雪球特別版——段永平投資問答錄（商業邏輯篇）

2020/09/19

整理：雪球用戶@Zliya

封面設計：盧宛瑩

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雪球特別版——段永平投資問答錄（商業邏輯篇）

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目 錄

關於《雪球》

內容概要

前言：買股票就是買公司

第1節：偉大企業

一、什麼樣的企業是偉大的企業

二、偉大公司管理層（CEO）：造鐘人

三、長長的坡，厚厚的雪---滾雪球

第2節：商業模式

一、商業模式最重要

二、差異化是好商業模式的前提

三、護城河是商業模式最重要的部分

四、要有好的企業文化做支撐

五、30個商業案例點評

第3節：企業文化

一、企業文化

二、核心價值觀

三、本分和平常心

四、團隊合作

五、消費者導向

六、基業長青——（段永平在企業文化培訓課上的講解）

七、26個企業文化案例點評

第4節：產品、差異化與創新

一、好產品

二、產品差異化

三、創新

第5節：品牌、營銷與廣告

一、品牌

二、營銷

三、廣告

第6節：收購和多元化

一、收購

二、多元化

第7節：Stop doing list（不爲清單）

感謝

關於《雪球》

《雪球》從數千萬名投資者生產的大量討論中，精選高質量內容並按話題進行編排。專刊內容覆蓋炒股選基攻略、投資入門指南、行業解讀等等，幫助投資者更好地進行投資決策。

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問答錄內容來源於段永平網易博客及雪球，版權歸段永平所有。

本刊部分圖片和文字來源於網絡，如有侵權，請和我們聯繫。

內容概要

段永平：著名企業家，小霸王品牌締造者，步步高創始人，vivo和OPPO聯合創始人，網易丁磊生命中的貴人，拼多多黃崢的人生導師。

段永平同時也是著名投資人，早期投資網易獲100倍以上回報，目前重倉茅臺、蘋果等優質公司。

不管是作爲管理者，還是作爲投資人，段永平都是非常成功的，本期雪球精選出段永平關於商業邏輯的問答錄，閱讀本文能領略段永平對於商業的深刻理解，希望各位通過這本書能讀懂段永平的商業智慧，對各位的工作學習投資能有所幫助。

前言：買股票就是買公司

網友：投資大師的一句話也許就改變了我們小散戶的一生，希望段總不吝賜教，感激不盡。

段永平：如果有這麼一句話，可能就是“買股票就是買公司”。我曾對老巴講我從他那裏學到的最重要的一句話，然後他說，這正是他從格拉漢姆哪兒學到的最重要的一句話。（2010-05-23）

段永平：對投資而言，很重要的一點是你能把上市公司看成非上市公司，然後理性地去想應該怎麼做。（2012-11-11）

網友：您在經歷上與巴菲特有相似之處，有條件將公司的管理經驗運用到實際的投資當中去。那麼，您在完成這種跨越的時候有什麼經驗嗎？

段永平：沒覺得有什麼本質區別。（2010-10-26）

網友：這裏有個問題想請教下段大哥：從根本上來說，我是喜歡投資的，但也積累點企業運營經驗，對於企業的發展還是可以貢獻點微薄力量的，我從一個小投資者轉變爲所投企業的管理者，這二者應該不矛盾吧？畢竟，現今我對於該企業的發展及經營情況，瞭解得更透徹、更深入了。我這樣做對於投資來說，有問題嗎？

段永平：你去看看老巴是怎麼說的就明白了。（2011-08-20）

網友：請教大道，巴菲特說過：我是個好投資家，因爲我是一個企業家。我是個好企業家，因爲我是投資家。我也問過方丈，企業家與投資家的區別，他說：“企業家成功一次就夠了，而投資家需要成功多次。請教大道，您認爲投資跟經營在具體方法論層面有啥區別沒有？

段永平：沒覺得投資和自己經營企業有什麼大區別。不同的地方是投資時是你認同的人在經營。（2019-04-06）

第1節：偉大企業

偉大企業的其中一項特質是“利潤之上的追求”，喬布斯和他的蘋果給予了這項特質以最完美的詮釋。

段永平：這是《喬布斯傳》最後一章“遺產：無比輝煌的創新天堂”中的一段自述，我反覆讀了很多遍，字裏行間躍然紙上的是一個雖有陰暗面卻始終閃亮的靈魂。

吉姆.柯林斯在《基業長青》中曾經總結過偉大企業的其中一項特質是“利潤之上的追求”，喬布斯和他的蘋果給予了這項特質以最完美的詮釋。（2014-02-01）

原文：

我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司裏的人動力十足地創造偉大的產品。其他一切都是第二位的。當然，能賺錢很棒，因爲那樣你才能夠製造偉大的產品。但是動力來自產品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。這種差別很微妙，但它卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什麼事情。

有些人說：“消費者想要什麼就給他們什麼。”但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什麼。我記得亨利·福特曾說過，“如果我最初問消費者他們想要什麼，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！’”人們不知道想要什麼，直到你把它擺在他們面前。正因如此，我從不依靠市場研究。我們的任務是讀懂還沒落到紙面上的東西。

寶麗來的埃德溫·蘭德曾談過人文與科學的交集。我喜歡那個交集。那裏有種魔力。有很多人在創新，但創新並不是我事業最主要的與衆不同之處。蘋果之所以能與人們產生共鳴，是因爲在我們的創新中深藏着一種人文精神。我認爲偉大的藝術家和偉大的工程師是相似的，他們都有自我表達的慾望。事實上最早做Mac的最優秀的人裏，有些人同時也是詩人和音樂家。在20世紀70年代，計算機成爲人們表現創造力的一種方式。一些偉大的藝術家，像列奧納多·達·芬奇和米開朗基羅，同時也是精通科學的人。米開朗基羅懂很多關於採石的知識，他不是隻知道如何雕塑。

人們付錢讓我們爲他們整合東西，因爲他們不能7天24小時地去想這些。如果你對生產偉大的產品有極大的激情，它會推着你去追求一體化，去把你的硬件、軟件以及內容管理都整合在一起。你想開闢新的領域，就必須自己來做。如果你想讓產品對其他硬件或軟件開放，你就只能放棄一些願景。

過去，不同階段有不同的公司成爲了硅谷的典範。很長一段時間裏，是惠普。後來，在半導體時代，是仙童和英特爾。我覺得，有一段時間是蘋果，後來沒落了。而今天，我認爲是蘋果和谷歌——蘋果更多一些。我想蘋果已經經受住了時間的檢驗。它曾有過起起伏伏，但如今仍然走在時代的前沿。

要指出微軟的不足很容易。他們顯然已經喪失了統治地位，已經變得基本上無關緊要。但是我欣賞他們所做的，也瞭解那有多麼困難。他們很擅長商業方面的事務。他們在產品方面從未有過應有的野心。比爾喜歡把自己說成是做產品的人，但他真的不是。他是個商人。贏得業務比做出偉大的產品更重要。他最後成了最富有的人，如果這就是他的目標，那麼他實現了。但那從來都不是我的目標，而且我懷疑，那最終是否是他的目標。我欣賞他，欣賞他創建的公司，很出色，我也喜歡跟他合作。他很聰明，實際上也很有幽默感。但是微軟的基因裏從來都沒有人文精神和藝術氣質。即使在看到Mac以後，他們都模仿不好。他們完全沒搞懂它是怎麼回事兒。

像IBM或微軟這樣的公司爲什麼會衰落，我有我自己的見解。這樣的公司乾得很好，它們進行創新，成爲或接近成爲某個領域的壟斷者，然後產品的質量就變得不那麼重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因爲是他們在推動銷售、改寫了收入數字，而不是產品的工程師和設計師。因此銷售人員最後成爲公司的經營者。IBM的約翰·埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產品一無所知。同樣的事情也發生在施樂。做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那麼重要，其中很多人就失去了創造的激情。斯卡利加入後，蘋果就發生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟後也是這樣。蘋果很幸運，能夠東山再起，但我認爲只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什麼起色。

我討厭一種人，他們把自己稱爲“企業家”，實際上真正想做的卻是創建一家企業，然後把它賣掉或上市，他們就可以變現，一走了之。他們不願意費力氣打造一家真正的公司，而這正是商業領域裏最艱難的工作。只有做到這一點你才能真正有所貢獻，爲前人留下的遺產添磚加瓦。你要打造一家再過一兩代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃爾特·迪士尼，還有休利特和帕卡德，還有創建英特爾的人所做的。他們創造了傳世的公司，而不僅僅是賺了錢。這正是我對蘋果的期望。

我不認爲我對別人很苛刻，但如果誰把什麼事搞砸了，我會當面跟他說。誠實是我的責任。我知道我在說什麼，而且事實證明通常我是對的。那是我試圖創建的文化。我們相互間誠實到殘酷的地步，任何人都可以跟我說，他們認爲我就是一堆狗屎，我也可以這樣說他們。我們有過一些激烈的爭吵，互相吼叫，那可以說是我最美好的一段時光。我在別人面前說“羅恩，那個商店看起來像坨屎”的時候沒什麼不良感覺。或者我會說“天啊，我們把這個工藝搞砸了”，就當着負責人的面。這就是我們的規矩：你就得超級誠實。也許有更好的方式，像個紳士俱樂部一樣，大家都戴着領帶，說着上等人的敬語，滿嘴華麗委婉的詞彙，但是我對此不太在行，因爲我是來自加利福尼亞的中產階級。

我有時候對別人很嚴厲，可能沒有必要那麼嚴厲。我還記得裏德6歲時，他回到家，而我那天剛解僱了一個人，我當時就在想，一個人要怎樣告訴他的家人和幼子他失業了。很不好受。但是必須有人去做這樣的事。我認爲確保團隊的優秀始終是我的責任，如果我不去做這件事，沒有人會去做。

你必須不斷地去推動創新。迪倫本來可以一直唱抗議歌曲，可能會賺很多錢，但是他沒有那麼做。他必須向前走，1965年在民謠中融入電子音樂元素時，他疏遠了很多人。1966年的歐洲巡演是他的巔峯。他會先上臺演奏原聲吉他，觀衆非常喜歡。然後他會帶出The Band樂隊，他們都演奏電子樂器，觀衆有時候就會喝倒彩。有一次他正要唱《像一塊滾石》，觀衆中有人高喊“叛徒！”迪倫說：“搞他個震耳欲聾！”他們真那樣做了。披頭士樂隊也一樣。他們一直演變、前行、改進他們的藝術。那就是我一直試圖做的事情——不斷前進。否則，就如迪倫所說，如果你不忙着求生，你就在忙着求死。

我的動力是什麼？我覺得，大多數創造者都想爲我們能夠得益於前人取得的成就而表達感激。我並沒有發明我用的語言或數學。我的食物基本都不是我自己做的，衣服更是一件都沒做過。我所做的每一件事都有賴於我們人類的其他成員，以及他們的貢獻和成就。我們很多人都想回饋社會，在歷史的長河中再添上一筆。我們只能用這種大多數人都掌握的方式去表達——因爲我們不會寫鮑勃·迪倫的歌或湯姆·斯托帕德（Tom Stoppard）的戲劇。我們試圖用我們僅有的天分去表達我們深層的感受，去表達我們對前人所有貢獻的感激，去爲歷史長河加上一點兒什麼。那就是推動我的力量。2014-02-01

一、什麼樣的企業是偉大的企業

01. 引用：巴菲特語錄

偉大企業的定義如下：在25年或30年仍然能夠保持其偉大企業地位的企業。

段永平：這個定義好！（2012-07-28）

02. 網友：偉大的公司應該是具有“消費者導向”的文化並且能做出“偉大產品”的公司，比如蘋果公司。優秀公司有哪些特徵？

段永平：有本書叫<Good To Great>，翻譯好像叫《從優秀到卓越》，同一個作者還有一本書：<Built To Last>--《基業長青》

我覺得這兩本書寫得非常好，至少沒見過寫得更好的。這兩本書唯一的缺陷（在我眼裏），就是用了股價去衡量公司的好壞。我覺得還有更好的辦法去衡量一個好公司。（2010-05-05）

