可以同步进行。

串联关系表示这两组活动有先后顺序，比如先联系好会场，才能去会场量尺寸，做会场内的宣传海报等。如果不知道会场的尺寸，直接做宣传海报，就有可能导致海报太大无法使用，或者需要现场裁剪。同样地，如果做宣传海报，那么肯定是设计在前，印刷在后，不能印刷完了之后再去设计图案跟logo，这就是串联关系。

把活动之间的关系梳理清楚，我们就能知道哪个活动要先行，哪个活动后做，哪些活动可以同时做。任何活动都有时间顺序上的安排，否则就会影响到进度和效果。

第四，输出的结果。
举办一场活动要有明确的结果，否则就会变成一次性的活动，最终走向消亡。一场招聘会的结果是招到了人，以及给公司做了品牌形象上的宣传。一场联谊活动是为了提高员工满意度，以及不同公司之间的情感交流，为业务合作奠定基础。

第五，客户。
人，往往是活动中最容易忽略的要素，在这场活动中要思考清楚客户是谁，因为每个人的需求不一致，明确了客户是谁才能明确需求是什么。

第六，价值。
价值指的是这场活动给客户创造了什么样的价值。

价值和输出结果的差别在于，输出结果是这场活动本身产生的结果，而价值是给客户带来的价值。比如一场招聘会招到了人是输出的结果，这中间牵涉的客户有招聘部门和被招聘的人。对于招聘部门而言，这场活动的价值就是找到了合适的人员，能够帮助其他员工减少工作量。对于应聘者而言，这场招聘会的价值就是帮助他找到了工作，使他有了经济来源。

在流程思维里，由于我们总是忽略客户的存在，所以“客户”和“为客户创造价值”这两个要素容易被我们忽略。我们要想把流程做得更好，想把事情做得更完美，这六个要素缺一不可。

图5-6 流程思维六要素

在了解了流程管理的意义和要素之后，我们如何来构建一次流程呢？

·构建主活动流程。

·补充前沿和后沿。

·构建多次活动管理。

接下来，我将分步骤进行详细解释。

一、构建主活动流程

“主活动”指的是活动的主要环节。一场招聘会的主要环节是在招聘会现场宣讲、面试的环节；一场商业路演的主要环节是在活动当天，在指定地点演出、宣讲、售卖的环节。

构建主活动环节，就是将活动的主要环节进行流程化梳理。
我们可以用流程图来表示，流程图上用流程符号示意清楚：

图5-7 流程符号

注意，“活动／环节”符号左边的数字表示的是第几个步骤或者是第几个环节，而在设计中可以用不同的颜色，表示不同的流程走向。

举一个例子：客户贷款流程。

①客户向银行提出贷款需求；

②工作人员录入客户的基本资料，然后上传至银行系统；

③系统会核查客户的资质是否符合银行贷款的要求。核查完资质以后，系统会给出检查结果；

④如果客户符合要求，客户则需当面签字确认，才可发放贷款；

⑤签字后，相关部门拨款到客户的账户；

⑥拨款后，客户的资料会被存档；

（当然，其中也有一部分客户是不符合银行资质的，所以在第4步就会出现不同的情况。）

⑦如果客户不符合要求，工作人员会对客户进行安抚，尝试推荐其他的产品，比如办信用卡或者是申请其他业务。

如此烦琐的流程，并不是所有的客户都能够明白的，那么有一个非常好的方式，就是可以通过流程符号画出流程图，让客户和新员工一目了然，帮助贷款业务更好地开展，提高效率。

图5-8 流程图示例

注：第1、第5步并不是完整的流程开头和结束，所以我没有用圆角的长方形，而是用了直角的。

通过这个流程图，我们可以看到活动的每一个步骤要做什么，以及前后顺序。如果出现了不同的情况，可以进行判断，在“是”和“否”两种情况下，应该怎样应对。两种情况，两种应对方式，但都是第4步，所以我们可以用不同的颜色区分。比如，红色为理想状态、更长的流程，黄色是另一种情况下的流程。当然，颜色可以由自己的喜好而定，甚至不用颜色也是可以的，只是如果用到颜色会更清晰，非常清楚是不同情况下的不同处理方式。

之前跟大家介绍过，流程里有客户，所以，除了流程本身还有客户的角度，划分了不同部门、不同身份的职能和责任。在客户角度下，客户需要提出贷款的需求；销售部门需要进行资料录入，完成面签以及客户的安抚工作；在财务部门，需要划拨款项和对客户的资料进行存档；风险评估部门需要监控消费及还款。不同的部门、不同的角色，有各自不同的职能，这样运用流程表就能一清二楚。

相信大家都去服装店买过衣服，我用这个场景来举例子。

导购员对服装店的销售情况起着至关重要的作用。一个优秀的导购员，业绩可以是普通导购员的10倍，所以服装店对于培养导购员一直视为头等大事。想要快速培养导购员，我们可以把销售的整个过程用流程思维梳理出来，让新入职的导购和普通导购都能一目了然，快速掌握整个销售流程的关键点。

先用文字描述整个销售的场景：

导购员站在店门口大声吆喝活动，吸引周围的客户进入店内。当有客户进入店内的时候，导购员需要迎宾，并且上前询问客户的需求。这个时候客户会有两种反应，一种是告知导购员其需求，另一种是不理导购员或者不告诉其需求，说“随便看看”，这两种情况的处理方式是不一样的。

面对告知需求的客户，导购员可以根据客户的需求介绍相应的产品，或者是搭配款式。比如客户说“想买一件羽绒服”，导购员可以引导客户至羽绒服货架前给他介绍羽绒服，如果店里没有符合其要求的羽绒服，导购员可以介绍相应的搭配的款式，比如内搭的毛衣、打底的衣服和牛仔裤等。接下来是引导客户试穿。在客户试穿的过程中，导购员可以在卖场内寻找更多的衣服，让客户多次试穿，提高成交率。当客户试穿出来之后，导购员要真诚地赞美客户，并且促成交易。

当然客户可能买也可能不买，如果客户决定买，导购员接下来要做的事情就是引导客户至收银台，然后，收银员会进行收款和打包，告诉客户相应的售后和保养的方法。

这就是完美状态下，用时最长的一个流程。我们可以把这组活动用红色标出来。

整个过程中有两个是或否的选项。

第一次是或否选项是在询问客户的需求，理想的状态下客户会回答，但是往往客户是不回答的，这个时候怎么办呢？这时导购员要保持一定的距离观察客户，当客户目光停留在哪件衣服上或者是手摸到哪件衣服上时，就要上前一步，介绍相应的款式。之后就要引导客户试穿，开始试穿环节。这就是第2步出现的流程分支，我们用黄色标示。

第二次是或否选项是在真诚地赞美客户之后，理想的状态下客户会买，但是更多的时候，客户不会买。客户不埋单时，导购员就要询问其原因，解决客户心理异议，如果能解决，就进入成交环节，引导客户至收银台埋单。

如果不能解决（则需进入第三次是或否选项），比如客户觉得衣服上身效果不好，或者是觉得价格不合理，导购员又没有其他的解决方法，这个时候就礼貌地送客，欢迎客户下次再来。

根据整个的流程，画出我们的流程图如下：

图5-9 导购流程图示例

看完这两个例子之后，相信大家对于画流程图已经有了基本的认知，接下来我们可以按照业务流程，选择手头最重要的一项工作梳理出活动流程，然后画出流程图。

画流程图取决于我们对于活动的各项流程是否清晰，通过画流程图，我们可以梳理出整个流程的各项环节和各种情况对应的不同流程走向。

切记，在画图中不要遗漏客户。

二、补充前沿和后沿

梳理了主活动的环节后，第二步是补充前沿和后沿。

前沿是业务的前端行为，包括计划、筹备、导流、导入等；后沿是业务的后端行为，包括追踪、资料整合、售后等。

图5-10 前沿和后沿

我们以会议来举例，在会议的主活动流程中，开会的整个流程是主活动流程，包括会议的开头，中间的讨论、决策部分，以及结尾。可是想要开好这场会议，肯定有前期筹备工作，比如会前准备资料、预定会议室、通知参会人员等。会议结束并不是活动就此结束了，还要把会议中间讨论的一些决议进行落实。在会议中，记录的会议纪要，也要在会后进行整理归档。所以，后沿需要进行决策跟进（包括跟进和通报结果），以及会议纪要的整理和归档。前沿和后沿都做好，才算是一次完整的活动。

图5-11 单次活动完整流程

一次店铺销售的前沿工作有哪些呢？人员排班、库存补充、卖场陈列、卫生等。后沿工作包括售后、会员资料录入与管理、销售数据统计与分析等。

增加活动的前沿和后沿是从问题思维到流程思维的关键步骤，前期完善的筹备工作和后期收尾的整合工作要相互配合才能说活动是完整的。这些筹备与收尾工作，往往不是在同一时间段开展，甚至不能直接让我们看到这些动作的产出结果，所以很多人会忽视它们。活动能不能顺利地开展，以及能不能形成活动的闭环，以后的活动能不能举办得更好，都取决于这些步骤。所以，前沿和后沿是建立流程思维的关键一步。

如果你做过管理一定能发现，构建主活动流程，并且为活动补充前沿和后沿的动作，合起来属于PDCA的管理动作。

PDCA的含义是将管理分为四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、调整（Action）。第一阶段做出计划；第二阶段实施计划；第三阶段在实施过程中要检查实施效果；第四阶段，根据检查情况不断调整行动方案，之后进行复盘，总结优缺点，指导下一次活动。

对应前文的内容，P是前沿，D、C是主活动，A是后沿。这时候你可能会想，为什么笔者不按顺序分析，而是先说主活动，再补充前沿和后沿呢？

因为这样的顺序符合大部分职场人的工作习惯。我们毕业后进入一家公司开始工作，往往是从某一环节、局部、细节开始的，而不是一开始就接手整个活动。比如，店员要先学会货品的摆放和分布，而不是完整的销售或者管店工作；文员先学会的是使用复印机，而不是先写一个完整的工作流程……从易到难、循序渐进才符合大脑接受新事物的认知过程，在这样的认知习惯下，我们提到一件事想起的大多是主活动。比如婚礼，我们常常想的是婚礼当天的仪式环节，很少有人第一时间想到婚礼前面的筹备，婚礼后的结算和交付。所以笔者先从主活动着手，把主活动梳理清晰，再补充前沿和后沿。

当然，我们的目标是从整体出发解决问题，当我们已经养成了会思考前沿和后沿的习惯后，最终的顺序是：P—DC—A（前沿—主活动—后沿）。

三、构建多次活动管理

构建好主活动流程，并且补充了前沿和后沿以后，就需要把单次活动，当成多次活动来思考。

开一次会，只需要考虑场地、人员、内容、跟进，如果是开多次会呢？会不会出现同一时间多个会议？会议室使用上会不会有冲突？开这么多会有必要吗？有没有这么多的场地？有没有可能同样的内容被不同的部门反复召开（如新品培训会，培训部、产品部和市场部都会涉及）？那么到底由谁来开呢？谁说了算呢？

所以，流程管理的第三步就是构建多次活动管理，也就是我们需要把单次的活动当成多次的活动进行思考。除了活动本身，我们还要思考规划和服务保障。

规划指的是策略、计划、预算、政策、标准。

例如在会议中，分层分级的会议规划、合理安排会议顺序、制定会议管理办法等属于规划方面。在销售系统中，规划还包括各渠道的业务资源分配、活动计划与预算等内容。提前做好规划，这一切都是为了解决会议或者销售订单多次反复出现的情况，我们能做到及时调整和协调，以免带来不必要的冲突。

服务保障指的是完成活动中的所有事项需要哪些支持服务。

比如人员要到位、质量管控、风险管理等。在会议中，属于服务保障的有会议的管理人员，会议纪要的档案管理，会议室的资源管理，包括计算机投影、会议室排班等。在销售活动中，有订单录入的系统，风险管控的系统，还有销售人员的管理，包括招聘、培训、薪酬、排班等，这些也都属于服务保障。

构建主活动流程、补充前沿和后沿、构建多次活动管理，这三个步骤是我们自身培养流程思维的步骤。接下来，我们以“员工请假流程”为例，实际地构建流程的这三个环节。

某天，小王接到公司领导安排的任务是：尽快梳理出公司员工请假流程并在全公司推广使用。领导说：“随着公司规模逐渐扩大，员工数量不断增加，现在员工请假的流程太随意了，有员工发邮件请假，有人在微信上请假，还有人只是口头跟直属上级请假，这些都没有报备到人力资源部，员工休假了人力资源部却不知情。因此，我们公司要有统一的员工请假流程来规范员工的请假行为。”

小王接到任务之后，马上去人事部了解情况，在公司创业初期，员工数量少，管理架构简单，对于员工请假采用的是相对宽松的操作方式。

那时人事部的同事熟悉公司每一位员工，能及时掌握员工休假的情况。现在公司员工数量越来越多，如果继续用宽松的操作方式，极有可能会造成假期漏报、漏登记的情况，给人事部门的考勤管理带来较大的不便。

小王与人事部经理讨论请假的流程，整理流程六要素如下：

客户：员工和人事部。员工请假流程是员工常用的一种流程，每个员工休假都需要通过请假流程进行申请，它的使用者是公司的全体员工。人事部通过该流程提高其人事管理工作，所以人事部同事也是客户之一。

价值：它是人力资源管理中的一个流程，因此它属于人事管理流程。请假流程能方便员工申请假期，也方便主管部门和人事管理员工，更是公司控制风险的一种方式。

输入资源：输入是流程的前置环节，是启动流程之前要提前完成的准备工作，要确保流程有效运作，就必须有符合流程要求的输入。不同的流程对于输入的要求是不相同的，比如提交某项申请需要准备相应的申请材料，生产某个产品需要准备相应的原材料等。在请假流程中输入资源是请假单。

活动：

活动①：员工提出请假；

活动②：提交给主管部门上级领导审批；

活动③：人事部经理审批；

活动④：人事专员存档请假单，记录请假时间。

活动之间的关系：四个活动属于串联关系。

输出结果：请假审批通过或者拒绝。

图5-12 请假流程六要素

在整理了流程六要素之后，小王开始画员工请假的主活动流程图。

提交假期申请后，会交由相应的审批人，决定是否同意员工的假期申请。所以这里也是一个决策流程，有是或否选项。

图5-13 构建请假的主活动流程

员工请假的主活动流程构建成功后，就需要补充前沿和后沿。前沿的筹备工作有请假表单，以及去哪里领表单。

小王开始动手绘制请假单，他在网上查询资料，发现网上的请假单除了请假人写请假原因之外，如果是病假还需要医院开具的病假单。

小王再次与人事经理对接，了解到公司有相关人事制度，规定：

事假：扣除当天工资和津贴；

病假：超过1天的病假须提供医院开具的病假单，全年有2天带薪病假，超过2天的部分扣除当天工资和津贴。

小王思考再三，把请假单做成事假和病假二合一的表单，员工选填就可以了，然后在请假单里预留相应的材料提示或粘贴病假单的位置，制作出了下面这张员工假期申请单（示例内容仅供参考）：

图5-14 请假单

上表的内容，就是员工在申请休假时需要填写的内容和提交的材料清单，也就是请假流程的输入环节。但这还不算是一个完整的请假流程表单，因为它还缺失了对后沿的描述，也就是说员工提交的假期申请，该由谁负责存档呢？