段永平：說來慚愧，這兩本書我也沒看完過，但翻過，覺得確實是好書。不喜歡的地方是這書也是用市值來衡量一個公司的價值的。用市值衡量的缺陷是具有時點性，在某些時點對某些時點不對。如果用未來現金流折現的概念來衡量就好了，但從來沒見過誰這麼做，畢竟教授們都不是真做投資的。忽略這點，這書就是我看過的最好的關於企業的書（我沒看過別的）。（2012-07-24）

03. 網友：（喬布斯自述）這段話的意思可不可以理解成，再好的公司如果沒有優秀的管理人，遲早會衰落的，就像蘋果。可是優秀的管理人員遲早會離開公司，那這個公司是不是就不值得投資了？您是否也有過因爲管理人員變更，而拋售之前買的股票？

段永平：蘋果衰落了嗎？蘋果其實從沒有像現在這麼強大過！這段話的意思是，沒有強大的文化，就不會有偉大的公司。喬布斯就是想建立強大的企業文化並且確實做到了！只有強大的企業文化才能不斷吸引到好的人才並留住他們。不能理解這點的人們大概就只能炒一輩子股票了。（2014-02-02）

04. 網友：我有一個博友問您兩個問題：

問題1：《好公司爲什麼會失敗》中列了幾條加以論述：1、錯誤數字2、遺忘股東3、人才代價4、濫用激勵5、廣告崇拜6、抄捷徑7、錯誤預測的風險8、迷信大型IT工程9、大做表現文章10、蕭條恐懼症不知段總對其中的哪幾條認同？

2、《基業長青》、《從優秀到卓越》（吉姆·柯林斯）與《追求卓越》（湯姆·彼得斯）相比，段總更傾向於誰的理念？

段永平：1“好公司”的定義是什麼？“失敗”的定義是什麼？沒定義怎麼討論？如果“好公司”的定義是那些做事“成功率”遠高於一般公司的公司的話，那麼“失敗”的定義就該是那些高“成功率”外“失敗”的那些個案。

所謂的“好公司”我覺得應該是有原則的公司，不是單純利潤導向的公司；是那些知道要做對的事情（或者說，知道什麼樣的事情不該做），然後去追求高效率把事情做對的公司。

事情做對的過程是個學習的過程，誰都會犯錯誤，好公司也不例外。有時候這些錯誤也是會致命的，如果你把這些叫失敗的話。

你說的那本書裏論述的那10條大部分都不應該是“好公司”會犯的錯，倒像是一般甚至爛公司會犯的錯。但錯誤預測的風險對誰都會存在，有時候也會要命，但“好公司”犯這種錯誤的概率比一般公司要低。

知道“概率”的意思嗎？真的知道嗎？巴菲特買錯過很多隻股票，每一隻錯誤的股票都可以被稱爲“失敗”，巴菲特“失敗”嗎？

2：他們一個講的是要做對的事情，一個講的是如何高效率把事情做對，你更傾向於誰的理念？（2011-09-27）

段永平：說一點我特別喜歡蘋果的地方：蘋果是非常難見到的能夠長期focus在“做對的事情”的企業。

多數人在投資時很習慣去看有沒有“把事情做對”這點，從而會很容易掉進短期表現當中。即使是偉大的企業在“做對的事情”的過程當中也是可能會犯錯的，因爲“把事情做對”往往需要一個過程。所謂“長期投資”從某種角度上說，就是要能夠相信堅持“做對的事情”的有能力的公司最後會“把事情做對”。（2013-02-13）

05. 引用：失去喬布斯後的蘋果，庫克都做了什麼？……

段永平：他說：“當我們付出努力，爲了讓盲人也可以使用我們的設備時，我是不會考慮該死的ROI（投資回報率）的。”蘋果在發起環保倡議、保護員工安全和其他政策時也是如此。———這就叫利潤之上的追求！（2019-06-27）

網友：我知道一般來講，好的公司都有“利潤之外”的追求。在《基業長青》裏面說"visionary company was guided more by a core ideology—core values and a sense of purpose beyond just making money"。（有遠見卓識的公司更受核心意識形態、核心價值觀和目標意識的引導，而不僅僅是賺錢。）

1）有“利潤之外“追求的公司一般來說更“長青”，我目前的理解是因爲這樣的公司更容易避開誘惑，更專注，更傾向做對的事情，員工更加團結。你怎麼看我的理解？你能簡單說說“利潤之外”追求對公司的好處在哪裏麼？

2）如果我不是一個CEO，只是公司的一個manager，對於“利潤之外”追求這樣的idea（想法），能用在我自己的團隊／組織裏面嗎？

段永平：1. 有“利潤之上”的追求則更容易看到事物的本質，就會更容易堅持做對的事情或者說更不容易做錯的事情，就不大會受到短期的誘惑而偏離大方向。

2. 如果你是一個有“利潤之上”追求的manager，你就會找到很多ideas，但如果不是，別人怎麼說你都會用功利的角度看的。

補充一點：有“利潤之上”追求並不是好企業的充分條件，但有“利潤之上”追求的企業成爲好企業的概率要比一般企業大很多，時間越長差別越大。（2013-03-03）

不明真相的羣衆：什麼是利潤之上的追求？比如，超越股東利益的社會價值、適用不特定主體的方法論、超越實際功效的審美趣味。

對於大多數企業來說，利潤之上的追求是奢侈的，不切實際的。但對於頂級公司來說，利潤之上的追求是必不可少的。

因爲：1，利潤之上的追求有一定的虛幻性，對於企業來說，就可以作爲方向上看得見卻不容易觸及的戰略目標，作爲激勵有持久性。而利潤，太實，容易在觸及後讓企業進入懈怠的“賢者時間”。

2，利潤之上的追求可以增加品牌的美譽度，從而增加用戶的鎖定能力，和企業的經營壽命。

3，利潤之上的追求可以增加員工的認同感，提升團隊的人員質量和工作質量。

有些商業模式很好的企業，很可能是因爲沒有利潤之上的追求，沒能成爲頂級企業。

段永平：利潤之上的追求指的是把消費者需求放在公司短期利益前面。

多數公司碰到問題時討論的都是有沒有錢賺的問題，而有利潤之上追求的公司碰到問題時可能會先問一句，這是對的事情嗎？這是應該賺的錢嗎……？其實差別很小，但20年後差別很大（2020-07-10）

06. 網友：我要怎樣才能夠提高自己把事情做對的能力呢？有什麼方法更好的學習嗎，比如您是怎麼學習在投資上把事情做對的，研究很多公司嗎？

段永平：更好的學習方法是啥意思？每個人都應該去找自己合適的學習方法。也許開個公司並做得很好是學習投資的一個好辦法，知道買股票就是買公司但不知道什麼是好公司也是沒有用的。好的商業模式加好的企業文化一般是好公司的特徵。（2015-04-17）

07. 網友：看段總這麼明白地談論價值投資，真有一種豁然開朗的感覺。

第一，價值投資者所投資的公司無所謂偉大的，平庸的。你眼中偉大的公司並非就是偉大的公司，現在偉大的公司未來未必會繼續偉大，還要看公司未來現金流情況。

第二，價值投資者關注的是公司未來現金流的折現。用四毛錢買入一元錢的公司股票着眼的是公司低估現狀，未來公司是不是繼續低估抑或價值迴歸，投資者並未給予相當的認知。具有經濟城堡和護城河的公司並非一定具有未來現金流，也並非一定會成爲價值投資的獲取目標，也要看公司現金流情況。

第三，價值投資者的水平高低體現在對該公司未來現金流折現的理解範圍上，換句話說，體現了對標的公司的認知水平上。

段永平：1. 沒有未來現金流的公司不可能是偉大的公司；

2. 並非具有未來現金流的“護城河”是幹什麼用的？（2011-01-09）

08. 網友：段總，一般來說，企業在哪些方面出現問題呢？請列舉一些，

段永平：任何方面都會出問題。你查查所有倒閉的公司，看看他們都出的啥問題就行了。

網友：其實我最想問的問題是選企業的“漏斗”，就是哪些原則是企業不能違背的。這個問題好像很難說清，簡單說說您的看法就行

段永平：正直和誠信--integrity。這是所有great企業的共性，也是出問題的企業的最大“漏斗”。（2010-10-22）

09. 網友：感覺投資偉大公司與投資普通公司相比一個巨大的優勢是省心，不太需要另外尋找投資目標，也不太需要時時關注市場給的價格是不是太貴。

段永平：是的，享受公司成長遠好過心隨股動。（2017-03-16）

10. 網友：窮查理寶典中，查理說：一家價格公平的偉大企業好於價格高高在上的好企業。這句話中偉大企業和好企業分別指什麼？有什麼區別？能不能這樣理解，一家價格公平的穩定增長型企業好於價格高高在上的快速增長型企業？

段永平：基業長青裏對偉大企業和好企業有定義。（2010-08-20）

11. 網友：我覺得馬雲和王石對“成爲一個什麼樣的企業”思考的挺多的，而不僅僅着眼於賺錢。這有點像教育孩子，國內太多的家長總教育孩子如何活得更好，而不是爲什麼活和活成一個什麼樣的人。在這學習一段時間後，越來越發現看企業越像看人，許多東西都是相同的。

段永平：其實真正好的能持續經營的企業大多都不是着眼於利潤的，利潤不過是水到渠成的結果而已，就是所謂讓利潤追着自己跑的那種。（2011-01-28）

網友：利潤導向從表面看是沒什麼錯的，好像作爲一個家庭的男人，你要拼命給家裏搞錢養活老婆孩子，如果不以利潤爲導向，男主人拼命把自己所從事的工作搞到最棒，其實錢的問題會自然解決掉。

段永平：如果沒有“取之有道”的約束，利潤導向很容易不擇手段。國內現在這個問題實際上非常嚴重。（2010-06-09）

12. 網友：如何理解一個好企業（符合價值投資理念）的老闆或CEO的價值？人的因素與產品的因素哪個更大？

段永平：從5年10年的角度看，CEO至關重要。從10-50年的角度看董事會很重要，因爲董事會能找出好的CEO。從更長的角度看企業文化更重要，因爲一個好的企業文化可以維持有一個好的董事會。GE就是一個好例子。好的公司之所以是好的公司，必然會有些好的產品。但所謂好的產品的壽命是非常有限的。所謂好的生意模式可以讓好的產品的壽命大幅度提高。（2010-04-03）

13. 網友：這幾天看了喬布斯傳，終於明白蘋果公司爲什麼偉大了。無論從戰略到細節，喬布斯都100%全力掌控，戰略+執行都到位。

段永平：小說的東西不可全信。對多數人來講，看這本書只是看了個熱鬧，很多人會得出很片面的結論，比如沒有喬布斯的蘋果會不行等等。有趣的是微軟得出的結論和我一樣，就是沒有喬布斯的蘋果更厲害。（2012-01-25）

二、偉大公司管理層（CEO）：造鐘人

造鐘人與報時人

01. 網友：看了吉姆·柯林斯的《基業長青》、《從優秀到卓越》等幾本書。對報時人和造鐘人的區分還是懵懵懂懂，主要是企業文化的建設是嗎？請教段總：報時人和造鐘人最顯著的區別是什麼？主要是從企業的哪些地方可以區分出來？謝謝。

段永平：再看一遍，不然我說你也不明白。（2011-08-24）

02. 【引用】巴菲特31年股東信精華（2012-02-17）

如果一個生意要依靠一位超級明星才能產生好成效，那這個生意本身不會被認爲是好生意。一家在你們地區首席腦外科醫生領導下的醫療合夥公司，可能有着令人高興的可觀的、不斷增長的利潤，但這對於它的將來並不意味着任何東西。隨着外科醫生的離去，合夥公司的“壁壘”也一起消失。然而，你卻可以肯定梅奧診所（Mayo Clinic）（美國最好的醫院之一）的成功將會一直持續下去，雖然你根本不知道它的CEO叫什麼名字。（2007）