最后，小王把存档环节添加到了员工假期申请单中，完整的申请单如下：

图5-15 请假单完整图

在前沿工作中，还有一项便是，员工去哪里领表格呢？为了方便管理，员工可以自行打印或者到人事专员处领取表格。

在后沿工作中，人事专员存档了审批完的申请表还不够，因为请假会扣除工资，并且带薪病假是全年2天，那么请假的员工用完带薪病假天数了吗？所以还需要人事专员负责统计员工请假次数，并核算工资扣除情况。

至此，小王就完成了员工请假流程主活动和前沿、后沿的梳理，并制作出请假申请单。

图5-16 请假流程图

公司之前没有请假管理流程是因为人少，员工来没来上班，人力资源经理一清二楚，当人多了以后，已经不能再靠个人的力量来管理了，而是需要靠流程、制度来管理。所以梳理流程还有最后一步：构建多次活动管理，让全员都知道并且遵守请假流程和制度。

1. 规划

标准：请假管理制度包括请假流程、请假单、要求提交请假证明文件、扣除请假薪酬比例等相关规定。

推行策略：

①人事经理通过邮件、微信发通知，要求所有员工请假都必须填写请假单并交由相关人员审批后交由人事部归档备案；

②人事经理借用每周一全员晨会，对全员进行培训；

③人事专员将请假管理制度的相关内容加入入职培训，确保以后新入职的员工也知道请假规则。

④人事部在接下来的3个月里，每周抽查一次各部门出勤情况，确保各部门都按照规定执行请假制度，如发现有违规情况，则全公司通报批评，并对当事人和直属上司各扣款50元／次。

2. 服务保障

①人事专员负责打印请假单，以及审批通过的表单统计、核算、存档；

②人事经理负责审批请假申请；

③人事经理、人事专员负责制度讲解和答疑。

图5-17 请假管理制度流程

至此，小王就搭建好了员工请假流程，并且形成了请假管理制度，其中还有方便全体员工使用的请假单。请假流程只是工作管理中很小的一个流程管理工作，我们从小事开始具备这样的流程管理思维，才能慢慢地对大项目进行梳理和搭建流程。

流程思维建立之后，我们对事情的管理会形成流程管理。流程管理是需要通过制度呈现出来的，给他人学习和核对进度，所以为了方便他人明确规则、明白意义，就要先说明“是什么”“为什么”，然后才是“如何做”，最终呈现的顺序如下：

图5-18 请假流程管理三个部分

流程管理的三个部分：

第一，规划，定位于全局性、长远性、集合性。内容是计划、设计、策略、预算、政策、标准等。

第二，活动，活动完整的动作过程，内容包含前沿的计划和筹备、主活动实施和运营、后沿的追踪和复盘，也就是事前、事中、事后，还有P—DC—A完整的运作流程。

第三，服务保障，提供资源、服务，内容包括人力资源管理、质量、风险管理等。

图5-19 流程管理

在流程管理的创立阶段，应该是建立标准化、规范化的流程，并减少无用的活动；当流程的规范建立之后，接下来应该是优化流程——评估已有的流程，提高流程的运作效率，降低流程的成本；然后，这并不意味着就万事大吉了，而是需要跟随企业战略的变化而变化，重新设计和整合流程，将一些跨部门、跨业务的流程进行整合重组，以适应新的战略和变化。

在优化流程时，我们应该遵循ESIA法。

E——Eliminate，清除；

S——Simply，简化；

I——Integrate，整合；

A——Automate，自动化。

清除：
强调的是流程中每一个环节上的业务尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。要求流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部客户的满意度。“单点接触”的意思就是一对一接触，清除多方对接、多头管理、同一事件不同部门不同要求的情况。比如，客户与公司某业务员接触，就能享受所有服务、业务咨询和购买，而不是购买找一个人，享受服务换成另一个人，售后还另有其人，这样做会使得沟通成本和等待时间成本非常高，是不必要的流程，所以要清除掉。

在2018年新东方教育集团年会上，一个吐槽节目获得了俞敏洪10万元的奖金，其中就提到三个场景：第一个是家长想续费，各种小程序、App加起来有10个入口，用户不知道去哪里交钱才算报名成功；第二个是家长报名5个科目，有5个助教跟着，学生信息就要找家长收集5遍；第三个是一个简单的问题，董事长问总裁，总裁问校长，校长问……一直问到兼职的人才能问到答案。

仔细来看，这个节目吐槽的原因就在于没有做到流程优化，公司与客户不是单点接触，而是各个学科部门各自为政，多方与客户接触。可是在客户的眼里，只有一个公司，不会区别一个公司里的某个业务、某个部门，这样会给客户极差的体验。

清除可以从以下三方面着手：

①改变多点接触：把多点接触变为单点接触，比如上面的案例，可以让家长用小程序或者在App里填写学生信息，对应学科部门有需要的，直接在App上提取资料，把各个学科部门与家长接触变成各个学科部门与一个资料库接触。

②避免重复环节：曾经网上多次曝光的“办事难”，实际上只要把各种情况所需要的材料和要求罗列清楚变成清单，在网上或者公众号上公布，让办事的百姓能轻易获得对应的清单，就能避免百姓反复跑的环节，也能节省工作人员反复解答咨询的环节。

③缩短等待时间：在处理客户投诉时有一个“黄金24小时”的说法，即客户投诉的24小时内是妥善处理的黄金时间，这样能提高客户的满意度，避免客户投诉升级。这说明，一个人等待的时间越长，越容易造成事件的发酵和变质。缩短等待时间，删减不必要的检查步骤，升级系统和服务质量，是优化流程的重要方式。

简化：
流程要简单、规范和明确。需要强调的是以下几点：

正常业务方面，变“复杂”为“简单”；

例外事件方面，变“灰色”为“规范”；

执行流程方面，变“模糊”为“明确”。

落实流程时，在各个活动的责任部门及责任岗位可以引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。

总结来讲，就是简化所有过于复杂的流程，包括形式上的、程序上的、沟通渠道上的。

整合：
整合是从工作的角度出发，同步开展多项活动，打破部门间的界限，增加互相沟通的机会，减少多次监督审核。将业务的审核与决策点定位于业务流程与执行，而不是职能部门，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度。

整合重点在以下几个方面：

·工作活动；

·部门（团队）；

·顾客；

·供应商。

自动化：
引入“共享信息库”“逻辑管理库”，以“信息单点输入，共享使用”为原则进行流程之间的关联，努力消除“信息孤岛”现象，增加信息共享内容，扩大信息共享范围，缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。

自动化的步骤是：数据采集—数据传送—数据分析。

图5-20 ESIA法

流程思维是帮助我们全面掌控事务的重要思维。事务是多个活动的组合，并且是动态发生的，并不是单独和静态的存在。我们可以用构建主活动流程、补充前沿和后沿、构建多次活动管理来构建流程思维。思维是内化的过程，而呈现结果是外显的过程，流程思维呈现的结果就是流程管理。

我们可以用规划、标准从大局上布局，然后落实到每个活动的动态发展过程中会发生的事项和对客户产生的价值上，最后对所有活动的服务支撑工作进行统一梳理，这就是流程管理的过程。流程管理搭建后，需要遵循ESIA法持续优化，让流程符合不断变化的市场和需求。

图5-21 流程管理结构化示意图

第四节 人事物思维

提到要处理某件事，我们常常想的是“怎样做”（How）。

因为我们从工作开始，都是从细小的工作开始锻炼能力的，先搞定两个小时的培训项目，才能搞定两三天的培训项目，最后才能搞定一个完整的培训项目。

这样的工作习惯会让我们下意识地陷入“怎么做”的思维中。比如，办一场培训，我们往往想的是讲什么课、请谁讲课、怎么招生、在哪里办培训等这种具体的操作行为。只有把这些梳理清楚，才能把一场培训顺利地办好。

我们把这些事情整理好，就是流程思维的事前、事中、事后。

流程思维的好处是：只要我们把所有流程都思考到位，那么对事情的把控也会到位。流程思维适用于还没有建立流程，想要对事情进行整体把控的时候，比如活动流程、销售流程；也适用于需要标准化的时候，比如新店开业流程、工厂作业流程。

如果工作想做得出彩，运用人事物思维会更胜一筹。

人：参加的人。
比如讲师、学员、班主任。

事：需要做的事。
比如培训通知、课程内容、课后跟进。

物：用到的物品。
比如电脑、投影仪、奖品等。

图5-22 人、事、物

以销售为例子，按照流程思维我们可以把销售分为售前、售中、售后。售前形象得体、物资齐全、会议各方面准备到位（培训、通知、公布目标、鼓舞士气）；售中根据销售模式寻找或者接待客户，然后询问需求、介绍产品、解答疑问、促成交易、强调售后；售后整理客户资料，跟进客户使用情况，总结反省。

以人事物思维分析，我们可以把销售分为：

人：
销售员、客户，类似卖房、卖车的销售模式可能还存在提供打折的销售经理。

针对销售员，应该有培训、激励、职业晋升通道等；

针对客户，应该有客户档案、不同客户类型的需求分析等；

针对销售经理，明确权责范围，配合销售员的团队作战培训等。

事：
销售过程中包含的所有事件，包括早会、拜访客户（从面见客户到离开客户的全过程）、录单、通报业绩等。

物：
宣传物料、签约合同、笔记本、笔、交通工具等。

为什么人事物思维会更出彩？通过上述案例，我们可以看到流程思维的重点在于事，人事物思维的重点在于人，要先明确参与人员，把人安排清楚，满足人的需求，因为事和物是由人来行动和操作的，搞定人，事和物自然水到渠成！

对人的分析，可以简单分为知识、技能、态度、性格人品。

知识：
处理相关事务所要掌握的信息。

人对于掌握信息都有一个习得的阶段，我们需要分析参与人员是否掌握相关信息。如果还未掌握，就要提供相关培训。即使已经掌握，也要提前温习巩固，可以用开会、知识竞赛等方式加强。如果所牵涉的知识属于容易混淆、复杂、易忘等类型，我们还需要提前设置提醒环节，比如写在纸上。

技能：
方法、专业技术等，比如快速穿针的方法，织毛衣的方法，写作构思，心算，等等。

技能往往需要一段时间的练习才能形成，除非我们处理的事情还有足够长的准备时间，否则只能直接选用拥有相关技能的人。

态度：
对相关事物所持有的心理倾向，比如积极、消极，主动、被动，认可、排斥，喜欢、厌恶等。

态度决定我们对待一件事或者一个人时的投入和付出程度。影响一个人态度的常见因素有情感、理解、利益，我们想要对方有良好的态度，可以从这三个方面着手：相处建立情感，沟通获得理解，为对方争取利益。

性格人品：
我们可以通过一个人的性格人品去预估他对于一件事情的处理方法和态度。但是由于性格人品需要长时间的观察才能了解，而我们的时间精力只能对少数几个人进行长时间的观察，生活中绝大多数人是我们不太熟的，因此这项内容常常被忽略。可是如果我们养成有意识观察别人性格人品的习惯，对很多事情的安排和处理，我们都可以对症下药，这样就可以事半功倍。

例如，你的朋友中有一个踏实靠谱的人，你可以把很重要的事情交代给他，之后甚至都不需要提醒，坐等他告诉你结果就行了。你还有另外一个朋友，她性格大大咧咧，经常丢三落四，那么，你与她合作时就需要在关键时候提醒她不要忘记任务或者物料，否则她肯定会给你捅一个不大不小的娄子。

对人的分析是亘古不变的话题，我们经常会说这个世界“人才”最宝贵，有管理经验的人或者创业者都知道，招聘到一个靠谱的好员工是多么难得，有一个才华与品性相投的合伙人更是如同中了彩票一样。什么样的人能算“人才”？每个企业、每个管理者的定义都不一样，但是无论如何定义，都会着重考量一个人的知识、技能、态度、性格人品（还有社会资源，这点属于外力，且普通人拥有不多，此处不讨论），越是好的企业，要求就越高。

人事物思维是以人为出发点，人是处理事务的主角，是企业服务的对象，也是创意和个性化的源泉。搞定了人，就搞定了一切。

在人事物思维中，分析人的时候难免会带上所要处理的事情和物品，因为人是主语，要形成一个完整的分析或者指令，主语后面必然要有谓语和宾语。宾语是什么，就是我们要对接的人或处理的事情、准备的物品。在分析完人之后，再罗列事和物，可能会出现重复。不过，我们知道在不同的角度有不同的侧重点，在人的角度，考虑的是人选适不适合、会不会做、愿不愿意做，以及有没有毅力坚持做；在事的环节，考虑的是一件事情要通过哪些环节和细节才能够做好。所以即使重复也是一种多维度的思考和检查，能让我们能呈现更完美的结果。

接下来笔者以举办年会为例讲述人事物思维，帮助大家建立更深一步的认知。

举办年会的人事物简析

又到了年底，公司经过一年的发展，业绩再创新高，肖总经理特别开心，想要借年会好好表彰和犒劳员工，让员工对公司有归属感，在来年更愿意投入和付出。肖总找到了行政部张经理，让张经理全权负责年会的事，并且在一周之内拿出一个章程，与自己进行商讨。

张经理接到任务之后，并没有急着写章程，因为以他对肖总的了解，肖总是一个非常具有爱心而且大气的人，既然肖总想要表彰和犒劳员工，就是真的愿意给员工发福利（分析关键人的性格人品、态度）。只是这个福利具体是多少，他心里并没有数。于是他跑到财务部请教财务经理，按照公司今年的纯利润，再对比去年的纯利润与年会投入的情况，核算出今年年会的大概开支。一番了解之后，他才开始按照人事物思维制定章程。

人

负责人：张经理（行政经理），负责制定年会流程，统筹安排年会所有相关事务；

后勤组：李主管（行政主管）及行政部所有人员，负责预订及布置酒店，收集优秀员工名单及购买奖品；

主持人：赵女士、周先生（公司职工），负责年会主持和书写发言稿；

节目组：王经理（人事经理），负责统筹年会节目，比如收集节目、安排彩排时间、服装道具等；

游戏抽奖组：孙主管（培训主管），负责年会上的游戏和抽奖环节。

张经理这份年会的人员安排是根据每个人的特长进行的。

行政部擅长后勤工作，当然，每年年会也都是行政部负责后勤工作，所以行政部义不容辞。

赵女士和周先生，一个是播音主持专业毕业，另一个是在进公司之前有相关的主持经验，所以他们是主持的不二人选。

最妙的安排是让人事部王经理统筹节目，在往年的年会中，调动各个部门出节目是最难的一件事情。很多人怕出丑，不愿意上台，还有人不愿意牺牲自己休息的时间排练节目。以前行政部负责这个工作，各部门都是三催四请还达不到良好的效果，但是让人事经理出马就不一样了，因为他掌握着员工晋升、加薪的建议权，所以，在这件事上，员工面对节目瞬间变得重视起来。

至于游戏和抽奖环节，既符合孙主管外向开朗的性格，也符合培训主管的专业技能。

一番人员安排下来，张经理对自己的人员分工非常满意，可是还需要让他们愿意投入年会工作。张经理想了想，决定和肖总研讨年会流程之后，召开一个工作组会议，既动员这几个工作人员，也能把年会工作沟通清楚。

确定好了关键的几个人员，张经理就开始书写年会流程，并且把对应的负责人写上，好让肖总知道人员分工。肖总看完张经理的流程，表示很满意。确认好了流程以后，张经理发通知召开工作组会议。

在会议上，张经理对各个工作人员先夸赞了一番，并且表示：“诸位是肖总点名定的关键人员，年会需要大家帮忙。”然后再把流程和分工的资料发放给每一位工作人员，然后进行详细的解说，并且让大家说出对年会工作的建议或者意见。在一番激烈的探讨之后，张经理让每个工作人员在三天之内，写出自己所要负责的具体的工作内容和需要的物资，方便自己统筹、跟进和准备。

张经理把收到的具体的工作内容和需要的物资，整理如下（仅举部分内容）：

事

·酒店预订

1. 一周之内完成酒店预订，要求：四星级及以上的酒店，500平方米以上的会场；

2. 到现场查看并且量长宽高尺寸、主屏幕尺寸，方便做年会海报；

3. 签约租赁合同，缴纳定金。

·设计宣传海报

1. 本周与广告公司对接，设计年会海报，主题为“2018，再创新高，2019，璀璨征程”；

2. 本月20日之前完成海报审核；

3. 按照酒店的尺寸制作海报，数量、材质、内容根据酒店实际情况而定（一般需要3天时间）；

4. 年会前一天，由广告公司直接运送至酒店进行安装。

·收集优秀员工名单及购买奖品

1. 与人事经理对接优秀员工名单，本月15日之前完成名单确认；

2. 本月20日之前完成收集优秀员工照片，并发给广告公司进行设计排版；

3. 一周内完成筛选奖品及报价；

4. 本月20日之前，与肖总确认奖品规格，并完成购买。

物

1. 宣传海报，暂定主海报1张，优秀员工照片及名字1张，横幅3条；

2. 优秀员工奖品20份，单价500元左右的小家电，共计10000元；

3. 抽奖奖品50份，共计20000元；

4. 气球、手拍、荧光棒等装饰物料，共计500元。

以人事物思维进行分析之后，张经理把各项工作落实到具体的人，由各个负责人对接各自的事和物，他又通过事和物的清单进行检查和监督，顺利地完成了这次年会的统筹工作，获得了肖总的好评。

通过以上案例，我们可以看到人事物思维中，人主要是明确关键责任人，分析人的态度、性格、知识、技能等善加利用。
比如人事经理的特殊作用，行政和培训的专业技能等。如果发现存在不利于事务发展的因素，我们就需要提前调整，比如张经理求助财务经理、召开工作人员大会等。人确定好之后，事和物就迎刃而解了。

需要注意的是，虽然笔者一直在拿事情举例，但并不是说明事情比人重要，而是因为任何思维都要落实在具体的事情上，我们才会有边界感和场景感。不管我们的评判结果成不成功，评判的标准往往是这件事情有没有达成目标，但是我们需要理解和重视的是，事情的价值是为了培养人。阿里巴巴成立第4天（1999年9月14日）就在《钱江晚报》上发布10万元年薪招聘人才的广告，要知道这个薪酬在当时来讲是一个天文数字，因为优秀的企业知道，人才永远是最珍贵的。所以，我们不要本末倒置，被既得利益蒙蔽，忘记做事的核心价值是在培养人。

本节介绍了人事物思维，相对于流程思维是对做事的流程把控，人事物思维是对人的把控，事情由人做，做事为了培养人。我们运用人事物思维时，要着重分析人的因素，人选是否合适、态度是否愿意、能力是否匹配等，都是围绕人开展的工作，甚至还包括人与人之间的关系。琢磨人性，是我们毕生的功课。

图5-23 人事物结构化示意图

此外，在生产管理中，有一种分析方法是人机料法环
。

人：
制造产品的人员；

机：
制造产品所用的设备；

料：
制造产品所使用的原材料；

法：
制造产品所使用的方法；

环：
制造产品过程中所处的环境。

人员、机器、原料、方法、环境，简称“人机料法环”（绘制成图，也称鱼骨图，是结构化思维的一种）。

图5-24 人机料法环

对应到人事物思维中，人员对应“人”，而机器和原料对应“物”，方法对应“事”，唯独环境没有对应，是因为在工业生产中环境占有很重要的因素，温度、湿度、灰尘都会影响到工业生产的效率，所以相对于人事物思维会多了环境因素。因此人机料法环也可以理解为人事物思维在工业生产中的具体运用，同样的思维方法结合特殊领域的特点才能有效地落地。

第五节 故事思维

电影《后会无期》有句很经典的台词：“听过很多道理，依然过不好这一生。”

是道理真的没有用吗？不是的。之所以不成功，是因为大脑对单纯的观点和道理很难有深刻的印象。即使有印象，也因为没有具体场景无法运用。

人类天生喜欢故事，从动画片到各种小说、电影、电视剧和话剧等，一直都长盛不衰。许多道理，听起来可能不会打动人心，但把它故事化以后，人们会很难忘记。

比如：“我们要努力工作，即使遇到挫折，也不要放弃。”你会觉得这很“鸡汤”，但如果看了电影《当幸福来敲门》，是不是很受触动？我们都知道爱国是一位公民必备的品质，如果看了《战狼2》，你对国家的自豪感是不是会强烈很多？

再举一个生活中的例子。我们经常说“不要抱怨”，这个道理我们都知道并且认可，可是却很难做到。

但是把这句话故事化：有一个女孩很爱抱怨，总是在人群里或者和朋友说自己不幸的故事，说第一遍时，朋友觉得她很可怜；说第二遍时，朋友们觉得她受伤很深；可是当她说第三、第四、第五、第六遍时……大家都变得很烦，觉得她心态不好，与她相处的时候不愉快，因为她只会唉声叹气，原本很好的心情也被她破坏了。慢慢地，朋友们都离她越来越远，于是她又开始有了新的抱怨，抱怨什么呢？当然是抱怨没有人愿意与她做朋友，她就是天生孤独的命……

通过这个故事，我们就能够知道什么是抱怨（在各种场合说自己不幸的故事、消极的观点），也知道了别人面对我们的抱怨时真实的想法是什么，以及抱怨的结果。比简单说一个道理、强行灌输一条规则更加生动、有意义，也更加让人易于接受。

故事可以用来具象化每一个场景、每一个道理、每一条规则。所以，我们在思考和表达时，如果善于运用故事的力量，无论理解、记忆，还是说服、行动，都会事半功倍。

那么，怎样建立故事思维呢？

一个好的故事，必须具备四个要素：背景、冲突、问题和回答。

图5-25 故事的结构

一、背景

背景，也就是故事发生的时间、地点，人物、事件等基本信息。

讲一个故事，首先要把背景交代清楚。因为其他人不是我们肚子里的蛔虫，在不知道事情的背景之下，他们很难理解主人公的选择和心里的矛盾。

背景包括时间、地点、人物，以及与故事相关的事件。有的朋友可能会想：“我知道背景是什么，但一个故事的背景牵扯很多方面，我都需要交代清楚吗？比如张三和李四吵架了，在这个故事里牵扯到张三是谁、李四是谁、他们之间的关系是什么、因何吵架。如果吵架牵涉第三方，还需要解释这个第三方的情况，这个背景是不是太多了？”

并不是所有的背景都需要交代清楚，衡量是否要交代背景的唯一标准是：如果不说相关的因素，别人就无法读懂相应的故事。

就像上面说的张三和李四吵架，如果吵架这件事与他们自身的背景没有太多关系，比如张三的狗咬了李四，那么张三是谁、李四是谁，以及他们之间的关系就可以不说。如果吵架与他们自身的背景有关，比如他俩是堂兄弟要争夺家产，就要说清楚他们之间的关系，甚至还包括父母辈、祖父母辈的关系。

在把背景交代清楚之后，接下来就是进入正题。

二、冲突

冲突，就是某种不利的变化，比如现实与预期的差距。

听我讲个故事。我毕业后，买房，买车，结婚，生孩子，养孩子，退休……这个一帆风顺的故事好听吗？一帆风顺的故事是没有吸引力的，一帆风顺也意味着平淡无奇！这也是为什么被流传千古的故事和被你记忆深刻的电视剧往往都是悲剧。那些大团圆结局的影视剧或者故事，我们都记不太清了，而那类似《蓝色生死恋》这种遗憾的悲剧，才被我们念念不忘。所以交代了背景之后，要把与建立在背景之上的期望不符的地方表达出来，把不利的变化刻画出来。

常见的冲突有以下几种：

1. 人与自己的冲突：人与自己的价值观的冲突、选择的难处等，例如就业还是考研，要不要走出体制。

2. 人与他人的冲突：两人之间的利益冲突、观点冲突、肢体冲突等。例如两个同事竞聘一个岗位、两个团队领导人抢一个优秀的新员工、两个销售员抢一笔订单。

3. 人与社会的冲突：人与社会风俗、社会价值观的冲突等，例如明星出轨、忘年恋等。

冲突是建立在背景之上，与我们的预期、常识、主流价值观不符之处。在交代了平淡的背景之后，来一个出乎意料的冲突，能牢牢地把握对方的注意力，引起对方的困惑，对方才愿意继续听我们讲下去。

三、问题

主人公需要解决什么问题？他是如何思考的？

面对冲突，每个人的想法和目标是不一样的。就像面对困难，有的人想要翻山越岭地跨过去，有的人想走捷径绕过去，有的人畏惧退缩，只想逃避。面对冲突，主人公是怎样思考的呢？他顾虑什么，害怕什么，想要得到什么呢？这就是问题，也是故事里体现人性、性格、思想的重要一环。故事因为这些问题和引发的思考变得充满了人情味，闪烁着智慧的光芒。

四、回答

主人公采用了什么解决方案？结果如何呢？

问题抛出来以后，主人公在各种犹豫、挣扎、思考之下，做出一个选择。这个选择是什么呢？其中包含什么样的解决方案呢？采取这样的解决方案之后，结果怎么样呢？困难是被征服成了踏脚石，还是成了心理阴影变成迈不过的坎儿呢？

所以回答就是主人公的选择和结果，回答了面对冲突的问题。

举个例子：

很久之前，在遥远的地方有个王国，国王和王后相亲相爱，生下了“黑雪公主”。可是没过几年，王后因为身体原因，去世了。

国王为了让黑雪公主得到母爱，娶了新王后。一开始，新王后是真心疼爱黑雪公主的，因为她聪明、漂亮。幸福快乐的日子过了好多年，一次偶然的机会，新王后得知自己多年不孕，竟然是被国王下了药！

因为国王担心新王后有了自己的孩子之后，会不再疼爱黑雪，就一直在饭菜里下了避孕的药。新王后由爱生恨，怒极攻心，一边安排黑雪公主出去游历，另一边派出杀手刺杀黑雪公主。

黑雪公主开心快乐地出门游历了，在她单纯的世界里，还不知道什么是人性丑陋。可是，杀手一直默默跟随她，等待一个下手的时机。就在经过一个森林的时候，杀手亮出了发光的匕首，偷偷摸到黑雪公主休息的树后，他举起手里的匕首，冲着黑雪公主的脖子就是一刺……就在这时候，突然听到一句“妖怪，你干吗！”，吓得杀手赶忙收回匕首，准备逃跑。然而还是迟了，杀手被孙悟空的金箍棒打翻在地，匕首就落在了黑雪公主的脚边……黑雪公主带着唐僧四人在新王后惊恐的注视中面见了国王，帮助唐僧获得了通关文牒。

唐僧看着可爱的黑雪公主，想到那个杀手和那把发亮的匕首，对国王和新王后说：“不要因为爱而造成伤害，不要因为故去的人而忽视眼前的人，不要因为自私而滋生罪恶。你为人人，人人才会为你！”

国王听后大彻大悟，拉起新王后的手，说：“我会好好待你。”新王后看看国王的手，又惭愧地看看黑雪公主，突然跪在地上，哭着道出了刺杀黑雪公主的本末，并请自罚面壁三年。黑雪公主上前扶起新王后，说：“等您面壁出来，您还是我母后。”

看完了这个故事，请问背景、冲突、问题、回答分别是什么？

背景：很久之前，在遥远的地方有个王国……国王和王后相亲相爱，生下了黑雪公主……王后去世了，新王后和黑雪公主相处得很愉快。

冲突：新王后发现自己不孕的真相，竟然是国王为了黑雪公主给自己下药。

问题：新王后怒极攻心要杀黑雪公主，怎么杀？

回答：让黑雪公主出门游历，同时派出杀手。结果呢？没杀成，引来了唐僧，最后唐僧点化夫妇二人，国王开悟，新王后也受到了惩罚。

先把背景说清楚，再进行不利逆转，然后引发我们思考，做出了何种决策，结果怎么样。在清楚这四个要素之后，我们就可以运用故事思维表达自己的观点，这可以让自己的表达能力发生翻天覆地的变化。

《奇葩说》第六季冠军陈铭曾经靠一场演说而一战成名——《女人永远是最佳辩手》，没有看过这场演说的朋友可以搜一下这个标题，观看一下。笔者把演说的文字稿抄录下来，请各位站在故事思维的角度来看这份文字稿并思考：

①陈铭讲了一个什么故事？

②故事的四个要素分别是什么？

③如果没有这个故事，演讲的效果如何？

女人永远是最佳辩手

今天要跟大家分享的是一个关于女人和辩论的故事，名字叫作《女人永远是最佳辩手》。

我在辩论的赛场上拿过世界冠军，拿过全程最佳辩手，也算得上是小有收获。但是说实话，有一件事情真的非常丢人，就是在生活的辩场上有一个人，我从来都没有赢过，那个人就是我的老婆。所以不知道大家会怎么想，但是我本人是发自内心赞同一句话——“女人永远是最佳辩手”。

为什么呢？第一层原因是男人总是讲道理，所以总是输。我有一个饱经沧桑和血泪的小小忠告要告诉所有的男士，就是当你面对女人的时候，你永远不要试图讲道理。因为她们坚信，你解释就是掩饰，掩饰就是欺骗的开始。

有一次，我老婆看中了一款包，她就把我拉过去说她想买。大家都知道全世界所有的女人喜欢的包就只有两个特色：第一是美，第二是贵。当然，女人会比较关注它的前者，男人只能关注后者。所以我老婆一直在看那个包的时候，我也一直在看那个包的价签。我在数：个、十、百、千……当时数着数着我崩溃了，我赶紧把她拉到一边，我背着导购说：

“你知道咱们中华民族五千年最重要的传统美德是什么吗？勤俭节约呀！你知道当今中国经济最欠缺的精神是什么吗？是支持国货呀！你看看这个包，你看看这个包的价格，你知道它成本只有多少吗？你知道它利润翻了多少倍吗？你冷静一下，跟我一起深呼吸。你想想看我们家现在的经济情况，我们的收入状况，你现在买这么一个包，是理性的吗？是现在我们应该有的选择吗？你这么漂亮一个大姑娘，你拎着这么一个包走在路上，你遭贼惦记呀！你拎着这么一个包去单位，你遭人妒忌呀！你考虑过单位和谐吗？你考虑过人际关系吗？你考虑过你办公室大妈的感受吗？”

我当时上到民族情怀、消费理念，下到买这个包的性价比、收现比、收益比、风险比、收支情况对比，慷慨激昂、鞭辟入里，我都快被我自己的沉稳和理性征服了。然后她只是看着我，眨巴着她的大眼睛，问我：“是你的那些道理重要，还是我重要？（傻了吧？！）你说呀，说呀，说呀，说呀，你叽叽咕咕、嘀嘀嗒嗒说的那些臭道理、烂道理都比我重要一千倍、一万倍对不对？在你心里我根本就不重要对不对？你根本就不爱我了对不对？你之前要娶我的时候，说的那些你爱我都是骗人的对不对？你根本就不爱我了对不对？”