03. 網友：這幾天在讀《基業長青》，（慚愧，現在纔讀），讀到一個造鐘人報時人的概念，商鞅與秦孝公就像兩個造鐘人，將秦國打造成了一個自己會報時的鐘。

段永平：《基業長青》是本好書啊，不過這本書讓我失去了早期投資蘋果的機會，因爲看完這本書後我就把喬布斯劃到報時人裏去了（現在絕大多數人還這麼認爲）。還好後來突然悟到其實他還是一個很好的造鐘人。（2012-03-25）

04. 網友：請問段總，看好蘋果的公司文化，還是看好其CEO？我個人感覺你看好的是前者。

段永平：我曾經一直認爲Jobs是個報時人，最近突然覺得只有Jobs的蘋果是不可能成爲今天這個樣子的。今天的蘋果，Jobs的作用已經不是那麼大了。就算Jobs不打算再回來，今天的蘋果也會靠慣性向前的。還有就是，當年的蘋果董事會爲什麼會在趕走Jobs後又能請他回來呢？這可不是容易做到的事。（2011-01-22）

網友：我很認同你的觀點，蘋果董事會能在趕走Jobs後請回他，正體現了以企業利益爲上的思維模式，從這點上，董事會是稱職的，理性的！

另再請教一個問題：如何判斷一個企業有好的人才計劃，尤其是培養、選拔優秀後備人才的計劃，企業內部有簡單、實效的工作機制？畢竟我們一般只能看到企業的工作計劃，戰略計劃等？

如果，我們投資者真能掌握到企業有一羣“對”的人，那麼我們投資成功率將會大很多！

段永平：我自己好像沒有一個簡單的判斷辦法，至少自己沒總結過。總覺得很難判斷領導層是否“對”，但相對容易判斷他們是否“不對”。不對的就不碰，錯誤的概率就大幅度降低了。（2011-01-22）

05. 網友：段總一定是用了蘋果的產品纔對蘋果的未來這麼有信心吧。還有沒有去蘋果公司做實地調研？我想這麼大的市值的公司成大空間相對總是不如當年小市值的網易的。原來大家一致擔心的喬布斯的健康算不算是一個很大的威脅？蘋果的產品離開喬布斯一定做不到這麼好吧？在一個公司風頭最勁的時候買他的股票，我總覺得有點趨勢投資的感覺，呵呵。當然段總用平常心看蘋果價錢還很便宜那一定是筆好買賣了，呵呵。段總對蘋果的理解程度我是一定望塵莫及的，見笑了。

段永平：蘋果的上升空間當然遠不如當年的網易，可當年的網易是可遇不可求的，而且現在就算碰上了，對我的幫助也不大。

蘋果這樣的公司難道還要去公司看？那能看到什麼？

我只是somehow突然想起來要認真看看蘋果，以前老覺得Jobs個人太厲害了，是個報時人，後來突然想明白其實現在他已經沒有那麼重要了，至少在未來幾年裏。畢竟我們是同行，雖然差距還比較大，但有些東西容易搞懂一些。（2011-02-15）

06. 網友：是什麼事情讓您突然悟到喬布斯還是一個很好的造鐘人的呀？

段永平：因爲我看見那個鍾了。（2012-03-29）

網友：庫克：喬布斯最大的貢獻、留給世界最好的禮物在於蘋果及其文化。他非常關注這些。他花費了許多時間設計我們的新園區，這將是留給下一代的禮物。蘋果大學是另一個例子。他希望通過蘋果大學去培養蘋果的下一代領導者，並確保過往的教訓不會被忘記。

段永平：加一個：發現並任命庫克爲CEO。（2015-03-20）

段永平：庫克是個比喬布斯更好的CEO。庫克更理性，同時骨子裏對喬布斯的追求非常理解。前段時間我見到一個投資界的老前輩時，我說我認爲庫克其實是個更好的CEO時，他老人家說其實我也這麼認爲。基業長青裏說喬布斯是個“報時人”，其實喬布斯同時還是個非常好的“造鐘人”，庫克其實就是喬布斯最偉大的發明（發現）之一。（2018-08-07）

07. 網友：受博友委託，他向你提問以下的問題，你可有時間解惑一下嗎？

1、這段時間我看了科林斯的《基業長青》、《從優秀到卓越》、《再造卓越》，又看了韋爾奇的相關書籍，感覺科林斯與韋爾奇很多觀點相通共融，我想段總當年拜訪SONY（索尼）後，認爲SONY所存在的問題是不是：企業內部的官僚化作風？

2、韋爾奇自身受德魯克的影響比較大，是不是可以說德魯克是管理學的理論大師，而韋爾奇是最優秀的實踐者？

3、段總談蘋果與喬布斯比較多一些，而對GE（通用電氣）與韋爾奇談得比較少一些，我個人認爲GE的韋爾奇在造鐘方面要遠強於蘋果的喬布斯，如果用足球來類比的話，韋爾奇就是巴西的貝利，而喬布斯就是阿根廷的馬拉多納。肥沃土壤所生長出的優良的果實和概率遠大於土壤稍差的，GE就是巴西，蘋果就是阿根廷。

4、不知段總有空的話能否寫篇博文談談GE和韋爾奇，謝謝！

段永平：1. 我從來沒去過SONY；

2. 我知道德魯克，但從來沒看過他的東西；

3. 我今年一月才突然悟出來其實喬布斯也是一個很好的造鐘人。他的問題是他同時還是一個極爲罕見的報時人，我和科林斯都上當了，不然幾年前我就該買蘋果的；

4. 沒空！你可以去看韋爾奇的東西。

補充一點，從書名上看，德魯克的東西主要是教大家如何把事情做對的。如果我現在20來歲，我覺得我會好好看看他的東西。（2011-11-04）

08. 網友：您覺得蘋果公司淪爲普通公司的可能性有多大？如果會淪爲普通公司，第一個判斷的標緻是什麼？

段永平：這屆CEO任內似乎不太可能。蘋果董事會似乎不錯，所以以後應該也會不錯。如果蘋果產品對多數現有用戶不再有黏性的時候，蘋果就是普通公司了，那時的蘋果可能就像sony，松下等等。（2012-03-29）

09. 網友z：馬雲算不算？他說：沒有理想就沒有明天，沒有現實活不過現在。也是二元的。

段永平：好的企業和企業家都是理想主義和現實主義的結合。沒有理想主義做不大，不理解現實走不遠。

段永平：突然想到一個例子，也許可以解釋。投資其實就是個最好的例子。

我們也許永遠都無法找到一個既完美又便宜的公司（股票），我們總是對自己的目標持有兩種相反的觀點（positive和negative），但這並不應該妨礙我們“該出手時就出手” 。（2011-03-08）

網友：又一回檢驗了您的一流智力。您推薦的《基業常青》的確值得反覆研讀，能提升對好的企業的理解。希望自己能先知道如何識別好企業，然後再學會毛估估。雖然很難，但要堅持。

段永平：我覺得《Good to Great》和《Built to Last》確實是經營企業者該讀的書，我第一次看這兩本書的時候有很興奮的感覺，很多年的體會和心得都被人寫出來了。（2010-03-16）

三、長長的坡，厚厚的雪---滾雪球

雖然打雪仗也需要厚厚的雪，但大概沒辦法形成大大的雪球。

什麼公司是在長長的坡上滾着厚厚的雪呢？我舉幾個我看着像的，博友們也可以舉例子。

蘋果是吧？蘋果是在一個長長的坡上，似乎雪也是厚厚的。三星OPPO和vivo以及華爲這類公司？似乎也都在長長的坡上，但雪沒那麼厚。不過這些公司還是要感謝蘋果的，因爲蘋果，所以長長的坡上有時候雪也不薄。當然，那些追求“性價比”的公司恐怕是既沒有長長的坡也更沒有厚厚的雪的。

茅臺當然是吧？！長長的坡，厚厚的雪，雖然偶爾會損失一點點雪。

網易也應該算吧？遊戲做成這個樣子？！有誰不玩遊戲呢？大家玩不同遊戲而已。

騰訊應該也算吧？有疑問嗎？

Google應該也算吧？絕對是長長的坡厚厚的雪。

amazon？當然是長長的坡，但上面的雪不太厚啊，不然人家怎麼能堅持虧20年？京東不會比amazon好的。

阿膠片仔黃之類有點像？

阿里應該也算吧？雖然我很欽佩馬雲，也覺得他們怎麼看都有些在長長的坡上，但有些業務已經超出我這種早已退出江湖的人的理解範圍了。

Facebook？微博？yy？陌陌？我看這些公司時偶爾會覺得自己已經不再年輕了（就是因爲自己不用，所以看不懂的意思）

短短的坡，雪也是少少的例子其實也很多的，那時啥反應都是沒用的哈。有意思的是這種公司有興趣的人也不少，因爲大家覺得坡比較陡嗎？滾起來快？沒雪的時候滾的是啥呢？

……大家自己舉例吧。（2017-03-17）

問答：

01. 網友：海康威視、大華股份這種也算，坡很長（城市化就是陌生人化，就會出現各種安全問題，而且產品會和手機一樣不斷升級，需求永遠存在，而且強勁）、雪很厚（隨着視頻監控行業越來越注重軟件，粘性越來越大，外在進入者越來越難），也就是說，這兩大巨頭會在一家需求強勁而持續的市場中擁有越來越大的壟斷力。作爲一個在一家號稱最國際化央企工作過超十年的人，我對海康威視的長跑能力有點擔心……

段永平：這裏長長的坡其實不光指的是行業，而是包括企業本身能否長跑，所以企業文化很重要。（2017-03-18）

02. 網友：那些追求“性價比”的公司恐怕是既沒有長長的坡也更沒有厚厚的雪的。段大哥，追求“性價比”的公司爲什麼會沒有好的結果呢？我以前買過“性價比高”的手機，發現手機質量不夠好，經常出一些小毛病。（2017-03-18）

段永平：說追求“性價比”的公司大多是在爲自己的低價找藉口。長壽公司大概是不太強調“性價比”這個概念的，老百姓心裏有桿秤。好貨不便宜啊。（2017-03-25）

03. 網友：關於阿膠的疑問：

1. 價格越來越高了，消費人羣應該會相對少點吧。還是吃阿膠的人本來就不會在乎這樣的價格？

2. 公司近些年推出了不少新產品，加價，庫存也有積壓，公司的策略是否有些短視？

3. 對於養生而言，堅持鍛鍊、注意休息、良好的生活習慣等可以代替阿膠吧。

4. 如果要買入，多大的價位合適啊。

請段總幫忙釋疑。

段永平：我沒仔細看過這家公司，只是看到這麼多年他們都能一直提價且產品並沒有不好賣。（2017-03-20）

段永平：阿膠我搞不懂，不知道人們爲什麼用。（2018-05）

網友：大道您好！您在長長的坡，厚厚的雪中提到片仔癀之類有點像？現在以5年或者以10年來看，片仔癀是否有長長的坡，厚厚的雪？

段永平：不瞭解片仔癀，只是聽人說過其藥用效果。（2019-10-19）

04. 網友：段大哥的Google我實在是看不懂，我菜鳥吧。YAHOO 百度、，Google都難以估值。我找遍了《評估原理》也找不到一種標尺.

我談談我的看法（錯了別罵）：搜瑣引擎是核心之一，網民的偏好、CEO的水平決定了它們的價值的大部。這3點變化太快了。

誰敢說自己的引擎領先100年，網民要的是便利快捷，其他無所謂（看看360的例子）。CEO的年齡會不斷的和年輕人有代溝。給網站估值太難了，能估出來的可能還沒出生。個人觀點，亂說的（別罵）。

段永平：你講的很有道理。我喜歡阿里巴巴和Google主要是覺得他們的文化很好。好的文化在變化快的世界裏往往會有優勢。

另外，我Google很少，試試水。（2010-05-16）

05. 網友：您覺得GE（通用電氣）的投資和蘋果的投資有什麼不同嗎？我覺得GE的投資更像是一次性的利潤，而蘋果看上去是那種長坡厚雪型的公司，是不需要賣的。我曾經在A股買過菸蒂，但是發現需要時常關注一些短期的東西，雖然也賺錢了，但投資過程並不省心。現在學乖了，知道生意模式最重要，所以只買好公司了。

段永平：如果放到今天來看，我大概不會買GE，而是應該那個時候就買蘋果。因爲回過頭來想，我對GE的理解並不是很透，但蘋果卻是我能真的理解的公司。不過，當時我認爲GE的文化很好，公司應該可以轉危爲安的。（2017-05-22）

06. 網友：大道方便說一下騰訊麼，特別是護城河、企業文化等，每次看你分析公司總能直達本質、一針見血。

網友D：估摸着大道要出手騰訊了。

段永平：長長的坡，厚厚的雪！最近確實已經投了一些了，但比例還很小。用蘋果換似乎有點不捨得，我似乎更懂蘋果些。要再仔細想想。（2018-10-15）

網友：段總好，假如有一天FB（臉書）進入中國後會對騰訊有很大的影響嗎，特別是現在的年輕人基於好奇和好玩的心理。

段永平：那時候現在的年輕人可能都已經很老了。（2018-10-17）

網友：我的問題是：從現在到後面第10年或者第15年的時間，騰訊這家公司，您認爲能到的市值是多少？

段永平：市值是別人願意出多少錢買這家公司的意思。我不知道別人願意出多少錢買這家公司，所以我不知道騰訊能到多少市值。不過，我認爲騰訊這家公司大概率10-15年內一年可以賺2000-3000億人民幣，願意出多少錢買這家公司完全取決於你自己的機會成本。（2019-03-14）

網友：大道您好，關於騰訊您在2018年10月份說過“最近確實已經投了一些了，但比例還很小。用蘋果換似乎有點不捨得，我似乎更懂蘋果些。要再仔細想想。”，能從您自己的機會成本講講賣了些蘋果買騰訊的原因麼。您也講過不要爲了調倉而調倉，兩家都是好公司，騰訊的PE（市盈率）要比蘋果高不少. 另外您是在中國香港買的騰訊麼，在美國用美元買騰訊ADR（美國存託憑證）和在中國香港買騰訊股票有啥區別麼？我人在美國

段永平：我們沒有賣蘋果買騰訊，所以ADR買的不多。用人民幣買了不少港股。ADR每年要交管理費，不如在中國香港買。（2019-03-15）

網友：向你請教一下，你買騰訊的邏輯。

段永平：我覺得10年後回過頭來看，騰訊賺的錢（我買的份額佔的比例）應該比我存銀行的利息要多。（2019-03-16）

網友：另外一個問題關於企業文化，前些年有些網友跟您提問你敢買入蘋果是不是因爲您是行業內的人，知道很多行業潛規則，直接和cook打過交道，您的回答是您當年做功課的時候也會去搜集cook網上的視頻來看，敢重倉投資蘋果不需要直接認識cook。想問一下，您去年建倉騰訊和fb（臉書）肯定也是基於多年的觀察，但這倆公司所在行業應該不屬於您從事過的行業，您投資他們前有做過些什麼功課嗎？您會利用身邊的資源去找這些企業高管出來聊天嗎？您是根據什麼來判斷這些企業的企業文化是否符合自己的投資價值觀呢？

段永平：我投騰訊和FB沒找過任何內部高管聊，雖然我其實也認識騰訊的高管（球友）。我投資的標準很簡單：商業模式，企業文化，合理價錢。所以當商業模式和企業文化不錯的公司價錢也不錯時，我就會有興趣。（2019-03-16）

網友：您之前說買騰訊是因爲您看到未來十年他可能會創造2000-3000億的年利潤，請問這個數字是怎麼樣的出來的呢？看了您以前的文章您幾乎都能提前五六年預測蘋果和茅臺的收入和利潤而且他們倆還真做到了！請問您是根據什麼來做出這些神預測？

段永平：其實都是瞎猜的。生意模式好，企業文化好，基本上你就可以簡單地希望他們會正常增長，所以給個五年十年的，有增長不奇怪啊。關鍵是要看懂生意和商業模式。（2019-03-17）

網友：大道您好，請問您最認可騰訊這家企業哪些方面，什麼本質層面競爭優勢，能讓您下決心持有10年以上？

段永平：馬化騰人不錯，而且年輕，微信及微信支付的影響非常大且深遠。我們確實買了一點騰訊，但比例很小。（2019-10-15）

07. 網友：您怎麼看FB（臉書），高管的不斷離職會不會對公司產生致命打擊？現價可以買入做長期投資嗎？

段永平：我不推薦人買股票，我覺得如果你需要問人該不該買的時候那就還沒到你能買的時候。我個人覺得FB也是家不錯的公司，生意模式和文化都不錯，扎克伯格年輕有爲，還能好好幹很多年。公司有人離職很正常。（2019-03-20）

網友：您投資FB，應該是大概率覺得它未來5-10年淨利潤達到500億美金左右，請問能分享下這其中的邏輯嗎？

段永平：大概就是覺得生意模式很好，企業文化也很好，扎克伯克還那麼年輕，所以這個公司還會有不錯的成長空間。（2019-03-23）

【備註：段永平：Facebook（FB）準備賣掉了，有些不舒服的東西。（2020-07-31）

今天清空了FB，算是賺了不少。由於自己不用FB的任何產品，所以對FB的理解一直沒達到很透徹的地步。最近一段時間，抖音就把他嚇成這個樣子，說明他可能還是有弱點的。我的賣出也符合“對自己不夠了解的公司，漲了也想賣跌了也想賣”的情況。（2020-08-04）】

08. 網友：大道您好！塑化劑時全部買入了茅臺但繼續下跌，無法再買內心不平靜，知道您投資茅臺後彷彿看到曙光，非常高興。後來又跟您學習了社交屬性的公司，受益匪淺。但是亞馬遜、阿里巴巴的合理價格一直非常困惑，請問有辦法大概估算嗎？按未來電商佔整個零售業的可能的比例考慮合理嗎？另外，向您請教：如果投資的偉大企業中有一家非常便宜了，另外幾家價格合理，賣出價格合理的買入特別便宜的算是做對的事情嗎？謝謝！

段永平：我知道amazon是家偉大的公司，但也不知道應該值多少錢，不過未來他們一年賺500億或更多似乎不是件太困難的事情。換來換去這種事情難度比較高，少作爲佳。（2019-06-01）

網友：以前您談起亞馬遜時，曾說：“amazon？當然是長長的坡，但上面的雪不太厚啊，不然人家怎麼能堅持虧20年？”最近您又評論說“我知道 amazon是家偉大的公司，但也不知道應該值多少錢，不過未來他們一年賺500億或更多似乎不是件太困難的事情。”請問您比從前更看好亞馬遜了嗎？

段永平：是的，我對amazon的認識有些改變，確實覺得這個公司企業文化和生意模式都很厲害。以前對amazon的生意模式不太有概念。（2019-06-11）

網友：大道，請問您怎麼看amazon？估值900b，去年的運營現金流大致有30b，看起來也不貴？但是折舊15b（CapEx也大致15b），stock comp有5b，導致利潤只有10b，如果看未來現金流，看30b還是10b比較合理？謝謝。

段永平：看未來能賺多少錢，看不懂就不碰了。我現在對amazon的看法：這是一家企業文化很強大，生意模式也日漸強大的公司，未來一年賺500億以上是大概率事件。（2019-09-21）

第2節：商業模式

生意模式越好，投資的確定性越高或者叫風險越低

---段永平

（價值）投資最重要的是什麼？

段永平：right business，right people，right price.（對的生意，對的人，對的價錢。）這是老巴說的。對的生意說的就是生意模式，對的人指的就是企業文化。Price沒有那麼重要，business和people最重要。Culture跟founder（創始人）有很大關係。business model，就是賺錢的方式，這個是你必須自己去悟的，我沒法兒告訴你。就像如果你不打高爾夫，我是無法告訴你它的樂趣的。（2018-9-30）

段永平：老巴童鞋說生意模式最重要。我自己大概對這句話想了好幾年了，還在繼續想，但確實越來越感覺到老巴這個說法有道理。和老巴吃頓飯沒白吃，這句話就已經值個100頓飯了吧（其實遠遠不止哈）？

什麼是生意模式？我也說不清楚，也許大學裏的教授能給個文點的定義吧。但是，我覺得我大致知道那到底是什麼意思。

如果你還不明白什麼叫生意模式的話，那就看看老巴的那幾篇在幾個大學的演講。

還沒懂？那看看喜詩糖果，看看可口可樂、看看比亞迪、看看蘋果、看看航空公司、看看那些做太陽能晶片的“光伏企業”……

還沒懂？那重頭來，接着再看。10-20年之內看不懂都可以用這個辦法，就是“重頭來，接着再看”。

20年以後還是看不懂怎麼辦？那20年以後再說了。（2012-06-24）

問答：

一、商業模式最重要

01. 網友：首先看生意模式！最亮的指路明燈。

段永平：看到這句話說明你有悟性哈。這句話可能值一輩子的午餐。（2012-04-06）

02. 網友：段大哥很多次談到生意模式的重要性。那麼生意模式和投資的確定性是怎麼樣一個關係呢？大哥怎麼理解價值投資中有風險，風險投資中有價值？價值投資和風險投資都要考量生意模式，那麼價值投資和風險投資的本質區別是什麼？投資的確定性是什麼？

段永平：1. 生意模式越好，投資的確定性越高或者叫風險越低；

2. 見第一條；

3. 見第一條；

4. 見第一條。（2013-04-03）

03. 網友：你說過巴菲特告訴你看公司首先要看生意模式，能否說一下你對"生意模式"的定義（好像你從來沒詳細說過），或者說重點關注生意模式的哪幾方面。謝謝！

段永平：怎麼會有這麼多人問什麼叫“生意模式”的？生意模式就是生意的模式，就是產生淨現金流的模式。好的生意模式就是能長期產生很多淨現金流的模式。（2012-04-08）

網友B：網友都是學院派，凡事都要定義一下。

段永平：凡事要知道定義沒什麼錯，老巴也沒告訴我什麼叫生意模式，我也確實一下找不到特別好的詞來說明，想來想去，生意模式最好的定義就是---生意模式。（2012-04-08）

網友J：順便說一下，您說的"淨現金流"換作＂自由現金流"可能對大多數人來說更好理解一些。自由現金流=經營現金流-資本支出。

段永平：其實不明白的人你換哪個說法都是一樣的。（2012-04-09）

網友：商業模式好的企業爲什麼會有好的投資回報，因爲可持續發展嗎？

段永平：你需要先理解商業模式的定義。簡單講商業模式好的意思就是企業能夠持續賺很多錢。（2019-05-05）

02. 網友：一開始做投資，比較注重right price，做投資的時間越長，越能體會到right people的重要性，right price經常是可以等到的，right people卻是可遇不可求的。如果開一家餐廳，我是不會和不誠信、把收銀臺的錢放自己口袋的人合夥做生意的。買了股票就是公司的股東，也是和別人合夥做生意，選擇管理層也要像選擇合夥人一樣。（2013-04-21）

段永平：right business最重要，因爲right people在right business裏能充分體現出來。right price則沒那麼重要，因爲時間可以降低其重要性。

網友S：right business是指好的商業模式，不能等同於企業未來的獲利能力。好的商業模式有可能長期獲利平平，right business既非企業獲利能力的必要條件，也不是充分條件。

段永平：好的商業模式不應該長期獲利平平，但短期有可能。我認爲“好的商業模式”的定義就包含未來獲利能力強，不然就不是“好的商業模式”（不然那是什麼意思？）。未來指的是企業的整個生命週期。