当时她的眼泪已经快要出来了。你说，这个时候你除了宣布她是最佳辩手，并且掏出银行卡给她“颁奖”之外，你还有任何其他的选择吗？

这是我总结的第一层原因，然后我往下深入了一步，我发现了事情的真相，女人永远是最佳辩手就是因为女人根本就不是辩手，她们是评委啊！她们是在你们感情生活中判断对错输赢选择最佳辩手的评委和导师啊。作为一个辩手，大家想一想还有比你发现对方辩友其实是评委更悲哀的吗？

就在这一份浓得不能再浓的悲哀当中，突然有一个全新的观点让我一下子灵台透亮、豁然开朗。大家想一想作为一个男人输掉了一生的比赛，可是赢得了什么呢？

那是一颗可爱的、俏皮的，甚至有一点点蛮横的，但是从不遮掩、从不伪装的少女的心啊。这个世界上，还有什么比一颗愿意陪伴你到老的真诚的少女的心更宝贵的东西吗？所以人生的辩场上女人永远是最佳辩手，男人总是输，女人总是赢。

那只是因为爱。

练习

演讲稿看完了，我们回顾一下之前我提的三个问题：

1.陈铭讲了个什么故事？

2. 故事的四个要素分别是什么？

3. 如果没有这个故事，演讲的效果如何？

参考答案：

1. 女人与辩论的故事，更具体来说是一个由买包产生的辩论故事。

2. 故事四要素分别是：

①背景：陈铭的妻子看中了一款美而贵的包。

②冲突：经济实力不允许买这么贵的包。

③问题：如何说服她不买这么贵的包？

④回答：通过各个方面来说服她，上到民族情怀，中到职场关系，下到性价比、收益比，然而失败了，只能刷卡埋单。

3. 这份演讲稿枯燥、无味，论点没有支撑，无法说服我们。

通过这个案例，我们可以感受到故事的力量。接下来再来看两组对比，更深刻地感受故事思维的运用。

我曾经与一位培训经理聊天，他把工作中的每一件小事都用故事思维表达给我听，让我记忆至今。

故事版本：

我们有六个产品，由于产品的技术门槛很高，所以每一个产品都会有一个专门的培训师（背景）。我工作了一段时间之后发现了一个问题，那就是出差成本很高，而且没有效率。比如说在某个市，新开了一家店铺，为了让导购员能熟知产品的卖点，我们需要派这六个培训师下到当地去做培训，这六个人的差旅成本非常高，以及六个人同时到场进行一场培训，就不能顾及其他的门店（冲突）。我当时为了解决这个问题想了很多办法，差旅成本必须降下来，工作效率需要提升（问题），让一个人掌握六种产品是最好的方法，所以我开展了产品特训营，让这六个讲师分别学习另外五款产品，并且进行相应的培训测试，通过我和销售部经理的把关之后，这六个讲师掌握了六种产品，实现了同时分别去六个地方进行培训的目标，并且差旅费也大大地降低，只有以前的六分之一（回答）。

直接表达版本：

开展产品特训营，让单一产品培训师变成全品产品培训师，降低了差旅成本，提高了工作效率。

对比以上两个表达版本，哪一个让你印象深刻，能让你感受到这个产品训练营的作用巨大？

故事版本：

我们在二级地县市是没有培训师的（背景），但是我们的导购流失率很高，需要培训来培养员工、留住员工（冲突）。如果把当地的员工都带到省会城市培训，差旅成本是非常高的；如果在当地各招一个培训师，人工成本也很高。所以我一直在想一个两全其美的解决办法，既能节省成本，又能确保培训的开展（问题）。最后，我做了一个项目，就是设置兼职培训师，把每一个城市的销售经理进行专业培训，教会他们怎样做培训，对新人必上的课程进行通关测试，然后由他们给当地城市的新员工进行培训。当然，我也设置了相应的奖励措施，通过考核培训的人次、课时以及新员工的留存率，对培训师进行奖励，激发他们的积极性，这样不仅大大减少了成本，还激发了销售经理的工作积极性，提高了工作效率，所以这个项目当时做得特别成功，受到了公司上下的一致好评（回答）。

直接表达版本：

开展兼职讲师培训，让各城市销售经理学会上新人课程，让销售经理负责自己区域的新员工培训，并且设置奖励和考核，激发他们的积极性。

对比以上两个案例，直接表达版本是不是就是把一颗珍珠说成一块石头呢？学会故事思维，运用故事的方式来表达，不仅不会埋没珍珠的光彩，还能给石头增光添彩。

练习：

在了解了故事的四个要素之后，接下来我们尝试一下编一个故事：

我是客户经理小王，最近业绩不佳，主要问题是工作时间安排不合理。因为通过前期的沉淀，我开始有了老客户，老客户要求我明天去一趟，我就不敢推到后天；上午跑一个老客户在河东，下午跑一个客户在河西。我的时间都花在了路上，一天只做成了两单，远远没有之前一天四五单的业绩，我想找经理聊一聊、说一说我的困惑，请问我该如何讲述我的故事呢？

参考答案：

背景：经理，我是小王，我来公司快半年了，感觉都还不错，之前业绩也还不错，但是最近这一个月业绩下滑了好多，我想跟您聊一聊，请教一下我该怎么办才好。

冲突：我以前都是开发新客户，所以到一个地方就会把每家每户都拜访一遍，一天下来都不会换地方。经过半年的沉淀，我有了好多老客户，他们现在都来找我下单，但是这些老客户分布在全市各个地方，我上午去河东，下午去河西，时间全部花在了路上，真正做销售的时间却不多，一天下来只能成交两单，我好着急呀！

问题：我想与客户协商时间，但是担心他们拒绝我，然后又担心他们通过网店购买，我这一单不就飞了吗？但是不与客户协商时间，就出现了工作时间安排不合理的问题。

回答：所以我来请教您，希望您能指点我，既能不飞单，又能合理安排时间，让每天出更多的业绩。

编完了一个故事，不知道大家是否开始建立起故事思维呢？我们在表达观点时，可以尝试用故事的方式，反复练习，当需要表达观点、劝说、具象化理念时，我们可以用故事的方式凸显。

接下来，我们升级故事思维的运用。讲故事时，不必完全拘泥于固定套路。相反，如果巧妙组合，反而能产生奇妙的效果。

讲故事有四种方式，分别是标准式、开门见山式、突出忧虑式、突出信心式。

1. 标准式：背景—冲突—问题—回答。

最常用的故事讲述方式，也是最稳妥的方式。上文已经陈述清楚，此处不再累述。

2. 开门见山式：回答—背景—冲突—问题—回答（再次强调答案）。

先开门见山地告诉对方解决方案是什么（自己做了什么，或者是请求别人做什么），再交代背景、凸显冲突和提出问题，最后可以再次强调开头的解决方案。开门见山式的好处是直接给出解决方案，冲击力强，但有时候如果对方比较固执，这种方式反而会收到反效果。

比如：我给孩子报了一个早教班（回答）。我上班忙，没有时间看孩子，是父母帮我看孩子（背景），但是他们没有读过很多书，不知道如何教育孩子，所以我的孩子一天到晚只知道看电视，他才两岁呀（冲突），不能一直这样，我必须要培养他良好的习惯，但是我自己又没有时间（问题），所以只能借助外力了（回答）。

3. 突出忧虑式：冲突—背景—问题—回答。

先表达冲突或忧虑，不自觉间已获得对方的理解，然后再说清楚背景、提出问题和解决方案，对方也容易接受。

比如：父母帮忙带孩子却不懂教育，孩子两岁了，一天到晚只知道看电视，我都愁死了（冲突）。我没有时间带孩子，父母帮忙带，但是他们没有读过多少书，只知道溺爱（背景），导致孩子没有培养成一个良好的习惯，我必须要改正他的习惯，但是我又没有时间（问题），我想报一个早教班解决这个问题（回答）。

4. 突出信心式：问题—背景—冲突—回答。

一般用于汇报方案、请求支持的情况，目的是问题导入，最后提出解决方案，这种自问自答的形式突出了自己的深入思考。

比如：如果我没有时间，如何培养孩子的好习惯呢？（问题）我上班忙，没有时间带孩子，父母帮我看孩子（背景），但是他们没有读过多少书，不知道怎样教育他，孩子才两岁，一天到晚就只知道看电视（冲突），我想要培养他良好的习惯，但是自己没有时间，所以只能借助外力，给他报了一个早教班（回答）。

图5-26 四种讲故事的方式

讲故事有个记忆窍门：在原有结构的基础上将任何一项要素提前，后面的要素不变，就形成了新的方式。

最近，你发现许多员工的业绩下降了。你通过分析知道，原来有些员工对于新的考核政策还存在疑惑，甚至有些抗拒。因此你打算邀请培训师为员工做一次专题培训。你可以怎么说呢？

标准式：

背景：最近很多员工的业绩下降了。

冲突：我发现是他们对新考核方案不理解，甚至是存在误解，因而消极怠工。

问题：这个问题必须解决，必须打消他们的疑虑。

回答：所以，我想请培训师给他们做个专题培训。

开门见山式：

回答：我想请培训师给员工做个新考核方案的专题培训。

背景：因为最近很多员工的业绩下降了。

冲突：我发现是他们对新考核方案不理解，甚至是存在误解，因而消极怠工。

问题：这个问题必须解决，必须打消他们的疑虑。

突出忧虑式：

冲突：我发现员工对新考核方案不理解，甚至是存在误解，因而消极怠工。

背景：导致业绩下降。

问题：这个问题必须解决，必须打消他们的疑虑。

回答：所以，我想请培训师给他们做个专题培训。

自信式：

问题：我的部门有个问题必须解决，就是打消员工对考核方案的疑虑。

背景：最近很多员工的业绩下降了。

冲突：我发现是他们对新考核方案不理解，甚至是存在误解，因而消极怠工。

回答：所以，我想请培训师给他们做个专题培训。

建立故事思维，灵活运用故事化的各种模式，让表达更有感染力、说服力，对方才会更认同，也更易于接受，记忆更深刻，更容易转化为行为，这就是故事思维的魅力。

需要注意的是，在《金字塔原理》一书中，介绍了序言，也就是标准式的故事思维：

图5-27 故事思维的金字塔结构图

序言的作用是为了引起别人的注意。我们在表达具体的观点之前，可以先讲一个故事，所以被称为序言，序言之后才是正文。但是《金字塔原理》这本书中并没有指出，故事思维本身就是一种结构化思维。因为金字塔结构是结构化思维中的基础，我们掌握了金字塔结构之后，各种结构有序、条理清晰的思维框架，都属于结构化思维，包括故事思维。

第六节 客户思维

严格来说，客户思维并不是一种全面的思考方法，而是站在对方的立场上换位思考。为什么笔者会把客户思维归属于结构化思维呢？因为我们可以用结构化思维的方式，掌握和运用客户思维。

某一次，我研发出一套课程，需要对这个课程进行包装跟推广，促使经销商埋单，我的宣传广告语如下：

3个月的课程研发，60位实战大咖，每节课20次反复打磨。

我的上司看完之后，对我说：“你一点都不了解你的客户，人家不会为了你的辛苦付出而埋单，只会为自己能收获什么而埋单。
你再想一想。”

听完上司的话，我瞬间知道自己进入了一个误区：课程研发的过程太辛苦，我急于表现自己的付出，忘了听众的感受和需求。于是我把宣传广告语修改如下：

一学就会的课程，一用就灵的方法。60位实战大咖精心提炼，给你买菜逛街都能成交的卖货秘籍。

虽然这个广告语不是多么经典，但是相比第一版的广告语，会让人产生更大的购买欲望，因为这一次我是站在客户的角度进行思考：客户想要什么？他们想要的课程要轻松、易学，要有用，所以我就要给他们轻松容易学的感觉，以及在具体场景使用的画面感。

通过这个例子，我们可以看到，客户思维是站在对方的角度分析其感受、情绪、需求、立场等。由于背景、教育程度、经验、立场不一样，人们面对同一件事的态度、想法和需求也不一样，我们拿自己的需求去要求其他人，是无法让他人来接受和埋单的，只有我们站在对方的角度去考虑，才能理解对方。当对方知道我们是理解他、懂他、认可他的，他才会反过来认同我们。

最近加班很多，每天都要凌晨三点才下班，我站在自己的角度，就会觉得工作任务太重了，甚至心里还在念叨为什么老板还不给自己涨工资？

那么，老板是怎样想的呢？

老板会思考：你的工作安排合理吗？你会时间管理吗？你是不是缺乏一些支持资源？你能否胜任这份工作？多招人能解决这个问题吗？业务安排得合理吗？

不同的人、不同的角度，面对同一个问题，就会有不同的思考和解答，我们不要被自己单方面的思维局限，去固化一个问题的答案。世界本就多姿多彩，有无限可能。我们站在对方的角度，不仅能理解对方，还能因为满足了对方情感或者物质的需求，进而获得对方的认同。

客户思维无处不在，一个简单的对话，一个工作细节都能体现出客户思维。

某次公司活动，我一大早到达酒店，没有吃早餐，于是在群里说：“哪位同事能帮我带一个面包吗？我没吃早饭。”

另外一个同事A立刻在群里回复了一句：“也请帮我带一杯粥。”

这是一句很简单的话，A可能是没有认真想过，随手发出了信息。可是，我们却能看出A没有运用客户思维。

为什么呢？A只想到了正好有人能帮忙带一份早饭，却没有想到，同事既要帮我买面包，又要帮A买粥，如果买面包的地方没有粥，他就要再去另一个地方买粥。如果A有客户思维，应该说：“我也没吃早饭，也请帮我带一份，面包也行，粥也行，顺路看到了什么就帮我买什么。”

相信大家在工作中，都有过收发表格的经验。比如，行政发一份表格给全员，让大家填写资料发回给她。好多人打开表格，填完自己的信息就直接发回给行政。

这时候我们可以想一想行政遭遇的场景，她收到了很多个表格，在保存的时候，计算机就会告诉她：文件名重复，是否覆盖原文件？于是她保存每一个文件，都需要更改一个文件名。

如果我们运用客户思维，就会想到，当我们把表格发回给行政的时候，她需要一个个更改文件名，为了方便她的工作，我们应该怎样做？没错，我们应该把文件名改成自己的部门和名字，再发回给对方。

多年前，某著名的牛奶公司的员工在超市蹲点的时候，看到客户买一箱牛奶得抱着回家，非常不方便。于是，他们对牛奶箱进行了改进，在牛奶纸箱的侧面增加了一个方便提的把手。就因为这个小小的改变，当年的营业额反超了竞争对手。

这些都是很小的事，但就是从这些小事上看出人与人的不一样，恰恰是这些贯穿在每个细节上的客户思维，才让企业与企业不一样，也让领导看到员工与员工的不一样。

如果我们拥有客户思维，我们摆放物件时就会想到怎样方便下一个人使用。

如果我们拥有客户思维，我们就会想到，客户使用产品的场景，怎样能更便捷、更舒适。

如果我们拥有客户思维，我们发出去的每一个文件、每一则通知，就一定会让受众看得清、听得懂、轻松做。

除了做事，语言表达也能体现我们是否具备客户思维，对比以下表达：

这对我很重要，你要帮我处理下文件。

这对你很重要，因为这份文件会影响你手上的某个业务。

这对我意味着是进步的机会。

这对你意味着是积累带教的经验，能把这么笨的人带好，以后你带谁都没问题。

我才是对的！

你说得对！

听我的没错！

为什么我要和你说这些，是因为这些能间接帮助你成长。

你这样做是无用功！

你肯定是为了帮助他人，却没考虑过自己的付出。

我们是为了你好！

其他的事情并不重要，重要的是你的看法、想法、态度……

这场会议并不重要，重要的是您对我们的看法……

客户思维是一种思维观念，渗透在一个人的言行里，渗透在一个人的价值观里。

想要很好地理解和运用客户思维，我们可以从三个方面出发：对象、吸收、行动，这就是前文说的用结构化思维来消化和掌握客户思维。

图5-28 客户思维

一、明确对象，针对“三问”，建立客户意识

客户思维的第一个问题就是要弄清楚谁是我们的客户。有的人会说：“我又不做销售，我没有客户啊！”没错，狭义上的客户指的是在销售中埋单的那一方，而在广义上的客户，却是与我们相处的任何一个人。因为我们的人生，本身就是在做销售。

销售界里有一句这样的话：“三流的销售卖的是产品，二流的销售卖的是服务，一流的销售卖的是自己。”一流的销售，怎样卖自己呢？就是通过自己得体的言行和人格魅力，让别人接受并相信自己。别人能很自然地接受我们所推荐的产品，因为他信任的是我们这个人，不会因为眼前一点利益而牺牲个人品牌。所以，无论你认可还是不认可，我们的人生本身就是一场销售。小时候，我们把自己推销给老师，让老师认可我们、关照我们；工作后，我们把自己推销给领导、客户、公司，让他们给我们更多的机会；谈恋爱的时候，我们把自己推销给另一半，互相用一生埋单，给对方一辈子的爱。所以客户思维的“客户”不仅指做销售中埋单的那个人，而且指与我们相处的另一方，无论他是领导、客户、同事、朋友，还是相爱的那个人。

在明确客户是谁之后，我们还要问自己三个问题：

1. 对方的需求是什么？
明白了对方的需求，我们才能对症下药。

2. 对方的特点是什么？
特点包括性格、才华、嗜好、为人处世的方式等。了解对方的特点，我们就能理解对方的想法和需求。比如，我们无意间得罪了一个性格大大咧咧的女孩子，我们向她道歉，她说没关系，一般就是真的没关系。可是如果对方的性格是斤斤计较、吹毛求疵的人，她说没关系，这很有可能只是敷衍之词，我们还需要进一步确认或者道歉。

3. 对方忌讳什么？
忌讳的事情尽量不做，了解这一点，我们可以少走弯路。

我们给老板汇报工作时，首先，要明确老板的需求是什么，他最关心哪项工作，他想要达到什么样的目标。

通过梳理，我们就能整理出自己工作汇报中，哪些工作是汇报的重点，哪些是非重点。重点放在前面，非重点放在后面。如果已经达成目标了，我们可以先告诉老板这件事，让他开心。如果目标尚未达成，他肯定想知道接下来怎么办，怎样去弥补。那么，我们对未达成的目标，还需要附上解决方案。

其次，我们要了解老板的特点。我们通过工作上的接触总结出老板喜欢看数据，那么，我们在工作汇报里就需要用大量的数据做支撑，在汇报时，先说出数据，再说出分析的结果。如果老板喜欢运动，我们就可以在与老板爬山的时候，谈一些新想法、新创意。

最后，思考一下老板的忌讳。比如，他特别不喜欢方案中有错别字，我们在汇报之前就要再三检查方案有没有错字；他不喜欢只谈感想不谈落地的解决方案，我们在汇报时就要突出解决方案，而不是夸夸其谈。

图5-29 对象

二、表达信息，以对方能否吸收为主导

吸收的含义有两层，第一层是什么样的表达方式更容易让对方吸收。每个人都有自己的表达习惯，有的人喜欢东拉西扯地绕弯子，有的人喜欢直奔主题，有的人喜欢说故事。这些表达习惯背后是我们的思维方式在起作用，直奔主题的人，必然拥有结构化思维；喜欢说故事的人，必然拥有故事思维。我们拥有这样的思维方式，必然容易接受这样的思维方式所生产的信息，比如，善于说故事的人能轻易分清楚别人表达里的背景和冲突。

所以，对方是否容易吸收信息，不是取决于我们自己的表达习惯，而是取决于对方的表达习惯。

我们可以先观察对方的表达习惯，如果他喜欢直奔主题，那么他往往会喜欢开门见山的表达方式。如果他喜欢说故事，那么我们就需要讲一个故事做开头再引入主题。如果他喜欢绕弯子，我们就需要先谈谈天气，谈谈生活，谈谈工作，再进入主题。总之，我们用对方喜欢的表达方式能更顺畅地与之沟通，也能做到情感上的共鸣。

吸收的第二层含义是如何方便对方顺利无误地解读我们的信息。这一点强调的是信息的呈现形式，我们经常会说：“说什么不重要，怎么说才重要。”

这说明什么？这说明很多因素都会影响到对方能否准确地接收和理解我们的信息。口头表达我们可以运用语音、语调、肢体语言的配合。如果不仅局限于口头表达，我们还可以借助文字、图画、道具等，让对方接收和理解。

笔者建议知识类的信息借助文字或者图画传达，技能类的信息用道具或演示；方法类的信息，除了告知步骤、注意事项，还要举例加深印象。

比如，我想表达“我家宝宝用的纸尿裤非常好”。

除了用文字或语言描述这个纸尿裤的特点之外，我们还可以直接做一个演示，就是在尿不湿的中间倒水，让对方触摸，感受尿不湿是否回渗以及吸水性如何。这样的演示比单纯的文字或语言表达的效果要震撼得多，这也是很多广告都会用演示的方式来呈现的原因。

想证明水的酸碱度，在水中丢下一片pH试纸即可；想证明手机抗震性能，就直接摔它一百次；想证明汽车的安全性，就直接演示汽车撞击。这些广告都是在运用客户思维，为了让对方能够更加顺利无误地吸收表达的信息。

图5-30 吸收

三、明确目标，激发行动

行动在销售里就是购买的行为；在日常的生活里，行动就是做出对应的行为。

比如，我们想考职业资格证书，并想拉着同事一起考，那么行动就是，他们与我们一起报考，一起学习。

在行动里也有两层含义，第一层是我们要明确自己的目标。

客户思维的要义是站在对方的角度出发，但是终极目的是双赢。

大多数人的思维是“你说的对，但我想要的是……”这种“yes,but…”的否定式思维，往往不会受到对方的认可，我们要转变为“先承认对方的需求，再提出自己的目标”这种“yes,and…”肯定式思维。

当对方提出想去喝咖啡，而我们想看电影，这时，我们不要说：“咖啡是很好喝，但是我更想去看电影。”这样让对方会觉得我们不重视他。

我们可以说：“咖啡很好喝，我们可以点一杯咖啡，然后去看电影，可以吗？”

当对方与我们的观点相冲突时，我们仍然可以用“yes,and…”表述自己的观点。对方想吃中餐，我们想吃西餐，我们可以说：“中餐好吃，我也想吃牛排，我们是找一家中餐、西餐都能吃的餐厅，还是中午吃中餐，晚上吃牛排呢？”

同事想用A方案，我们想用B方案，我们可以说：“A方案很好、很有创意，B方案也不错，能节省成本。如果开展里程碑式的活动，用A方案就非常好，常规活动建议用B方案能控制成本。这次是常规活动，还是用B方案吧，下个月五周年活动用A方案，能让更多人眼前一亮。”

“yes,and…”提供的是双赢的解决方案，我们不仅要满足对方的需求，还要明确自己的目标。在满足对方某方面的需求下，达成我们的目标。当然，如果实在无法同时满足，可以先满足对方，建立信任，再在合适的时候实现我们的目标。大部分人都会对真心对待自己的人回报更多，虽然我们并不是贪图这份回报，而是与人为善，总比自私自利的人走得更远。

行动的第二层要求是激发对方采取行动。

黄执中曾经说过一句话：“你眼中的问题，就是别人眼中的解决方案。”

这句话是什么意思呢？比如，孩子沉迷于游戏，我们觉得这是很大的问题，可是在孩子眼中，游戏可以获得成就感。再如有的老人喜欢捡瓶子、纸盒子回家，我们觉得把家里弄得很脏是个很大的问题，可是在老人眼中，这可以减轻金钱压力或者提升自身价值。

我们站在自身的角度来看是解决一个问题，但是站在对方的角度来看，并非解决问题，而是把对方的解决方案拿走了，给对方制造了一个问题：孩子的成就感没有了，老人的收入、自身价值没有了。对方要重新面对这个痛苦的问题，一痛苦，就又会想尽办法沿用之前的“解决方案”，于是双方往往造成无法解决的矛盾。所以，客户思维不是纠正自己看到的问题，而是要和对方一起面对他所要解决的问题
。

孩子的成就感，除了从游戏中获得，还有什么健康的方式能够获得呢？打篮球？滑冰？画画？抑或是我们夸他太少了？

老人的金钱压力，是他的收入不够还是他没有安全感？有没有其他干净、卫生的方式帮他解决呢？老人的自身价值如何才能被认可？请他做家务或者带孩子，并且经常说他帮我们解决了大问题呢？

所以，怎样才能激发对方行动？

首先，我们要与他一起面对问题，让他知道我们了解他的难处，也许是时间、金钱，也许是家人反对，或者自己觉得太困难，不知道怎样做。无论哪个难处，我们尽可能去帮他解决。

其次，提供一个解决办法，可以参考前文的“yes,and…”，要告诉对方这样做的好处。不是每一个人都清楚做一件事情对自己有什么直观的好处，我们需要拆开与之说清楚，最好是结合他的需求，点中他的要害。

好处可以分为三类：第一类是物质利益，比如金钱、物质等；第二类是长远发展，比如职位、职称、证书等；第三类是对在乎的人有好处，比如对配偶、父母、子女有好处的事情，配偶的工作，父母的身体，子女的教育，这些都是人人关注的问题。

最后，给出行动方案。分步骤地告诉他要如何去做，这个行动方案是让其树立信心的，所以不要说得太复杂。

当别人告诉我们学会骑单车要有三个阶段、十个步骤，第一个阶段是平衡阶段，第二个阶段是独立阶段，第三个阶段是平稳阶段，然后还需要多练习……听完我们还有欲望去学习吗？

如果我们把行动方案描述得很具体、很复杂，趋易避难的本能想法就会让对方产生抗拒。所以，我们需要用几句简单的话把行动方案解释清楚，并且告诉他：“你看多么容易，只要这样做，就能把这件事情做成！”这样才能激发对方行动起来。

当然，行动后要想保证结果，还需要奖励与监督，这属于结果思维，不在这里细说。

图5-31 行动

比如下属上进心不足，我们想改变他的这种现状（除非遭遇重大打击，否则不是一次可以成功的，需要循序渐进地引导）。

首先，明确对象。

对象：下属，女，25岁，家庭条件优越，没有经历过大的挫折。

“三问”：她的需求、特点、忌讳分别是什么？

需求：工作就是建立社会的连接，不脱节、有朋友，有成就感也不错；

特点：喜欢玩偶，喜欢快速做完工作得到别人认同；

忌讳：节假日谈工作。

其次，吸收信息。

明确对方的表达方式：直接表达；

信息呈现形式：文字、口头表达。

最后，采取行动。

“yes,and…”＋激发行动：“我知道你想要舒服地过日子，不怎么喜欢高强度的工作（直接表达问题，符合对方的表达方式），我也是，我也不喜欢操碎了心的感觉，我也不想工作，只想回家带孩子。可是我考虑到以后，我们安逸不是安逸一年两年吧，要安逸一辈子对不对？结婚、生孩子，再到父母老了病了，这些问题可能你感觉离你很遥远，但是说发生就会发生，我朋友……（讲一个家庭条件好的女孩，突遭大难的故事。）我并不是说你会遇到这些事，而是多一些抵抗风险的能力，以后才能安逸地过几十年。”

提出解决方案：“安逸的现状确实让人非常舒服，我们在舒服的范围里，增加一点点的工作难度，不仅有安逸的舒服，而且还是有成就感的舒服。”

好处：“慢慢增加工作能力，既安逸舒服，又能有成就感，慢慢也有了抵抗风险的能力。
”

行动方案：“每两周尝试一项新工作，当工作量比较饱和时，可以部分移交给新员工。这两周先从写一个总结开始吧！”

以上案例运用了客户思维的三个方面，因为目标是想让对方改变行为，实际运用中根据目标而选择对应的方面。

在这里总结一下，客户思维的3个方面：

第一，对象。明确对象是谁，并且了解他的需求、特点和忌讳。

第二，吸收。确保对象能够顺利吸收我们想表达的信息，可以从表达方式和信息呈现形式两个方面着手。

第三，行动。在行动层面，在知道对方的需求之下，明确我们自己的目标，然后去激发对方采取行动。激发的过程可以是分析对方的困难，提供解决办法及这样做的好处，以及给出行动方案，使其树立信心，促进行动。

以上三个方面，既是单独存在的，也是循序渐进的步骤，具体取决于我们的目标是仅仅想了解对方，还是与之沟通，或者希望对方采取行动。无论哪种情况，都要把对方摆在我们前面，考虑对方的需求和情绪，用同理心打动对方，既让对方有现实需求，又让自己达成心愿，从而实现双赢。

图5-32 客户思维的结构化示意图

接下来，我列举了在职场上运用客户思维的例子，帮助大家理解和运用。

四、客户思维的职场运用

（一）跟领导沟通的正确方法

1. 汇报工作时直接说结果。

因为领导的时间宝贵，并不关心繁杂的过程，所以我们汇报工作时直接说结果：“老板这件事情我做到了，1、2、3、4……”

2. 请示工作时说方案。

“这是А做法，这是В做法，优缺点分别是……”让老板做选择题，而不是填空题，老板发薪水聘请我们是要我们解决问题的，而不是罗列问题让老板去解决。

3. 总结工作时说关键点。

我们在有启发的地方利用经验，在失误的地方绝不再犯，不要空谈想法和感受。老板并不在乎个人的想法和感受，他需要的是本次工作中的经验可以指导下一次的工作，形成РDСА的闭环。

4. 规划工作时说标准。

我们要做到什么以及需要同事配合做到什么，这些都提前说清楚，让老板明白职责和分工，避免混淆。

通过这些总结，我们应该看到客户思维就是从老板的角度去思考他想要什么，方便他做出决策，为他节省时间。

（二）与下属沟通的正确方法

在与下属沟通中，我们可以直接向他布置任务，除了告诉他要怎么做，还要让他理解为什么做，并且得到对方的反馈。反馈的作用是让我们了解到，他真的知道了任务的具体内容和要求。我们也可以根据下属的工作能力进行评估，他是否真的知道怎样去做。

除了直接布置任务，还有间接布置任务的方法，就是提问。

当然，提问之前我们要先获得下属的信任，让他清楚地知道，我们的提问不是为难他，而是指点他。否则在对立的情绪下，我们很难达到意识的统一。

在获得下属的信任之后，我们就可以开始提问了。提问时可以把指令性的任务转变为选择题，
比如把“你负责这一部分，他负责另一部分”转变为“谁来负责这一部分，谁来负责另一部分”，让他们选择与争取。让下属选择，他们是主动的；我们指派任务，他们是被动的。主动比被动更加容易让人接受，并且更加乐观积极。