【引用】巴菲特31年股東信精華---1（2012-02-17）

除非是經歷銷售量的巨幅成長，否則一家好的企業定義上應該是指那些可以產生大量現金的公司，（1984）

04. 網友：怎麼理解好的管理層在好的生意裏面也體現出來？從哪些好生意角度可以體現出來好的管理層，一直困惑其中。

段永平：再好的車手也很難開好一輛爛車。（2013-04-22）

網友F：反過來可不可以這樣理解：好的管理層應該在有必要時有能力能改善、改變甚至是創立新的好的商業模式。格力董明珠當年上任不久就對格力原來不好的商業模式進行了脫胎換骨式的改變，她覺得原來的那輛爛車沒法開下去了。

段永平：那個有點可遇不可求，投資一般應該在看到好的商業模式後再出手比較安全。（2013-04-23）

05. 網友：＂好的生意模式＂的建立過程，是否也有點可遇不可求？因爲有太多好產品由於沒有好經營模式而消失了。

段永平：特別好的生意模式非常少見。（2013-04-23）

06. 網友：段大哥，因爲看財報的知識不夠，所以管理者的品行我會更在意，我曾看到一句話說"投資，如果你不識貨，那就要識人。"我想問您，給人定性除了聽其言觀其行之外，還有什麼是必須注意的呢？

段永平：如果你連貨都不識，還需要識人嗎？老巴講得很清楚了！（2013-11-15）

網友：巴菲特說，選公司一定要看它管理層。巴菲特說，選公司一定要看它的本質，因爲它遲早會輪到庸才管理。是不是有點矛盾？

段永平：他後面講的是商業模式。前面講的是管理水平。巴菲特的意思是，如果生意模式好的話，庸才都不怕。（2010-04-01）

07 .網友：照大道的說法，應該是如果商業模式一般，企業會活得不易，吃力不討好，那企業文化一定要好，否則很難持久，出問題容易做好難，久之必死無疑。商業模式好，企業活的相對輕鬆點，但是如果企業文化不好或出了問題，容易把好生意做壞了。作爲企業家，有時候商業模式不容易選擇，但是企業文化可以自己建造；而作爲投資者，當然要儘量選擇魚與熊掌兼得的了。

段永平：也許可以給個未必合適的比喻，商業模式像馬，管理層加企業文化像騎師，經營結果就是比賽結果。不過企業經營不像賽馬那麼短時間而已。（2011-12-31）

【引用】巴菲特：我投資生涯前25年所犯的錯誤 2018-01-20

我可以給大家舉出更多我自己買便宜貨的愚蠢行爲，但我相信你早已明白：以一般的價格買下一家非同一般的好公司要比用非同一般的好價格買下一家一般的公司要好得多。查理老早就明白這個道理，我的反應則比較慢，不過現在當我們投資公司或股票時，我們不但會堅持尋找一流的公司，同時這些公司還要有一流的管理層。

從這裏我們又學到了一課，好的馬還要搭配好騎師纔能有好成績，像伯克希爾紡織與Hochschild，Kohn（孔恩百貨公司）也都有德才兼具的人在管理，很不幸的他們所面臨的是流沙般的困境，若能將這些人擺在體質更好的公司相信他們應該會有更好的成績。

我曾說過好幾次，當一個績效卓著的經理人遇到一家惡名昭彰的企業，通常會是後者佔上風，而管理層卻已名聲盡毀。我多希望我沒有那麼費盡心機地製造壞的典型，我以前的行爲就像是Mae West（梅·韋斯特）曾說的：“曾經我是個白雪公主，不過如今我已不再清白。”

網友：是否可以請教段總一個問題，巴老說馬比騎師重要，但我看你的選擇裏，對騎師似乎非常看重，對於阿里，對於GE、對於萬科無一不體現你對管理層的要求，我理解你是真正做過大企業的，那麼您認爲管理層的素質和公司行業的本身哪一個更重要一些呢，或者怎麼來平衡爲好呢？請教了。

段永平：巴菲特說過生意模式最重要，但也要合適的人才能管好。當我強調人時，表示生意模式已經看過了，不是表示生意模式不重要。我不知道那個更重要，但知道哪個不行時哪個就重要。（2010-05-12）

08. 網友：有一個關於Good business（好的生意）的問題想請教，比如房地產行業，房地產行業的企業普遍負債率高，不是很讓人喜歡，不算是好的生意模式，可是房地產行業應該還是一個有差異化的行業，比如段總買過的萬科，應該算是一個房地產行業的好企業，從是否有好的生意模式的角度來看，似乎就把萬科這樣的企業排除掉了，萬科這樣一個處在房地產行業的企業能不能擁有一個好的生意模式，怎樣來判斷一個企業是否有好的生意模式？對於判斷是否是好的生意模式有沒有充要條件？

段永平：負債率高並不一定就是商業模式不好吧？銀行的負債率就很高啊，但有的銀行就不錯。房地產行業這個說法太泛了，就像說電子消費品這個行業生意模式好不好一樣，沒辦法得出結論的。電子消費品行業競爭非常激烈，但蘋果就做出了一個非常好的商業模式，而其他的企業就非常不容易。投資很難找到充要條件的，不然就有公式可用了？好的商業模式，好的企業文化是我喜歡的投資目標，如果再有好的價錢就完美了。市場有時候可以非常瘋狂（很貴或很便宜），有機會（很便宜）時，對商業模式不是那麼好的公司的投資在一定時期內是有可能有不錯的回報的。但是，長期而言（10年20年或以上）堅持只投好的商業模式，好的企業文化的公司大概率上是會有比較好的回報的，而且這種投資方法讓人很愉快，不需要整天瞎操心。簡言之，投資人每次做投資決定時如果想的是10年20年的事情，最後的結果很難不好，不然就難說了。要找到自己能想清楚10年20年的公司是非常不容易的，一生有那麼10個8個機會就非常非常好了。（2015-04-11）

09. 網友：請問大道"看懂生意模式"是不是可以這樣理解：用自己的一套方式把它解化，理解（抓住）其本質，明白其核心競爭力（差異性），然後看懂其十年（更遠）的趨勢或變化。也就能看懂未來現金流了？

段永平：差不多吧。沒想到一個簡單描述的方式。（2012-06-26）

10. 網友：是不是企業文化是相對長久的，生意模式會隨着社會技術的變化而變化，要站在未來，發現培養建立生意模式。

段永平：好的生意模式就是不太容易被變化影響的生意模式。（2013-04-17）

11. 15週年（博文時間：2010-09-18）

段永平：今天是我們公司成立15週年。當年選這個日子好像和紀念9.18還有點關係，畢竟日本人的電器厲害啊。現在平常心，知道做企業最大的對手是自己。

網友：恭喜恭喜！對bbk（步步高）無限崇敬，想不做百年老店都難。還是期待bbk在某個年齡的時候搞個ipo，讓俺們有機會多多少少收藏一點，昇華俺們心中的bbk情結。

段永平：爭取做103年。不過，我們這種公司的生意模式還不好，不是很好的投資目標。

網友Y：爲什麼是103年呢？不明白.還有想問問什麼樣的生意模式是比較好的投資目標，段總能談談嗎？

段永平：呵呵，因爲有人102年。所謂好的生意模式大概就是有很寬的護城河的那種。我們的生意競爭太激烈，但也許有一天我們也找到一個類似像蘋果或谷歌那種生意模式的話，我們會有點厲害的。（2010-09-19）

網友：您的BBK（步步高）取名是否受了BRK（伯克希爾·哈撒韋公司）的啓發？其實您的BBK就是一個最好的有護城河的公司，可惜您沒上市的計劃，真希望有機會買您的公司，

段永平：步步高的拼音是BBG，讀起來像BB機。我們起名字的時候還不知道巴菲特是誰。我們的生意模式不好，不是好的投資標的。（2012-04-06）

網友：看到您對自己公司的評論“不是好的商業模式，不是好的標的”。我還是很觸動。步步高從1994年至今，快20年了。一直很健康，所在行業基本是第一，盈利也很好，消費者的美譽度也很高，您都認爲不夠好，我在想國內的企業只怕絕大多數只怕更差。包括格力，美的，安踏，聯想等等應該也不是好的商業模式，不是好的投資標的吧。另外，一個好的商業模式，應該一定是效率最高的模式。希望能得到您的解答（2012-04-10）

段永平：好壞是相對而言的。我們的生意模式和蘋果比確實不是好的生意模式。但是，我們的企業文化還不錯，所以生存能力應該還比較強。順便說下，步步高是1995年9月中成立的，還有3年到20年。（2012-04-06）

段永平：我們公司的商業模式過去確實沒那麼好，直到做了智能手機。（2019-05-05）

網友：聽你說過“OPPO，vivo以前生意模式不好，現在挺好”，我想問你的觀點是什麼？

段永平：現在是互聯網入口，是個平臺。（2019-08-01）

12. 博文：《巴菲特自述：我的城堡和我投資的5+12+8+2法則》（2010-05-28）

我怎麼選股：重心是“什麼”上面，而不是“何時”

可口可樂公司於1919年上市，那時的價格是40美元左右。一年後，股價降了50%，只有19美元。看起來那是一場災難。瓶裝問題，糖料漲價，你總能發現這樣那樣的原因讓你覺得那不是一個合適的買入時機。一些年之後，又發生了大蕭條，第二次世界大戰，核武器競賽等。總是有原因（讓你不買）。如果你在一開始40塊錢買了一股，然後你把派發的紅利進行再投資（買入可口可樂的股票），一直到現在，那股可樂股票的價值是500萬。這個事實壓倒了一切。如果你看對了生意模式，你就會賺很多錢。

二、差異化是好商業模式的前提

01. 網友：據說方丈很睿智，請教一下：手機和電腦都是競爭很激烈的產品，爲啥蘋果靠的是手機賺很多錢而不是其他電子產品？空調和電視機同樣也是很競爭激烈的領域，爲啥格力靠空調賺了那麼多錢，卻沒有企業靠賣電視賺很多錢？美的可以幹掉老闆電器卻幹不掉蘇泊爾？這些都是競爭很激烈。爲啥有的可以勝出有的不行？難道生意特性不一樣還是人不一樣？

不明真相的羣衆：這問題太多了，回答完這些問題都能出一本書了。請大家來回答吧。@大道無形我有型　對這裏面的好幾個行業都比較熟？

段永平：簡單講，沒有差異化的產品是很難長期賺到大錢的。蘋果之所以賺到大錢，是因爲蘋果是賣iphone的，其他同理哈。簡單講一下差異化：就是用戶需要但其他競爭對手滿足不了的某些東西。（2018-11-05）

02. 網友：在芒格的窮查理寶典書“普世的智慧”裏講到一個商業模型：就是一些競爭激烈的行業，比如麥片，經常做一些促銷打折活動，但是大家都活得很好，而有一些行業最後都只剩下幾個寡頭，但是誰都不賺錢，芒格說品牌是麥片行業大家都活得不錯的主要因素。但是我總體還是沒有想通，爲什麼在競爭十分激烈的行業中會存在這兩種截然不同的現象。這對於我理解商業模式感覺還是挺重要的，請段大哥指點。

段永平：我覺得決定因素是差異化。比如航空公司，由於產品幾乎沒辦法差異化，最後只能靠價錢。你可以查查從北京到廣州的各航空公司的票價，我猜一定幾乎是一樣的。而麥片畢竟是吃的東西，不同牌子的東西口味不一樣，買的人不會因爲5%的折扣就換口味。

Iphone也是類似的情況，習慣用iphone的人是不大可能因爲別的手機便宜一點而換的。以前人們常換手機的原因是因爲各手機之間的差異化其實非常小，所以新的功能和外觀會吸引人們去換。iphone有可能會是實際上最便宜的手機，你只要看看你抽屜裏那些已經不用了的手機就明白了。

網絡遊戲其實也是一個有相當差異化的產品，雖然不玩的人看起來都差不多，但對在遊戲裏面的中堅玩家而言，社區和感覺的差異實際上是巨大的，不那麼容易換。能夠持續有用戶喜歡的差異化產品的公司往往就有了很好的生意模式。（2012-05-02）

03. 網友：您是怎麼看行業競爭那個問題的（第75條）？您在一線做企業的時候，涉足的行業都是競爭很激烈的。我想您可能比芒格更有資格解釋這個問題。

【引用】芒格主義 2012-06-26

75，這裏有個模式一直讓我們很困惑。也許你們能夠更好地解決它。許多市場最終會變成兩三個——或者五六個——大型競爭對手的天下。在一些那樣的市場裏面，沒有哪家公司能賺到錢。但在其他市場中，每家公司都做得很好。

這些年來，我們總是試圖弄清楚一個問題，爲什麼某些市場的競爭在投資者看來比較理性，能給股東帶來很多收益，而有些市場的競爭卻是破壞性的，摧毀了股東的財富。

如果是像機票這樣的純粹商品，你們能夠理解爲什麼沒人能賺錢。我們坐在這裏也能想像得到航空公司給世界帶來的好處——安全的旅遊、更豐富的體驗、和愛人共度的美好時光，等等。然而，自從雛鷹號首航（注：世界上第一次成功載人飛行）以來，這些航空公司的股東淨收益卻是負數——非常可觀的負數。航空業的競爭太過激烈，一旦政府管制放鬆，就會嚴重損害股東的財富。

然而，在其他領域，比如說麥片行業，幾乎所有大公司都賺錢。如果你是一家中等規模的麥片製造商，你也許能夠賺到15%的利潤；如果你非常厲害，也許就能夠賺到40%。在我看來，麥片廠商之間的競爭非常激烈，它們有很多促銷活動，派發優惠券什麼的，但爲什麼還能賺那麼多錢呢？我無法完全理解。

很明顯，麥片行業裏存在着品牌認同的因素，這是航空業所缺乏的。這肯定是（麥片行業如此賺錢的）主要原因。

也有可能是大多數麥片製造商已經學到了教訓，不會那麼瘋狂地去爭奪市場份額——因爲如果有某個廠家拼命想要搶佔更多市場份額的話……例如，假使我是家樂氏，我覺得我必須佔有60%的市場，我認爲我能夠拿走麥片製造業的大多數利潤。那麼我會在擴張過程中毀了家樂氏。但我認爲我能搶到那麼多市場份額。

在某些行業裏，商家的行爲像發神經的家樂氏，而其他行業則不會出現那種情況。可惜我並沒有一個完美的模型來預測那種情況怎樣就會發生。

段永平：我認爲和產品的差異化程度有關。產品差異化程度越低，行業內的企業越難賺到錢。航空公司是極致，就是因爲產品差異化小。還有一個極致的例子就是現在很多做太陽能硅片的，下場會比航空公司還慘。芒格說他不懂不知道是什麼意思，或許是調侃的吧？（2012-07-11）

網友：慚愧，剛接觸股票的時候還真買過硅片股票，那時候還不知道巴菲特是誰，造紙、紡織是不是和硅片一樣？在我看來產品貌似也沒有太大差異化。另外飲用水您覺得算不算沒有差異化的產品？我對於依雲礦泉水能賣這麼貴一直感到很神奇。從科學的角度看它不可能有什麼差異，但是被賦予故事之後又儼然很有護城河。那麼同理的話有沒有可能航空公司也可以有朝一日被賦予故事擁有護城河？

另外，提問的博友想請教您醫藥算不算沒有差異化的行業，我個人感覺很不能算，您認爲呢？

段永平：感覺上最沒有差異化的產品就是硅片，因爲用戶最後只會關心每度電的成本，所以這個行業實際上是效率的競爭。長期而言，只有某些能真的做出高效率光電轉換的產品的企業才能生存下來，而且他們的產品以後很可能就是發電廠。

航空公司實際上的差異化也非常小，除非某航空公司的安全性被懷疑，否則消費者的關心點會主要集中在從a點到b點的成本。當然，服務態度會有一點點差異（如果服務態度很不好則會有很大差異）。所以以上兩個行業會是價格競爭異常激烈的行業。

你說的其他幾個行業的差異化程度都比這兩個行業或多或少要高一些。有些行業看起來差異化很小，其實有些“小東西”會造成很大的差異化，比如零售的地理位置往往會讓人們會覺得方便比價錢重要等等，尤其是價錢不貴的東西。

吃喝的東西心理上的差異化其實很大的，當然渠道的差異化也很厲害，比如可口可樂的護城河中在哪裏都能買到這點是非常厲害的。（2012-07-13）

04. 引用：Warren Buffett Quotes（巴菲特引述）

In a business selling a commodity type product it's impossible to be a lot smarter than your dumbest competitor.

段永平：所以說國內的晶硅光伏產業很慘啊，更慘的是，這情況啥時候到頭呢？（2012-11-17）

05. 網友：汽車、手機、電腦、電視機這些行業中的公司絕大部分最後都會失敗的，倖存下來的幾個進化成了最有效率的拼裝工，拼裝工是賺不了幾個錢的。手機行業的下場不會比電腦和電視機行業好多少。

段永平：汽車有豐田，電腦有Mac。我見過真正沒什麼差異化的產品很少，比如航空業，光伏，紡織等。（2013-04-06）

網友F：段總經常提到差異化。

1. 差異化是否是好的生意模式的必要條件？

2. 任何一個行業內的公司，如果能找到差異化競爭的模式，就有了一定寬度的護城河？

3. 如果大家都找不到差異化的競爭模式，估計就只剩下價格戰了。

4. 任何一個行業，都有可能發展出好的生意模式，比如格力，蘋果。

段永平：1. 很難說必要條件，比如某些壟斷企業，如中石油；

2. 高質量的差異化確實可起到防護的作用；

3. 找不到差異化好像只能價格戰，比如航空公司；

4. 有些行業是很難有差異化的，或者說用戶不太在乎差異化，比如航空公司。（2013-03-31）

06. 網友：好的生意模式是否是有差異化的生意模式或者說是可以做出差異化的生意模式？另生意模式和企業文化是否像賽馬裏面的好馬和好的選手的關係？

段永平：倒過來講可能好點：沒有差異化產品的商業模式基本不是好的商業模式--所以投資要儘量避開產品很難長期做出差異化的公司，比如航空公司，比如太陽能組件公司。我不太會騎馬。（2015-04-20）

07. 網友：以30年的長度看，您覺得行業類別對於選擇好公司是否重要？

段永平：有些行業裏很難出好的投資標的，比如航空業。簡而言之，產品差異化很小的行業難找到好的投資目標。（2015-09-16）

網友：太陽能轉化效率越來越高，尤其是薄膜領域，最近深受追捧，未來太陽能發電看上去潛力很大，太陽能能源股可否作爲重點研究領域？

段永平：產品沒有差異化，最後看到的就是價格戰。（2015-03-03）

段永平：突然想到老巴說過的那句話：如果你在坑裏，至少別再往下挖了。產品完全沒有差異化的公司，將來早晚都會出問題的。航空公司是非常好的例子，其他類似的50步和100步差別的就不細說了。（2015-12-02）

08. 網友：我從2014年看你的網易博客，一路跟你到雪球，收穫很多。買股票就是買企業，我懂。但怎麼辨別好企業似懂非懂，巴菲特說過，喜詩是好生意，飛行安全公司是一般生意，航空公司是糟糕的生意。我理解的是資本支出大的行業不容易出現好企業。不知道對不對，請大道指點一下。

段永平：“資本支出大的行業不容易出現好企業”，我同意這個觀點。（2019-03-16）

【引用】巴菲特31年股東信精華-（2012-02-17）

真正偉大的生意，不但能從有形資產中獲得巨大收益，而且在任何持續期內，都不用把收益中很大的一部分進行內部再投資以維持其原有的高回報率。成長中的業務，既會因銷售額的上升需要更多的營運資金，也會需要更多對固定資產的投資。一個公司爲滿足它的成長，對資本的需求是否有大幅增長，正好證明它是否能成爲一項滿意的投資。擁有一項不需要大量資金投入，就能帶來滾滾財源的業務，這真是太棒了！不信的話，你去問問微軟或谷歌。所以，從利潤產出的大小，我們僅僅可以衡量一個公司是否優秀，而不能判斷其是否卓越。高投入高產出，是大多數公司所面臨的情況。例如，我們對公共事業公司的大量投資都是如此。未來十年，我們會從這些業務中贏得不小的回報，但同時也要投入大量資本才能做到這點。最差的一種公司是那種發展很快，並需要大量資本投入來維持其發展，但利潤卻少得可憐甚至根本賺不到錢的公司。

總結一下，考慮這三類“儲蓄賬戶”，偉大的賬戶支付非常可觀的利息，而且會隨着時間不斷地增長；優秀的賬戶如果你不斷增加存款的話，利息也會很具吸引力；最後，糟糕的賬戶不但利息令人失望，你還要不斷的掏錢來維持這種少得可憐的回報。（2007）

09. 網友：你以前說的敢爲天下後是否是可以做出差異化而且客戶需要的產品或服務？

段永平：所謂差異化指的就是客戶需要但別人未能滿足的東西。沒有差異化的“敢爲天下後”是無法生存的。（2015-04-21）

段永平：我個人理解，好的公司一般來講就是能夠持續找到用戶“差異化”需求的那些公司吧。如果找不到“差異化”的東西，那“敢爲天下後”的產品就會成爲悲劇。所以“敢爲天下後”的前提一定是你能夠提供出你的用戶羣需要而別人沒有或不能提供的“差異化”的產品。

“差異化”的東西是在不斷地變化的，當大家（很多公司）都有了的“差異化”就會變成基本需求。有時候好的產品的“差異化”東西不一定需要很多，有時候哪怕有一個也會讓公司（或產品）很成功。

比如，如果你能想清楚麥當勞的“差異化”是什麼，也許你就會明白些。至於如何找到“差異化”的問題，那是“如何把事情做對”的範疇的事情，那可不是一朝一夕之“功夫”啊。蘋果能有現在這些個好東西，那也是十幾二十年的積累的“厚積薄發”而已。（2011-01-11）

10. 【引用】巴菲特31年股東信精華---1

64、在一個沒有管制的商品標準化產業（沒有差異化），一家公司不是降低成本增加競爭力，就是被迫倒閉關門。（1994）

11. 網友：不同白酒口感不一樣，有用戶粘性。喜歡喝茅臺的，不會因爲茅臺漲價而買五糧液。

另外高端白酒的跟風漲價，也許因爲他是高端消費品，價格越高，請客送禮時越顯氣派。

家電是大衆消費品，而且以功能取勝，用戶粘性要差一下，誰價格便宜，就買誰的。

同時，我想也與行業生態有關係。同樣是家電行業，彩電行業就比冰箱更喜歡打價格戰。90年代彩電行業老大長虹就率先進行價格戰，挑起惡性競爭，而空調老大格力卻沒有這麼做。

段永平：價格戰一般在產品差異化很小時容易發生。酒是有很大差異化的東西，至少感覺如此。See's candy也是有很大差異化的產品。

電子消費品，尤其是成熟的電子消費品的趨勢往往是差異化越來越小，尤其在專利保護比較弱的國家裏會更明顯。（2011-01-14）

12. 網友：我想問關於差異化和護城河的關係？

段永平：差異化指的是產品能滿足用戶的某個或某些別人滿足不了的需求。能夠長期維持的差異化就是護城河。（2019-08-02）

三、護城河是商業模式最重要的部分

01. 【引用】巴菲特31年股東信精華（2012-02-17）

一家真正偉大的公司必須有一條堅固持久的“護城河”來保護它的高投資回報。但資本主義的“動力學”決定了競爭對手會不斷進攻那些高回報的商業“城堡”。因此，一道難以逾越的屏障，例如成爲低成本提供者，像汽車保險公司蓋可（GEICO），好事多超市（COSTCO）或持擁有像可口可樂、吉列、美國運通這樣享譽世界的強大品牌，纔是企業獲得持續成功來的根本。商業史充斥着“羅馬煙火筒”般光彩炫目的公司，它們所謂的“長溝深塹”最終被證明只是幻覺，很快就被對手跨越。（2007）