再如，把“明天交给我！”转变为“明天可以完成吗？”从硬性要求变成提问式的商量。

最后，在与下属的沟通中少用“为什么”
。

比如：“为什么月末总结写得乱七八糟？”“为什么你要用黑色作为底色？”

在上下级关系中，上级用“为什么”发问时，往往容易使下属产生负担。这时，我们可以把这些话变成其他的问句，比如：“月末总结写得如此有创意，是怎么想的呢？”“你怎么想到用黑色做底色的呢？”

我们在总结上下级沟通的方法时，首先，要考虑到上级与下属之间的权力关系，所以不要用命令的方式，给对方造成不舒适的感受；其次，要考虑到下属的工作能力，能否正确地理解跟接收到我们想传达的信息，所以我们需要对方的反馈；最后，可以多听听下属的想法和建议，说不定就会有惊喜。

用授权的方式让下属放手去做事，虽然我们不会完全放心，却可以培养下属的能力，这才是真正地“为他们好”。

客户思维在不同的场景有不同的运用技巧，最重要的就是从自己到对方、从个人到团队、从利己到利人的思维转变。从明确对象到顺利地沟通，再到付诸行动，每一步的核心关键都是这个思维的转变，拥有客户思维，我们能获得更多的朋友和信任，从而获得更多的客户，提高的成功概率。

第七节 水平思维与垂直思维

水平思维与垂直思维是一种复合性思维，也就是两种思维结合使用。

既然要知道如何结合使用，我们就要明确两个思维的概念。

一、水平思维

水平思维是从一个点向四面八方发散出许多有直接关联或者没有直接关联的点。比如看到充电器，我们可以想到手机、电池、充电宝等有直接关联的点，也可能想到电动车、共享单车、太阳能等没有直接关联的点。

对水平思维最简单的描述是：“在不同的地方挖出不同的洞。”

水平思维强调的是，寻求看待事物的不同角度和不同方法，是求创意、求数量的浅层思维方式。

图5-33 水平思维

运用水平思维时，我们可以尝试不同的感知、不同的概念、不同的切入点，也可以使用各种各样的方法，包括一系列激发技巧，从而摆脱常规的思维路径。

在水平思维中，我们致力于提出不同的看法，所有的看法都在同一层面上，每个不同的看法不是相互推导出来的，而是各自独立产生的。

常规的逻辑关注的是“真相“和“是什么”，而水平思考关注的是“可能性”。

我们都知道人寿保险是保险业的最大支柱。在很多年以前，保险公司规定购买人寿保险的人只有在死后才能由其继承人享受保险的好处，但这大大削弱了人们购买人寿保险的积极性。保德信人寿保险公司的董事长荣·巴伯罗运用水平思维，产生了“生时受益”的想法：任何一个患上不治之症的投保人，都可以立即获得去世后所得金额的75%。这个概念改变了以往寿险只能是死后给付的传统做法，让购买人寿保险的人在活着的时候受益！这种方法获得了巨大成功，给保险业带来了革命性的变化，被认为是保险业120年来最重要的发明！

这就是水平思维激发创意的商业运用和商业创新的例子。水平思维往往意味着绝处逢生，在一片红海中厮杀，找到一条通向蓝海之路。

当我们为实现一个设想思考时，很有必要摆脱掉一直被认为是正确的、固有的观念束缚。因为当我们按照固有的观念进行思考时，很多可能性被忽略掉了。举例来说，按照人们的固有观念是水往低处流，如果仅从这一观念出发，世界上就不会有能将水引向高处的吸虹管了。

以下是一些利用水平思维激发灵感的方法。

（一）随意输入法

选好一个希望获得创意的焦点（如“照片”），再从词典里、书本上或者网络上任意选取一个名词，然后把两者联系起来，进行创造性思考。

例如：“照片”和“短裤”，我们会想起自己或者家人穿短裤拍照片时的样子。照片里可能还有一顶大大的草帽，我们戴着墨镜在海边或者是沙滩上举手欢呼。或者，我们能想象到一条短裤上印着各种照片，也许是明星的画报，也许是定做的短裤，上面印着自己与家人的照片。

我们还能想到一种新型的裤子，这种裤子上面可以用来放照片。可能在裤腰的一圈有很多可以卡住照片的绑带，或者在裤脚有一个透明的裤兜，可以用来放照片展示心情和状态。

抑或是一种特殊设计的短裤，不同的短裤折法，能变成不同的“照片”。

一番畅想下来，是不是觉得非常有意思，思路瞬间打开了呢？

（二）反向型激发

“反向”意味着我们要先找出做事情的“正常”或者常规方向，然后提出与这个方向相反激发的观点。

例如：“我在晾衣服”反向变成“衣服在晾我”。

想象一下我被衣服晾的场景，衣服怎么可能晾我呢？我强行解释一下，有没有可能发明出一种智能衣服能够自动晾在衣架上，还能晾其他衣服？如果能发明这样的衣服，那么，它在晾自己的时候，我经过它的身边，是不是我也会被晾起来？

再想象一下，我在晾衣服的时候，自己穿的衣服被大衣架钩住了，然后我又不小心按了自动晾衣架的上升键，我是不是就被衣服晾起来了呢？

（三）摆脱型激发

在任何情况下，都存在一些我们认为理所当然的事情。比如银行卡是圆角长方形的，鞋子一定会有鞋底，打电话要付费等。

摆脱型激发的第一步，就是说出我们认为理所当然的事物。第二步是从这些想当然的事物中摆脱出来，也就是说，对此进行取消、否定、抛弃、去除。

我们理所当然地认为餐厅要向顾客收取食物费用。那么，试想一下，餐厅不收取食物费用会怎样呢？

也许餐厅可以收取“时间费用”代替食物费用。你以每分钟为单位支付一定的金额，但是在所支付的时间内，食物是免费提供的。这个主意对咖啡厅等经营场所有所启发，因为那里的顾客常常只要一杯咖啡并且一坐就是很长时间。我们不必把咖啡的价格定得很高，以补偿时间损失，而是以便宜的价格售卖咖啡，但在咖啡桌中间摆一个计时器以便于计时收费，在客户落座时记录时间，离开时结算。

（四）扭曲型激发

在任何情况下，事物之间总有一定的联系。任何行动也存在一定的时间顺序。扭曲型激发就是找到这种常规的安排，然后扭曲。

比如：打开冰箱门，把食物放进去，关上冰箱门。

对于这个例子，扭曲型激发是：为什么一定要打开冰箱门呢？冰箱门可不可以自己打开？或者不需要打开冰箱门，手可以直接穿过一层保温层？

（五）妄想型激发

妄想型激发就是提出一个明知道不可能达到的幻想，“如果……不就很好吗？”

例如，如果考试时，钢笔能自己写答案就好了；如果即将犯错时，手表就能发出提醒；如果遇见坏人时，手机就能发射电流击晕对方……

二、垂直思维

垂直思维是按照一定的思维路线或思维逻辑进行的，向上或向下的垂直式思考。相对于水平思维的“在不同的地方挖出不同的洞”，垂直思维就是“把一个洞持续深挖，直到挖出水为止”。

比如，桌上有一副眼镜。

水平思维可以由眼镜想到各方面的事物，不同的品牌、代言人、眼保健操、护眼灯、护眼壁纸、墨镜……

垂直思维则是把眼镜的某一方面深入分析。以品牌为例，目前市场上有哪些眼镜品牌，把这些品牌各自的历史、经营理念、专利技术、特色款式、产品优缺点、营销渠道等了解清楚，我们能整理出一份行业说明书。垂直思维能让我们在某一领域或者专业技术上精通透彻，成为专家。

想要建立垂直思维，需要以第三章中归纳、演绎等逻辑分析能力为基础，选择某一方向后，以“What—Why—How”“Why—Why—Why”流程思维等形式的线性思考方式进行深入探讨，以解决问题，实现目标的结果。

图5-34 垂直思维

三、水平思维与垂直思维的对比

请问以下四个选项中哪些是水平思维，哪些是垂直思维呢？

А. 广告公司的几位创意人员为了策划新的广告项目，釆用头脑风暴法集思广益（头脑风暴法：工作人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法）；

В. 某销售精英把自己做销售的流程、技巧、案例，整理成册；

С. 某数学天才通过层层推理，证明了一道几十年来世界上无人能解的数学难题；

D. 某公司的高级顾问老王能对一个经营问题进行多方位思考，提出各种不同的新见解。

参考答案：А和D追求不同方案和见解的方式属于水平思维，而В和С针对一个主题深入分析属于垂直思维。

水平思维和垂直思维之间到底有什么区别呢？

1969年9月下旬，世界各国的广告学家云集日本，参加世界广告大会。这次会议上引起最大反响的是英国剑桥大学的爱德华·德·波诺教授的有关水平思维的发言，在此之前人们对思维的认知都在垂直思维上（他著有《六项思考帽》，该书中有水平思维的运用方法）。

爱德华·德·波诺教授提出：水平思维法是针对垂直思维法而言的。垂直思维法是以逻辑与数学为代表的传统思维模式。这种思维模式最根本的特点是：根据前提一步步地推导，既不能逾越，也不允许出现步骤上的错误。它有非常强的逻辑性、推理性，能够让我们专注于一个点，深入分析。正是由于垂直思维深入的特性，它就不可能有创造性。如果想要创造性就需要浅层但多角度思考的水平思维。

爱德华·德·波诺教授有一个能说明水平思维的经典案例。

①甲从乙处借了一笔债，如果无法偿还，就得去坐牢；

②乙是高利贷者，他想娶甲的女儿；

③姑娘至死不从；

④乙对姑娘提出了一个解决办法：“现在我从地上捡起一块白石子、一块黑石子，然后，装进袋里由你来摸。如果你摸出白石子，你父亲的那笔债就一笔勾销；如果你摸出的是黑石子，那你就要和我结婚。”

⑤说完，他就从地上捡起两块黑石子放进了口袋。然而，这个动作却被姑娘发现了。

爱德华·德·波诺教授问与会者：“如果你是甲的女儿，你会怎么办？”

答案有这样几种：

·姑娘拒绝摸石头；

·姑娘揭穿乙捡起两块黑石子的诡计；

·姑娘只好随便抓出一块黑石子，违心地同乙结婚。

这些解决方法都是垂直思维的结果，垂直思维能够尽善尽美地就问题进行深入分析，可是想要想出更多的好点子，只有运用新的思维方式——水平思维。

现在，我们如果以水平思维来考虑，就会打破原有的观念，那就是将焦点移向水平方向：由口袋中的石子移到地上的石子。

当姑娘的目光从口袋移到地面上（也就是说，她转移了思维方向），她想到乙的两块石子是从地上捡起来的。于是，她伸手到口袋里抓起一块石子，在她将石子拿出袋口的一刹那，故意让其落在地上。这时，她对乙说：“呀！我真不小心，我把石头掉在地上了。我抓出来的那一块是白是黑已经无法知道了。但这也无关紧要，看看你口袋里剩下的那一块吧，我抓的肯定与口袋中的那一块不一样……”

口袋里的无疑是一块黑石子。乙不敢承认自己的欺骗行为，他只好无可奈何地认定姑娘取出的是一块白石子。就这样，姑娘利用水平思考法将束手无策的局面扭转过来，取得了令人满意的效果。

这个例子，可以充分说明垂直思维与水平思维的区别。垂直思维集中考虑的是姑娘必须取出一块石子；而水平思维是把注意力集中在口袋里剩下的那块石子。垂直思维是对事物进行“最合理”的分析观察，然后利用逻辑推理予以解决；水平思维则是尽力用各种不同的方法观察事物，而不是用一种最有希望的方法去观察并处理某种事物。

爱德华教授在此次会议上的发言，首次提出水平思维是为了引起大家的重视，所以举的是水平思维适用的例子，实际上相信大家已经看出水平思维和垂直思维不存在优劣，而是各有优缺点。

水平思维是一种既非逻辑性又非因果性，而是属于超越性的思考方法。它可以从答案出发对问题进行思考。

垂直思维则是一种具有逻辑性的深度思考方法，是从问题出发对答案进行思考，沿着一条线，不断深挖的过程。

水平思维具有创造性，适用于寻找多种解决方案的情况；垂直思维能帮助我们深入分析问题、认知事物，在较短的时间内对事物有深刻的认知。

四、结合运用

水平思维和垂直思维各有优缺点，把两种思维方式结合使用就能扬长避短，变成新的思维模型：先水平再垂直。

先从水平思维着手，再进行垂直分析。

1. 运用水平思维从多个角度看待问题，罗列尽可能多的视角和点子（水平思维的发散性能让我们更容易看到事情的整体，并且想出创意性的点子）；

2. 对罗列的点进行排序，找到最重要的点；

3. 对最重要的点进行垂直分析。

图5-35 先水平再垂直的思维模型

比如，老板打算春节假期后开展一次全员活动，用来收心。我们作为活动负责人，可以怎样做？

①召集工作人员，让其提出对活动的想法，不求质量，只求数量，罗列尽可能多的想法和点子（头脑风暴会议）；

②对收集的想法和点子进行归类分组，结合现实情况进行排序，挑出有创意又在预算内，并且符合收心主题的重点；

③针对重点，多方收集市场信息，书写包含意义、流程、分工、预算等内容的活动方案，交给老板审批。

水平思维和垂直思维的结合运用，既能够扩大视野，又能提高分析能力。有的人习惯用水平思维思考，凡事有很多想法，却没有落地分析和行动；有的人习惯用垂直思维思考，关注局部、沉迷细节，却没有看到整体结构或者周围环境。

把“能够顾及周围大环境的水平思维”和“深入分析的垂直思维”进行结合，我们可以很好地解决这些问题，思考时先水平再垂直，既不缺乏创意和视角，又不会夸夸其谈、没有落地。

你可能会想，每次都要这样思考岂不会累死？当然，常规事项和生活小事无须这样的深度思考，重点工作和新项目则建议水平思维和垂直思维结合使用。

第八节 T字思维

т字思维是一种复合性思维，单一的思维并不能解决复杂的情况，这时候往往需要合适的复合性思维分析和处理问题。

在笔者处理事务的过程中，曾经非常巧合地多次反复出现一种思维模式，把它提炼出来，形成了т字思维。

Т字思维是“横向思维”和垂直思维的结合，把思维的过程外显出来可以画成一个Т字图案。

Т字思维与“水平思维和垂直思维”的结合思维模式有些相似，但是又有不同之处。

我们都知道水平思维和垂直思维的结合是先发散，然后选择一个点深入。把它画出来与Т字有些像，但是它在水平方向上并不是连贯的。发散的时候，那些创意、灵感不可能总是按照连续性来开展的，否则就不存在了。所以，水平思维与垂直思维是点与线的结合，而т字思维是线与线的结合，也可以说是在垂直思维之上就其中的环节进行再次垂直。

图5-36 两次垂直思考结合为Т字思维

你可能会说：“这不就是在水平与垂直思维上再加一个垂直思维吗？还要再命名另外一个思维名字，搞得好复杂！”

没错，从形式上看，т字思维确实是在垂直思维上进行再次垂直思考的思维方法。但是，当一个整体增加另外一个结构时，它的性质和稳定性就有可能发生改变。当两次垂直思维组建起Т字之后，为了区分这两次垂直思考，我们将宏观上的第一个垂直思考称为横向思维，第二个仍然是垂直思维。

图5-37 Т字思维

T字思维有以下特色：

第一，横向思维最能让人理解和接受的思维方式是按照时间顺序思考，也就是用流程管理。

流程管理是一个连贯的思维模式，它前后都会有相应的联系，在前面奠定基础、做好规划，在中间环节进行操作实施，在后面进行检验结果。而5W2H、What—How—Why、人事物思维等其他思维模型就不具备这样的高度连贯性。