我們對“持續性”的評判標準，使我們排除了許多處在發展迅速且變化不斷行業裏的公司。雖然資本主義的“創造性破壞”對於社會發展很有利，但它排除了投資的確定性。一道需要不斷重複開挖的護城河，最後根本就等於沒有護城河。（2007）

02. 網友：“護城河”是一種隱喻，指的是公司擁有的，會讓它的競爭對手日子難過的競爭優勢。（2007）

段永平：想想蘋果的產品。（2012-02-17）

03. 引用轉載：笑評李劍投資語錄

首先考慮公司有沒有獨一無二的競爭優勢。這個“獨一無二”極其重要，你會一下子就把優勢公司和一般公司篩選出來。

段永平：護城河理論很重要。（2011-12-13）

04. 網友：您認爲一個公司有護城河重要嗎？您認爲卓越的管理層重要還是護城河重要。

段永平：這就像打仗一樣，是能打仗的軍隊重要還是好的戰壕重要一樣。沒有好的防護，再好的軍隊也不經打。光有戰壕顯然也是不行的。（2010-04-14）

05. 網友：巴老說的生意模式最重要讓您想了好幾年那肯定很難的吧。是不是可以簡單地說，就是巴老上次和趙丹陽吃飯時說的：買股票就是買壟斷？

段永平：我沒聽到老巴講這句話，但聽起來覺得還是護城河的說法好點。（2012-06-26）

06. 網友：我看到林園的一個訪談中說到："巴菲特走的時候特別和趙丹陽說，投資沒有什麼，就是壟斷。"您當年也在場，巴老當年有這樣說嗎？

段永平：沒注意。但投資確實就是買的未來的現金流（折現），未來現金流（折現）最大的保障就是“商業模式”，商業模式裏最強的就是壟斷，或者叫“護城河”。（2012-03-30）

網友：段總：生意模式是不是可以理解成壟斷

段永平：壟斷可以理解爲好的生意模式。（2013-10-08）

網友X：如何理解壟斷性優勢呢？或者講，如何能形成強大的壟斷優勢！有人講選行業很重要！反過來看，幾乎每個行業都有強者！那最核心最關鍵的因素是什麼呢？

段永平：到目前爲止還沒學會如何形成強大的壟斷優勢。我覺得能形成長期壟斷優勢的企業是非常罕見的，國家壟斷不算在內。老巴講的護城河實際上指的是某種形式的壟斷，往往是由生意模式決定的。當然，擁有一個好的生意模式需要有好的企業文化等等，不然很快就會搞得像雅虎一樣。（2011-12-17）

07. 網友：生意模式就是護城河。

段永平：護城河應該是生意模式的一部分。沒有護城河的生意模式不是好的生意模式，但有護城河的生意未必就一定是好的生意模式。（2012-06-24）

08. 網友：請教，巴菲特講的“一生追求消費壟斷企業。”和“必須是消費壟斷企業。”該如何理解？“壟斷”企業指的是有壟斷潛力的還是指已經壟斷了的？段大哥是如何理解這句話的？

段永平：壟斷指的是“護城河”，不是“海關”。（2010-05-28）

09. 網友：我對意識形態的理解是，騰訊對用戶羣的把握能力，或者說現有用戶羣的忠誠程度，不知道是否貼切。

段永平：所謂客戶忠誠度實際上是客戶信任度（瞭解度），這個是護城河裏很重要的一部分。（2010-05-28）

10. 網友：昨天youku上看了林園的講座，覺得他真的是一個很有價值投資精髓的人，他的一個關點多少解釋了我的疑惑。他說他買的公司都是不降價的，茅臺、五糧液、高速公路，不會因爲市道不好就要參與競爭降價，不存在，所以能賺多少一調研就出來了。

段永平：能漲價的東西就表示他有“護城河”，能體會出這點來還是很有天賦的。（2010-05-28）

網友A：有同感，他特別強調定價權，現金流，盈利能力。

段永平：定價權就是“護城河”吧？（2010-05-18）

11. 網友：“股神”巴菲特在評估一家公司時最看重哪個因素？答案是企業的定價能力。

根據美國金融危機調查委員會上週五發布的談話錄影帶，巴菲特指出，其在評估一家企業時主要看重企業提高產品價格的能力，有些時候他根本不關心這家公司到底由什麼人管理。

巴菲特表示，如果一家企業有能力提價而業務又不會流向競爭對手，這一定是很好的企業。據悉，巴菲特曾收購過鐵路、燃氣、電網等諸多公用類企業，這些企業的定價能力源自其客戶幾乎找不到其他選擇。 巴菲特還增持了可口可樂和卡夫食品等公司的股份，這些公司依靠良好的品牌形象和口碑來吸引並留住客戶。

引用：Notes from meeting with Warren Buffett（2010-04-13）

-我對具體業務完全不懂。在工廠車間裏我找個男廁都費勁。我只要知道兩樣：在競爭中的護城河有多寬？還能漲價嗎？

段永平：定價能力和護城河其實是一回事。老巴說相對於管理能力他更看重定價能力，其實建立強的定價能力需要的時間非常長，沒有好的管理能力根本做不到。所以他說的不矛盾。（2011-02-22）

網友：“沒有定價權的企業很難成爲偉大的企業”，完全贊同！不過，1.定價權不等於降價還是不降價的形式；2.光會提價是沒有用的，（不說“光有定價權是沒用的”吧。）還要看市場的情況（定價權也可以理解爲包含了市場情況吧），不能濫用所謂的定價權（提價）。

段永平：呵呵，那你覺得勞力士生產多一點會多賺錢？趕緊看看芒格的書。（2010-05-30）

【引用】芒格主義（2012-06-26）

（111）”There are actually businesses，that you will find a few times in a lifetime，where any manager could raise the return enormously just by raising prices—and yet they haven't done it. So they have huge untapped pricing power that they're not using. That is the ultimate no-brainer. … Disney found that it could raise those prices a lot and the attendance stayed right up.？So a lot of the great record of Eisner and Wells … came from just raising prices at Disneyland and Disney World and through video cassette sales of classic animated movies… At Berkshire Hathaway，Warren and I raised the prices of See's Candy a little faster than others might have. And，of course，we invested in Coca-Cola—which had some untapped pricing power. And it also had brilliant management. So a Goizueta and Keough could do much more than raise prices. It was perfect.”

（在成長股票模式中，有這樣一個子模式：在你們的一生當中，你們能夠找到少數幾家企業，它們的管理者僅通過提高價格就能極大地提升利潤——然而他們還沒有這麼做。所以他們擁有尚未利用的提價能力。人們不用動腦筋也知道這是好股票。迪士尼就是這樣的。帶你們的孫子去迪士尼樂園玩是非常獨特的體驗。你們不會經常去。全國有許許多多的人口。迪士尼發現它可以把門票的價格提高很多，而遊客的人數依然會穩定增長。

所以迪士尼公司的偉大業績固然是因爲艾斯納和威爾斯極其出色，但也應該歸功於迪士尼樂園和迪士尼世界的提價能力，以及其經典動畫電影的錄像帶銷售。

在伯克希爾·哈撒韋，沃倫和我很早就提高了喜詩糖果的價格。當然，我們投資了可口可樂——它也有一些尚未利用的提價能力。可口可樂也有出色的管理人員。除了提高價格之外，可口可樂的高層郭思達（Goizueta）和柯歐孚（Keough）還做了其他許多事情。那是很完美的（投資）。）

12. 網友：老段，BYD（比亞迪）的成本優勢應屬於護城河，而且是比較重要的護城河，你認爲呢？

段永平：呵呵，還沒見過成本優勢可以成“護城河”的，很少有企業能長期維持低成本的，製造業好像沒見過。而且靠自己產品賣低價的企業就很難有長久的，至少我沒見過。這是我的觀點，和BYD無關。（2010-05-18）

網友X：不是說低成本長久看靠不住麼？怎麼可以成爲GEICO（汽車保險公司蓋可）的護城河呢.

段永平：一般而言，我覺得長期靠低價搶市場靠不住。GEICO的低成本是相對傳統保險業而言的。傳統保險業需要很多人去賣保險，所以需要很高的費用。CEICO利用了很多網上的資源，客戶自己上網上買就行，所以確實可以大幅度降低GEICO的成本。對銷量比較大的車尤其方便。GEICO的未來的競爭對手可能會來自於同樣網上銷售的保險公司，但GEICO的品牌力量會非常大，因爲買保險的客戶大概不太願意去一家沒怎麼聽說過的公司買保險。（2012-02-17）

13. 網友：一個上市公司的護城河很深，但它的管理層不是很好或很差，股價合理，請問這樣的股票能不能碰。

段永平：管理層不好的公司怎麼會有很深的護城河呢？費解。（2013-04-02）

段永平：“護城河”是用來判斷公司內在價值的一個重要手段（不是唯一的）。

企業文化是“護城河”的重要部分。很難想象一個沒有很強企業文化的企業可以有個很寬的“護城河”。（2010-05-25）

段永平：護城河就是競爭優勢，好的商業模式一般都有很強大的護城河。護城河不是一成不變的，看懂護城河對投資很重要。企業文化對建立和維護護城河有不可或缺的作用。（2019-10-13）

四、要有好的企業文化做支撐

01. 網友：請教大道：什麼是商業模式和企業文化？

段永平：商業模式簡單講就是公司賺錢的模式。好的商業模式是有護城河的，舉個極端的例子就是海關（雖然這不是通常意義的商業模式）。企業文化就是企業裏這幫人的使命，願景和核心價值觀的東西。（2019-3-14）

02. 網友：對於投資者來講，“商業模式”與“經營者的品德”哪個更重要？

段永平：right business，right people這兩者都很重要。如果不是right people，多數情況下沒辦法維持right business。（2013-04-24）

網友：我過去沒有想得這麼長遠，又學到寶貴的知識了。請問維持right business主要是靠right people建立的“好的企業文化”嗎？

段永平：沒有好的企業文化很難維持，但有好的企業文化也未必就一定能維持住的，因爲也可能會有戰略錯誤導致企業完蛋的，尤其是小企業。（2013-04-20）

03. 網友：一直以爲護城河是確定未來現金流的唯一辦法，現在看來似乎並不是唯一，或者說只是確定未來現金流的一部分而已，企業文化是另外一部分。我想問一個問題，如果企業現在不錯但原來的CEO（首席執行官）退休了，換了新的最高決策層，您是否會賣出或者隨時準備賣出來謹慎的觀察一下新的決策層的表現呢？有或者認爲企業文化跟這個新的CEO關係不大呢？

段永平：企業文化可以看着是護城河的一部分。換CEO對任何公司都是會有影響的，但企業文化強大的公司往往能選出好的CEO，從而能讓公司繼續好下去。

04. 網友：認識步步高是從“步步高”那首歌開始的，現在都還記得，15年了，步步高在家電這個幾乎沒有護城河的行業裏生存並一步步走的更高，真的很不錯。恭喜了！祝福步步高早日找到一個好的盈利產品，成爲“有能力且走運”的公司.