第二，垂直思维具有深入性。垂直思维是解决流程思维中间的某一环节、某一问题，所以垂直思维是结果导向，以解决问题为目标。

第三，垂直思维具有动态性。在横向思维中，流程是一个动态变化的过程，所以深入分析、解决问题的垂直思维也是一个动态的过程。也就是说，T字思维并不是严格意义上的“T”字形，它的一竖是可以移动的。

图5-38 T字思维的动态变化

因此我们要用动态的眼光看待T字思维。在一个流程中，我们可以亲力亲为地负责其中一个环节，其他的环节是由别人负责。这时，我们要对自己负责的环节进行垂直分析，对于其他人的环节则进行单点接触。如果属于领导关系，就需要在时间进度和成果上进行把控。如果是同事关系，则需要保持沟通。

第四，垂直思维具有多次性。我们完成一个流程的时候，往往深入分析一次是不够的，所以当需要多次思考甚至每一个环节都进行垂直思维的时候，思维图形就变成了下图这样：

图5-39 密集多次垂直

甚至某些环节要进行三次、四次垂直思考，直到抓住问题的本质，能够解决问题为止。

图5-40 三次垂直

垂直思维的多次性是由横向思维关键事项的多少和复杂性决定的。对垂直思维永远保持不厌其烦的深入分析，才能做出不一样的内容和成就。

看到这里我相信大家已经明白什么是T字思维了，就是用流程管理来把控横向节奏，用垂直思维深入透彻分析每一个关键事项，以达到从全局的角度掌控复杂工作，推动工作发展的目的。

2019年第一季度，我们公司针对全体员工推出了一个大型的培训项目，名为“士兵突击”，有300人参训，是一个以体验式培训为主的项目（体验式培训的意思是突破传统的培训师讲、学员听的培训模式，而是让学员成为整个培训的主角参与进来，户外拓展、游戏、沙盘演练等都属于体验式培训）。

培训经理Lucy接下这个项目时，做了一个培训方案，包括培训开展的时间、地点、主题、目的，以及四天三晚的行程安排，上哪四门课程，做几个体验式活动等（5W2H）。

图5-41 培训项目的5W2H

之后Lucy就去出差了，留下培训主管Angie负责培训的筹备工作。一周后，Angie找我核对工作进度，我发现Angie在宣传工作上花了很多工夫，写什么文案，拍什么宣传视频，做哪些海报等，都罗列得清清楚楚。

图5-42 Angie添加的宣传工作流程图

可是我却非常忧心，因为她并没有抓住整个流程中的关键事项的内容和节点，我带她一起运用T字思维画出了整个项目的安排和进度。

①按照时间顺序画出培训的流程，形成横向思维。

②标记影响整个流程的关键事项。

图5-43 培训流程（标记一项重点，方便讲解）

③培训前关键事项的垂直思维分析。

④垂直分析中，再次垂直分析关键事项。

图5-44 两次垂直思维

通过以上流程我们可以看出，在这个过程中形成了多个T字思维，需求调研可以继续垂直，而主流程上的每一项内容都可以另起炉灶做垂直分析。

通过以上案例我们可以看到，T字思维中，横向思维是由流程思维进行把控事态的全局，垂直思维则根据流程中的某个关键要素有针对性地选择某种线性思维进行深入分析。

我们再来分析一个案例，假设我们要做一场促销活动，如何用T字思维来进行深入分析呢？

①按照时间顺序画出促销活动的流程。

②标记影响整个流程的关键事项。8:09

图5-45 促销活动的流程（标记一项重点，方便讲解）

③促销前关键事项的垂直思维分析。

④选择自己负责的工作模块（如下图中的宣传事项）在垂直分析中再次垂直分析关键事项。

图5-46 两次垂直分析（见第四章）

除了宣传事项可以做深入性的垂直分析，其他的关键事项也可以。甚至对多个关键事项进行多次的深入分析，这取决于我们对于事项的把控程度和所承担的职责。能够帮助我们顺利完成工作、达成目标的才是好的思维模型，这个过程中可以根据具体的分析情况进行变化和增减。

不断地运用T字思维，将工作内容进行拆分细化，从而抓住关键点，既能从宏观上把控事物的节奏，又能从微观上将工作落实到具体的事项上，这就是T字思维的好处。

接下来，我们来练习用T字思维分析具体的场景。

练习：高中毕业正好十年，趁春节期间大家都回到了家乡，你负责组织同学聚会，请用т字思维来组织筹备同学会。

参考答案：

1. 先画出聚会流程。

2. 标记关键性事务。

图5-47 同学聚会流程（标记一项重点，方便讲解）

3. 对关键性事务进行垂直分析。

图5-48 简单垂直分析

在具体的操作执行中不仅有事，还有人，甚至还会有道具、环境，所以其实无论按照什么样的思维模式对事情进行划分和深入性分析，都不会离开“人、事、物、环境”四个要素，事情本身不会变，变的是我们用什么思维模式进行分解和完成它。无论我们选择什么思维模式分析，事后都可以用不同的思维模式进行检验和测评。

T字思维是一种既能把控事情整体发展，又能将每一项工作落实到具体执行的思维方式。我们需要对事情本身有足够的了解，所以不适用于新员工和新接手项目的情况使用。对于新员工和新接手项目的情况，我们可以先了解整体概况，然后就自己分工的环节进行垂直深入分析。

T字结构化思维化模型如下：

图5-49 T字思维示意图

第九节 刻意练习，终成思维高手

本书到这里已经接近尾声了，笔者常用的思维模型也已经介绍给大家。我们经常会说知识的形状是一个漏斗形，即使在非常理想的状态下，我们自己知道的内容有100分，能表达出来的只有80分，对方能吸收到60分，但是最后能运用的却只有20分。

图5-50 知识漏斗

可是，学习永远不是一个态度，知识也不是天天都在看书就能掌握的，知识是别人的，能运用的才是自己的。
所以我们在学习完这些思维方法之后，要刻意地在生活中运用。当别人跟你说话时，看到一段文字时，了解到一件事情的发生过程时，我们需要思考的是，对方的思维模式是什么？我们表达出一段信息前，要运用什么样的思维模式？像这样，在思维这条路上我们才能越走越远，路才能越走越宽。接下来我们通过几个练习，来看一看怎样灵活运用结构化思维模型。

练习：

一、请通读以下演讲内容，并分析其中运用的思维模型。

陶行知校长的演讲

各位同学：

今天我想和大家谈四个问题，叫作“每天四问”。

第一问，自己的身体有没有进步？有，进步了多少？为什么要这样问？因为健康是生命之本，有了健康的身体，我们才有本钱去寻求幸福，实现崇高的理想。否则，一切都将是空的。健康的身体，离不开自觉持久的锻炼，离不开科学合理的生活和作息。希望你们从小树立“健康第一”的观点，筑起“科学的健康堡垒”。

第二问，自己的学问有没有进步？有，进步了多少？为什么要这样问？因为“学问是一切前进活力的源泉”。我们是学生，求知是我们的主要任务，有了学问，将来才能更好地造福于社会。要想自己的学问有进步，就要专心致志，就要有坚韧不拔的意志力。要认准目标，钻进去，展开来。这样，我们就能够达到胜利的彼岸。

第三问，自己担任的工作有没有进步？有，进步了多少？为什么要这样问？因为工作的好坏对我们今天和未来都有很大的影响。在学校和班集体中，你们多多少少都承担着一些工作，如值日、值勤、班级和学校的管理等。这些工作虽然都是一些小事，却能培养我们的责任心，锻炼我们的办事能力，是我们将来步入社会做大事的基础。认真负责地做好自己手上的每一件事情，这也是一种学习，一种和听课、读书、作业同样重要的学习。

第四问，自己的道德有没有进步？有，进步了多少？为什么要这样问？因为道德是做人的根本。根本一坏，即使你有一些学问和本领，也不会成为对社会有用的人。社会的稳定和国家的发展，需要每个人既要讲究“公德”，也要讲究“私德”，要“建筑人格长城”。我们到学校里来，除了要学习文化知识，更要紧的是要学习做人，学习做“真人”。

以上我谈的就是“每天四问”。如果我们每天都这样问问自己，这样地激励和鞭策自己，我们就一定能在身体健康、学问进修、工作效能、道德品格各方面有长足的进步。

参考答案：

1. 陶行知先生的演讲是标准的结构化思维模型：总分总。

图5-51 演讲结构图

2. 身体、学问、工作、道德是个人修养的四个方面，使用的是结构分类法。

二、请观察以下几位的分享内容，并分析A、B、C三者不同的思维模型。

A

这次去日本出差，过得非常开心和充实！

前两天我们去了7-11学习，参观了半天企业和店铺，还用一天半听了他们的三堂课，讲了7-11的四项店铺管理：友好服务、清洁度、食品新鲜度、精准选品。

听完之后我感觉7-11真的是把简单的事情重复做、认真做。这和日本整个的文化氛围非常像。

日本人很少跳槽，一般会在一家企业一直做到退休，工资是按年龄计算，40岁的时候是人生最富有的阶段。他们不像中国职场人会有很多的外界诱惑和竞争。他们处在经济的稳定发展阶段，要做的事情就是每个人把手头上面的每一件小事做好，所以7-11的成功之道就总结了四项管理，看上去简单，但是想把这四项管理做得非常彻底，却需要每个人都很用心地去做。

第三天和第四天开了两天的会议，主要是公布公司2019年的战略和经营计划。

最后两天，我们去了一些著名的景点游玩，富士山、泡温泉等。

六天的时间飞速地就过完了，无论是企业的学习，还是游玩都让我意犹未尽。

B

这次出差去日本，我感受最深的有以下三点：

第一，日本非常干净。我并不是一个崇拜日本的人，但是从下飞机的那一刻开始，我不得不承认日本是一个非常干净的国度，每一辆车都非常干净，甚至能反光。在大巴上，导游跟我们说，司机没事就在擦车，以保证车上没有任何灰尘。我们到7-11进行学习的时候，也是了解到店内对于清洁的标准是，地板能够反射出货架上的商品，这得有多干净呀！

第二，在7-11的学习中，我能感受到一个企业能够传承几十年，并不是因为它的商业模式有多么厉害，而是因为它能将简单的事情持续做、坚持做。

7-11有一个店铺检查表，店铺辅导员拿着这张表到店铺进行检查。她并不是应付式的检查，而是会把做得不到位的地方，具体地描述出来并且让店长出来签字确认。第二次到店时会拿着上一次的表格来核对上一次检查的地方这一次有没有进行改进，如果没有改进会对店长进行惩罚。坚持表单管理、坚持改进，成就了一个大型企业。

第三，7-11的上门推销服务很用心。7-11不仅会在店内销售，还会上门推销，并且店员会根据过往的数据对不同的客户使用不同的推销方案。比如，1栋101的客户喜欢吃寿司，店员就会带上新鲜的寿司上门推销，说：“今天的食材非常新鲜，并且寿司有特价，要不要买上一份？”

这样用心的针对性服务，使得他们上门推销的成交率非常高，通过这件事情也能看出，在同样的事情上做出不同的成就，不仅是因为有没有做，还因为有没有用心做。

虽然我不崇拜日本人，但是这次去日本出差却给了我很多学习和认真做事的启发。

C

这次去7-11学习，我有以下三点感受最深：

第一，7-11把店铺管理总结为四项管理：友好服务、清洁度、食品新鲜度、精准选品，为什么是这四项管理呢？

友好服务和清洁度是店铺管理最基本的生存条件。

食品新鲜度是因为日本人上下班都是要走一段路去搭乘电车，7-11就开在上下班的必经之路上，有很多人直接在7-11购买三餐，所以7-11会要求用当天的食材来做当天的三餐，以确保食品的新鲜度，人们吃了健康安全。如果没卖完，可以给店铺的员工吃。

精准选品是因为每一家7-11周围的人群都不一样，他们会运用数据精准地分析这家店周围有哪些小区，居住多少人，男女比例、老少比例是多少，他们经常会选购的食品有哪些。而且客户购买的时候，店员要输入客户的基本信息，比如性别、年龄才能埋单，这样每一家店都能用本店过往的数据作为支撑，选出最受周边群众喜爱的产品。

通过这四项管理，我们可以看出7-11的店铺管理具有非常强的客户思维，把一个店铺融入周围的客户中，以客户的需求为主导，而不是以公司的统一陈列、统一货品为主导。

第二，完善的四项管理落实机制。为了贯彻和落实四项管理，7-11设置了店铺辅导员的岗位。辅导员会不定期地抽查门店的四项管理落实情况，并且会以表单为管理工具。按照表单上的条款一一检查，发现需要改进的地方就会让店长当面签字，落实需要改进的问题。下一次到店时，还会拿着上一次的表格核对上一次检查的地方到底有没有进行改进，如果没有改进会对店长进行惩罚。

这样的表单检查，比我们国内很多企业的表单检查都要做得深入和透彻，我们往往是检查之后打一个分，进行一个汇报就完事了，而他们还会进行再次跟进，真正地把PDCA落实到店铺管理中。

第三，走出门店的四项管理。为了既确保食材的新鲜度，又不浪费食材，也是为了紧密联系客户，跟随客户需求而变化的精准选品，7-11不仅会在店铺内进行销售，而且会上门进行推销。

上门推敲的任务有两个，首要任务是根据客户喜好推荐相应产品，特别是当天制作的有剩余的食材。比如，1栋101的客户喜欢吃寿司，店员就会带上新鲜的寿司上门推销，说：“今天的食材非常新鲜，并且寿司有特价，要不要买上一份？”

第二个任务是建立客户档案，推销过后店员会随口询问客户最近喜好吃什么、想买什么，然后记录在客户档案中，方便下次客户再来时，能及时提供其需求的产品，也为精准选品提供数据。

这四项管理做到彻底不是说说而已，而是体现在店铺运营的方方面面。一个店铺或者一个企业的生存之道不是连店员都看不懂的玄学，而是人人都知道怎么做好、怎么做彻底，这样大家才能齐心协力往一个地方使劲。

参考答案：

А

1. 符合结构化思维，总分总。

图5-52 А的思维

2. 流程思维：按照时间顺序描写几天的经历和感受：前两天学习—中间两天开会—后两天游玩。

В

1. 符合结构化思维，总分总。

图5-53 В的思维

2. 三点分享内容：日本非常干净，企业把简单的事情坚持做，7-11的上门推销服务，这三点属于不同方面的三个点。第一点是国家环境，第二点是企业经营，第三点是企业某一项单独的服务，三个点不是一个垂直内容，不在一个垂直线上，属于水平思维。

С

1. 符合结构化思维，总分总。

图5-54 С的思维

2. 三点分享内容全部都是围绕着7-11的四项管理，第一点介绍了四项管理是什么、为什么；第二点和第三点分别讲述了店内和店外如何落实四项管理。这三点内容既是垂直思维，也是认知圈思维。

三、分析以下文章的结构，并说明其中引用了哪些思维模型。

由总结引起的总结

前两周的周六，公司办万人大会，上周老板借此让大家写总结，通知简化如下：

1. 入职公司以来，感觉自己做得好的地方，分点罗列清晰……每人不低于10条；

2. 认为自己工作做得不足的地方及改善建议，分点罗列清晰……每人不低于10条；

…………

我看到这样的通知，马马虎虎地各写了十条：

1. 好的方面

①配合市场，多次助力授课、会议等；

②工作认真负责，事事有交代；

③勇于创新，搭建线上训练营，改变线上培训模式；

④工作规划清晰，时间进度把控到位；

…………

写完以后，我还自认为总结概括能力强，然而老板发出优秀总结的时候，瞬间发现自己错失了年度总结的表演机会。

优秀总结是这样的：

1. 好的方面

①统筹能力：从入职开始接手全国商学院院长群，每周四学习分享运营了40多期，从未间断，到后来的“新店长训练营”“超级领袖”“红耀中国”“三板斧”“引爆销售”，每个项目均可以独立统筹运营。

②总结归档能力：通过在不同的项目中管理与运营，我最终将所有经验主编成了两本书：《三板斧学员手册》和《引爆销售操作指南》。

③咬定目标：第一次下市场帮扶经销商的时候，我无意间发现自己已有身孕，但是为了完成使命，每天坚持来回将近3个小时的车程，在非常反胃、经常堵车又无座、仅靠喝些汤汤水水维持体力的情况下，我与任何人一字未提，并跟着出差办培训，每天晚上忙到凌晨一两点，最终实现了比较理想的结果。

④拥抱变化：刚从市场帮扶回来，我就收到调入运营中心的通知，虽然当时心里有点不知所措，但是冷静下来想，其实这就是一次接触市场、了解市场的好机会，所以积极面对和适应，很快就进入了前所未有的全情投入状态。

…………

看完优秀总结，我的深刻总结如下：

第一，职业习惯要随环境的变化而及时调整。

在国企养成的职业习惯，让我习惯性以为书面表达（文档形式）才是需要正视且正式的，而实际处于轻且快的民企，任何一次与上层的沟通表达都是正式的，哪怕是集体行为。

这和企业规模有很大的原因，交通银行几万人，像我这样远在边陲小城市的一个小角色，用微信写东西没人看，即使写的正式文件，也只有直属上级（最多再加个部门负责人）会看。而民企不一样，我们公司只有两百人，老板有空可以一个个地看，短的扫过（估计我的就被扫过），长的认真看，拿出来做榜样。

我不止一次感觉到规模上的不一样，步入新的环境就要保持敏感度、养成新的职业习惯。哪怕一直在同一家公司，公司在发展壮大，过去适用的不代表未来仍然适用，所以职业习惯要随环境的变化而变化。

第二，没有固定形式，只有时时精彩。

我固定地认为文档版才是正规的年终总结，没有意识到总结也可以多种形式、丰富多彩，我甚至畅想，按照短视频的发展趋势，以后会不会拍短视频做总结？所以不要沉迷在固定形式里，而是实时精彩，给自己加分。

第三，工作要做好记录，及时总结收益。

什么样的总结能打动人心？

一定不是那些空虚的话，也不是喊一些“好好工作，坚持干，踏实干”的标语，而是有具体的内容和收益。

上文那位同事的总结之所以优秀，最大的原因在于她把入职以来几年的工作都进行一一罗列，内容很充实、具体、有场景，这样才有说服力。

为什么我的总结总是空洞，充满了标语和放之四海而皆准的标签？因为我没有对工作进行记录和收益总结。每做完一个新项目或者贡献值大的项目，就应该有一个专门的文档进行记录，需要总结的时候，随时复制、粘贴。

这样的记录，更是自己成长的记录，一年一年，看到不一样的自己。

定个行动计划：

下周三之前，把跳槽后这半年的工作记录补上。

参考答案：

1. 整体结构：故事结构。

先交代背景（学会写总结），然后是冲突（以为自己写得好，实际别人写的才是优秀），最后是问题和回答（问题1职业习惯固化，回答1提高敏感度；问题2形式固化，回答2丰富形式；问题3怎样写出打动人心的总结，回答3给工作做好记录，及时总结收益）。

2. 局部结构。

①“第一”部分是“剥洋葱思维”：现象（表达方式不同）、问题（企业不同，职业习惯不同）、本质（企业规模造成不同的职业习惯）。

这个思维结构本书前文未详细介绍，在此处练习题中简单介绍：

剥洋葱思维的意思是一层层剥开表层，找到核心本质的思维结构，常见的剥洋葱结构分为三部分：现象（说明情况）、问题（提出关键）、本质（回答提问，答案就是核心本质），层层剥开，终见本质。

②“第三”部分是黄金圈结构：是什么（什么样的总结能打动人心）、为什么（具体、充实）、怎么做（给工作做记录，及时总结收益）。

以上习题皆取自生活中常见的演讲、分享、总结，我们可以看到不同的人表达方式也不一样，其本质是思维方式不一样，我们通过分析他人的思维模型来领会结构化思维的魅力，以图在自己的思维搭建中构建不同的结构化思维模型。

本章小结

本章介绍了8种思维模型，严格来说，其实远远不止8种，其中几种都有其灵活运用的分析。这8种思维模型涵盖分析事物和人性、认知和创造新事物、掌握事物发展和流程、说服表达等方面，为了方便大家掌握，简单总结如下。

表5-1 8种思维模型总结

以上介绍的思维模型是结构化思维的多种形式，除此之外，还有文中提到但是并没有详细解说的PDCA、逻辑树、人机料法环、剥洋葱思维等模型，还有众多耳熟能详的思维模型，如战略分析里的SWOT分析法、营销里的4P、电商里的“人货场”等，都是很多大咖在一次次实战里归纳总结的适合不同场景下的结构化思维。

不同的结构适用不同的信息内容和目标。我们要按信息内容和目标判断用什么结构整合信息。

结构不是信息的堆砌，而是对信息分类、整合、加工。

我们能灵活自如地运用结构，也就能自己建立思维模型，对自己的知识体系进行升级和重构，甚至创造属于自己的思维模型。

终章：我们在说“道”和“术”的时候在说什么？

在讲完这么多思维结构和模型之后，不得不提到“道”和“术”。

很多人的习惯是“手里拿着锤子，看什么都像钉子”，也就是常常用自己已知的思维模型去嵌套所有的情况，造成“误把李逵当李鬼”或者“东施效颦”的结果。理解“道”和“术”，研究每个问题背后的“道”，而不是生搬硬套思维模型和解决办法的“术”，才是进阶精英的关键。

不知道从什么时候起，我们开始崇拜方法论、盲目崇拜“术”，可能是我们总遇见问题，总想解决问题，于是沉迷和崇拜解决问题的方法和拥有方法论的那个人。

从逻辑上来说“问题—原因—解决方案”的思维模式没有问题，关注“解决方案”也没有问题，可是每个问题都有自己的特别之处
，“解决方案”再好也只是“术”，这个“术”能解决别人的“招聘难”问题，不代表能解决他人的“招聘难”问题。

所以我们要研究的不是“解决方案”的“术”，不是各种“思维模式”“思维模型”的“术”，而是“解决方案”的“道”，“思维模型”的“道”。也就是思考这个“解决方案”“思维模型”为什么能解决他的“问题”？这说明背后有什么机制？存在什么样的原理？

只有把“道”研究清楚，把总结出来的机制、规律、原理，放到自己的问题里，我们才会融合变通地解决自己的问题，最后形成自己的“术”。

“道”是规律，是万事万物运行的轨迹，“术”是人遵行自然规律的做事方式。

“道”是万变不离其宗的根源，“术”是因时制宜、因事制宜的做事方式、解决方法。

这里用一个例子来分析讲解：

前阵子，公司的运营主管给我们培训“如何玩转运营”。

课程一共分为三个部分：

第一部分是运营的概念，解释了运营是什么，以及运营的分类，从各个角度对运营进行分类，比如产品运营、用户运营、数据运营等。

第二部分是运营的意义，从企业的角度讲述运营工作的重要性。

第三部分是运营的玩法，从运营公众号和短视频平台的成功经验出发，讲述四个阶段的玩法：拉新（怎样获得新客户）、留存（怎样让用户持续使用产品）、促活（怎样唤醒不用产品用户）、转化（怎样从免费到付费）。

听完他的课程，看得出他是有干货的，方法论上功力很深，而且运用了“What—Why—How”的思维模型，让非运营岗位的我们认知了新事物。

可是作为受众的我们却感觉没融入“运营”里，像看了一场华丽的演出，他在演，我们在看，跟我们本身没有多大关系。

培训后，他询问我们对培训的建议。听众表示：“干货很好，可是跟我没关系！”

一场内容很饱满的培训，一个很符合实际情况的思维模型，为什么听众不买账呢？

首先，培训内容没有与听众相关联。听众并非都是运营人员，为什么要耐着性子听与本职工作无关的内容呢？这个问题要回答清楚，听众才会买账。所以他需要从一开始就解释清楚“运营工作与非运营岗位的关系”，这个关系还要是好的关系，不是负面关系，也就是要点出“运营工作对非运营岗位的帮助是什么”。

事情到这里好像就解决了。其实不然，这只是表象问题，加入“我和运营”的关系，我就真的和运营关联起来了吗？这就像我们知道了亲密关系很重要，难道我们就真的会处理亲密关系吗？

如果不是运营相关工作，听完运营主管的课程，最大的焦虑在于：即使我知道了运营对我的工作有帮助，但是我还是不知道怎么做！

运营主管分享了很多自己做运营的方法，可是我们并不是真正的运营岗位，我们只能借鉴经验，不能照搬。

他说：“公众号要让客户参与进来。比如，我们有一期母亲节的活动特别成功，首先在公众号发出母亲节的文章，与客户进行情感链接；然后让客户在公众号下方给母亲写寄语，满足客户的表达需求；最后点赞最多的有礼品相送，召唤他们多参与。”

这样的活动经验对于我们其他岗位是无法复制的，只能借鉴其中“写寄语”“点赞送礼”等零散的方法。

这样的借鉴不成系统，不是结构化的运营方式，而且因为受条件限制，也不会广泛使用。即使用得上，也会因为不知道这些方法成功的逻辑是什么，在变通使用的时候，往往东施效颦。
那么，借鉴价值是不是低了一点，我们听完还是不知道怎样运营自己的产品、做自己的工作。

所以这场培训表面上的问题是没有告诉听众“为什么要听这场培训”，而问题背后的实质是：没有告诉听众运营的底层逻辑是什么，只讲了运营的方法。也就是没有运营之“道”，只有运营之“术”。

首先，我们拿运营公众号来说：

客户为什么进入公众号（为什么这些方法能吸引客户进入公众号）是“道”，什么方法吸引客户进入公众号是“术”；

客户为什么持续使用我们的产品是“道”，什么方法能让客户持续使用我们的产品是“术”；

客户会为什么产品付费、为什么会付费是“道”，什么方法能让客户付费是“术”……

其次，我们拿运营来说：

为什么会出现运营，为什么以前没有运营，现在有了运营才是“道”，“运营的概念、分类、方法”都是“术”。

最后，拿思维模型来说：

为什么会有“What—Why—How”这个思维模型？

顺序能不能换？

其中某部分能不能替换成其他内容？

与“5W2H”有什么关系？

这些是“道”，而套用“What—Why—How”模型是“术”。

只有我们理解了这些底层逻辑，才能对这个事物深入地掌握。

只有我们理解并掌握了运营之“道”，才能迁移到自己的工作和产品上。

比如：

“为什么要做活动呢？因为随着物质的满足，人们对情感的需求越来越高。”

“怎样满足人们的情感需求？要对他们投入感情，从而收获他们的感情。”

“什么事情能够完成这次感情的互动？那就是活动，我基于公众号可以做互动活动，像点赞、转发、留言、回复等，各位也可以想想自己的工作能与客户产生情感链接的方式是什么。”

“如果我也选择做活动，那么，做什么活动能与客户发生情感链接？”

同样地，在接下来阐述活动的举办形式、开展过程时，也需要告诉我们“活动之道”：

举办这样的活动、活动开展的过程遵循了什么规律、什么人性？

而不是简单地告诉我们活动前、中、后要做什么，以及采用以下N种活动环节就能达到很好的效果，我们不理解其中的规律，就很难复制和落地。

同理，我们只有理解并掌握了思维之道，才能将其迁移到工作和生活中。

“What—Why—How”模型符合人类对事物的认知，最重要的是让听众能融入这个认知里，只要能让听众最大限度地认知我们想要表达的信息，顺序和内容都可以调整，在这场培训中“Why—What—How”会更合适，而且内容要稍做调整：

Why：大家为什么要了解运营，运营与对非运营岗位的帮助是什么？

What：运营之道：理解人性，满足需求。（这是笔者的理解，不一定对。）

How：如何运用五大人性运营客户？

每一种思维模型的创造提炼都是能人在专研领域深耕之后，提炼出来的“解题套路”。我们要做的是去学习每种思维模型背后的道理，掌握思维之道，以便自己灵活变通。当然，无论何种思维模型，都是结构化思维的结果，哪怕是随意、任性的水平思维，最后也能被爱德华教授总结成《六项思考帽》，来提高水平思维的效率。所以结构化思维，也是思维之道。

任何一件事都存在两个“道”，第一是事情本身之道，就如上文的运营之道，第二是思维之道，知道了事情本身之后，我们如何去面对和处理，用什么思维模型，为什么用这个模型。想成为更优秀的自己，首先要专研于某个领域，掌握事情的本质，然后运用思维之道，创建出属于自己的理论和模型，成为提供“解题套路”“解决方案”的人。

我们在说“道”和“术”的时候在说什么？

我们在说每件事都有其本质，了解其本质，然后选择运用对应的思维；我们在说“结构化思维”和众多“思维模型”。

参考书目

［1］芭芭拉·明托：《金字塔原理》，民主与建设出版社

［2］高杉尚伊：《麦肯锡教我的逻辑思维》，中国友谊出版公司

［3］高杉尚孝：《麦肯锡问题分析与解决技巧》，北京时代华文书局

［4］安宅和人：《麦肯锡教我的思考武器》，北京联合出版公司

［5］大岛祥誉：《麦肯锡工作法》，北京时代华文书局

［6］西村克己：《逻辑思考力》，中国人民大学出版社

［7］李忠秋：《结构思考力》，电子工业出版社

［8］王琳，朱文浩：《结构性思维》，中信出版社

［9］爱德华·德·波诺：《水平思维：个人和团队不断获取新创意的系统方法》，北京科学技术出版社

［10］陈立云，罗均丽：《跟我们学建流程体系》，中华工商联合出版社

Table of Contents

- 前言

- 第一章 初识思维

- 第一节 思维的意义

- 第二节 思维和思维方式

- 第三节 结构化思维

- 本章小结

- 第二章 深入思维

- 第一节 思维的过程

- 第二节 获取信息

- 第三节 信息的加工处理

- 第四节 呈现结果

- 第五节 迁移运用

- 第六节 区分“事实”和“感觉”

- 本章小结

- 第三章 归纳和演绎

- 第一节 归纳

- 第二节 演绎

- 第三节 归纳和演绎的对比

- 本章小结

- 第四章 结构化思维

- 第一节 金字塔结构

- 第二节 搭建结构

- 第三节 运用结构

- 本章小结

- 第五章 构建思维模型

- 第一节 5W2H思维

- 第二节 认知圈思维

- 第三节 流程思维

- 第四节 人事物思维

- 第五节 故事思维

- 第六节 客户思维

- 第七节 水平思维与垂直思维

- 第八节 T字思维

- 第九节 刻意练习，终成思维高手

- 本章小结

- 终章：我们在说“道”和“术”的时候在说什么？

- 参考书目