段永平：其實我們是有條看不見的“護城河”的。（2010-09-21）

網友：步步高廣告中的視聽享受、對產品高品質的執着追求、對消費者需求的不斷滿足，本分專注，在別人不屑一顧中堅持不懈。所有這些是構成“護城河”的要素嗎？

段永平：最重要的是正直和誠信。廣告應該不算吧？（2010-09-22）

05. one apple a day keeps the doctor away

段永平：個人觀點，巴菲特說的the right kind of business，with right people，at right price這三點在蘋果上體現的非常充分，拿着能睡好覺。

the right kind of business指的就是好的生意模式，好的生意模式建立在強大的企業文化上。

本人喜歡蘋果生意模式的很重要的一點來自於自己在消費電子20多年的體驗，蘋果是我一直夢寐以求但似乎難以達到的生意模式，現在居然可以就這麼實現了，why not？

有一個小小的發現：我發現多數關心蘋果的投資者（無論多空）都有點太在意蘋果眼前的東西了，其實一兩個季度的表現沒那麼重要。（2011-01-22）

06. 網友：請教：“好的生意模式是建立在強大的企業文化上。”這句話是不是一個關鍵，不管是企業還是個人，只要能有強大的“文化”好的“生意模式”遲早會到來。是這個意思嗎？

段永平：所謂好的企業文化大概指的就是“利潤之上的追求”，但“利潤至上”絕不可能成爲好的企業文化。好的企業文化未必能形成好的生意模式。個人覺得好的生意模式是一定要有好的企業文化做支撐的，所以是“必要條件”。但好的企業文化不是擁有好的“生意模式”的充分條件。（2013-02-12）

07. 網友：好的生意模式需要有好的企業文化，不過只有好的企業文化不一定有好的生意模式，是這樣的嗎？

段永平：對，特別好的生意模式也是可遇不可求的，而且機會一旦錯過就沒了。不過，沒有好的生意模式也是有可能成爲一家不錯的企業的。（2011-12-17）

08. 網友：請教一下。東莞步步高從電話機，到家教機，再到手機，都挺成功的。雖然步步高的電子產品經常要持續更新換代，商業模式沒有茅臺酒好，但是步步高企業一直髮展得很好。步步高應該是得益於你構建的特別優秀的企業文化。從這個角度，如果碰見一個擁有優秀企業文化的公司，即使是商業模式一般（比如電子行業，競爭都挺激烈，絕大部分護城河沒有白酒高），也是挺值得投資的？或者說企業文化甚至比商業模式一樣重要，甚至更重要？

段永平：企業文化也非常重要，不然很難維持好的商業模式。我們公司的商業模式過去確實沒那麼好，直到做了智能手機。（2019-05-05）

09. 網友：技術可以Copy（複製），生意模式可以Copy，唯獨企業文化不能Copy。

段永平：生意模式可以copy嗎？copy一下google或者蘋果試試？好的生意模式是包括企業文化在裏面的，非常非常難copy。

10. 網友：您對那些生意模式和企業文化能力二缺一的企業怎麼看呢。一是比如茅臺這樣的，生意模式讓人叫好，企業文化和能力實在是太蹩腳了；二是像步步高這樣的，文化和能力一流，生存的行業競爭激烈。從長期來看，缺失文化和能力的生意模式護城河會逐漸變窄。企業文化和能力應該是最核心最堅固的護城河吧。（2011-05-08）

段永平：雖然我不是很瞭解茅臺，但不是很同意你說的茅臺企業文化和能力很蹩腳的說法，但可能不是你想象的那種文化或完美吧。

很難想象一個沒能力和沒企業文化的公司能夠建立一個好的生意模式。如果茅臺沒有企業文化，茅臺的產量早就上去了，用不了等這麼多年。（2011-05-09）

11. 網友：喬布斯辭去蘋果CEO職務轉任公司董事長，阿段怎麼看這條新聞？對蘋果的影響？

段永平：蘋果的文化和生意模式已建立，其中短期的影響可以忽略。10年以後的事就不知道了，但由於其文化在，應該還是比平均要強。（2011-08-25）

網友：喬布斯之後，您覺得蘋果還能繼續有良好的戰略嗎？有人認爲喬布斯之後會導致公司要麼聚焦力度減弱、要麼離心離德。您怎麼看？像您離開步步高一線之後，公司的戰略制定有沒有讓您生氣過？

段永平：喬布斯不可替代，但沒有喬布斯的蘋果依然是強大的蘋果。蘋果的企業文化和產品文化以及生意模式已經建立，除非蘋果內部有人跳出來破壞這種文化，我認爲相當長的時間裏不會發生。至於我們公司，我不當CEO已經有10年了，我覺得比我當CEO時已經有了很大的進步，我沒啥不滿意的。（2011-09-01）

12. 網友：可口可樂的護城河核心是不是企業文化？因爲百事可樂也不錯，口味都不一樣。對它們來說產品的配方應該不是很重要的護城河。

段永平：配方如果是的話也只能是一小部分。企業文化肯定是重要組成部分，還應該有很多東西。肯定不是一個單一指標。（2010-06-14）

13. 網友：我想尋找值得超長期10年、20年、30年投資跟隨的公司。您認爲一個企業值得這樣投資最核心的點是什麼？一家公司的企業文化，價值觀、企業使命在投資決策中佔比權重有多大

段永平：好的企業文化可以爲好的商業模式保駕護航，甚至可以幫助發現好的商業模式，但我沒想過權重的問題。這是個過濾器，沒有權重的概念。（2019-05-23）

14. 引用：Warren Buffett Quotes（巴菲特引述）

We want managers who tell the truth，and tell themselves the truth – which is more important.

段永平：這條講的就是對的人。投資最重要的3點：right kind of business，right people，right price.前面兩點尤其重要，從長期的眼光看（或者叫未來現金流折現的角度看），價錢合適就可以了。（2012-11-17）

五、30個商業案例點評

01. 網友：段大哥很多次談到生意模式的重要性。那麼生意模式和投資的確定性是怎麼樣一個關係呢？（2013-04-03）

段永平：1. 生意模式越好，投資的確定性越高或者叫風險越低；

2. 見第一條；

3. 見第一條；

4. 見第一條。（2013-03-31）

02. 網友：首先看生意模式！最亮的指路明燈。

段永平：看到這句話說明你有悟性哈。這句話可能值一輩子的午餐。（2012-04-06）

03. 網友：請教一下段哥，於小資金的投資者而言，對生意模式的挑選是不是可以不那麼嚴苛？

段永平：你的想法其實也是維持小資金的比較有效的辦法。（2017-08-27）

04. 網友：希望老段多教教我們研判企業的知識.

段永平：我教不了，每個人都只能靠自己悟。我只能偶爾說點自己的體會，相對於說說盲人摸象自己摸到的那部分，未必就一定對。或者說只在一定的範圍內有道理。（2011-01-23）

點評的行業和公司：1. 貴州茅臺　2. 蘋果　3. 蘇寧、攜程　4. 阿里巴巴　5. 汽車行業　6. 沃爾瑪與阿里　7. 微軟　8. 公用行業　9. 銀行　10. 啤酒企業、紅酒　11. 百貨行業　12. 新零售　13. 臉書　14. 諾基亞與三星　15. 塑膠、五金、電子零件公司　16. 高端，低端商業模式　17. 聯想　18. 航海業、航空業　19. 富士康、OEM（代工）　20. 黑電，白電，廚電　21. 淘寶模式和京東模式　22. （ebay和亞馬遜）淘寶模式　23. 高負債商業模式　24. 重資產行業　25. 對衝基金　26. 拼多多　27. 視頻　28. 分衆傳媒　29. 寧德時代　30. 晨光文具

1. 貴州茅臺

01. 網友：段總：酒這個東西對人體好像只有諸多壞的影響甚至造成損害，沒多少有益因素，不像可口可樂能補充人體所需要的水分。造酒是否是在做正確的事？

段永平：呵呵，難道你覺得所有人都應該出家？酒給人們帶來快樂，如果你的字典裏有“快樂”，你會明白的。（2013-03-19）

網友：快樂！一直在思考，爲啥酒在人類幾千年的歷史中經久不衰，喝酒是爲了什麼？現在突然有了答案。

02. 網友：不同白酒口感不一樣，有用戶粘性。喜歡喝茅臺的，不會因爲茅臺漲價而買五糧液。另外高端白酒的跟風漲價，也許因爲他是高端消費品，價格越高，請客送禮時越顯氣派。

家電是大衆消費品，而且以功能取勝，用戶粘性要差一些，誰價格便宜，就買誰的。同時，我想也與行業生態有關係。同樣是家電行業，彩電行業就比冰箱更喜歡打價格戰。90年代彩電行業老大長虹就率先進行價格戰，挑起惡性競爭，而空調老大格力卻沒有這麼做。

段永平：價格戰一般在產品差異化很小時容易發生。酒是有很大差異化的東西，至少感覺如此。See‘s candy也是有很大差異化的產品。

電子消費品，尤其是成熟的電子消費品的趨勢往往是差異化越來越小，尤其在專利保護比較弱的國家裏會更明顯。（2011-01-14）

03. 網友：【貴州茅臺：2013年第一季度淨利潤同比增21.01%】

網友：利潤是算出來的，淨利潤是增長了只是預收款從50.9億同比下降到28.6億。

段永平：投資最重要的還是要看生意模式，不然的話大家就很容易只見樹木不見森林，全部盯着眼前這一個月一個季度的波動來決定買賣的行爲，這樣是很難做投資的。（2013-04-18）

04. 網友，由於我也重倉茅臺，特別是昨天跌停的過程中毫不猶豫的衝進去了。

反三公把年份酒給反沒了，我很認同。很多調研的人把自己的調研結果寫出來，與你判斷一致（你是不是也看了這些信息並認可？），市場上還有一個大疑問：茅臺的預收款下降很厲害！我認爲，預收是之前就確認完的收入，雖然下降厲害，（也就是現在經銷商打款不強烈），但銷售依然能實現穩定，尤其是在年份酒滯銷的情況下完成的。銷售穩定纔是基礎。其次，公司開放經銷權，有利於經銷的競爭，更有利於消費者買到實惠，貨真的好酒！所以，從今後10年開，基本上還是可以安心睡覺的！至於收益能到多少，那是天知道的事情！

段永平：如果人們明白大部分生意實際上是沒啥預收款的時候，人們會很喜歡茅臺的。下降表示還有，只是過去太難拿到貨，所以很多人願意付預收款，現在不太需要了。

網友：茅臺2012年有1787萬應收賬款，這對茅臺應該沒有影響吧！不都說茅臺是先付款在發貨，而且去了要排隊。

段永平：一千多萬的應收可能是某種特殊情況，但相對總的營業額而言可以忽略。（2013-04-02）

05. 網友2013-12-12日茅臺召開了媒體見面會，會上茅臺董事長袁仁國透露了一個數據，說“茅臺酒應該說前幾年一直非常緊張，但是茅臺的庫房現在有120多棟，每棟庫存有6層樓，我們儲存了接近14萬噸基酒。” 14噸酒按500算就是1400億，現在的價怎麼算也不虧。

段永平：茅臺這個生意和我們的消費電子比較起來，最大的差別可能就在庫存上。我們這個行業的庫存幾乎就是垃圾，茅臺幾乎就是個寶。（2013-12-12）

網友：茅臺的存貨每年都增值（13萬噸呀），沒有長期負債，而預收賬款卻不少，這樣的生意模式確實少有。

06. 網友：高度酒沒有保質期，可以長期存放，茅臺這個生意模式還有個極大的好處是不需要售後服務

段永平：酒都如此。

07. 網友：您曾經說過如果認真反腐，茅臺會怎麼樣？現今從各種方面看這次反腐應該是動真格的。您怎麼看？

段永平：難道你認爲我們以前的都不是動真格的？茅臺和腐敗沒有直接關係，但減少公款消費確實會減少很多浪費，短期內應該也會影響到茅臺以及很多東西的銷量。但公款消費應該不是茅臺的大頭。茅臺之被很多人喜歡是因爲茅臺是很特別的好酒，喜歡喝的人依然會喜歡喝的，只是以後用公款喝的機會少了而已。茅臺如果短期銷量下降些，那年份酒的產量就可以提高了？還真是很少見不怕有庫存的生意模式。（2013-02-13）

08. 網友：有關於白酒想請教下，就是大概5年前也看過茅臺，當時感覺就是單價上漲有限制，只能從銷量上看，但銷量又受制於產量，看了幾篇文章都說是很難複製生產環境，這樣就把它放入低增長的類別了。現在往前看，16年之前產量和銷量都還平穩，不知怎麼到了16年產量大幅增長，看組成估計是其他系列酒的大幅增長（沒有15年對比），17年上半年產量增長更爲迅猛，想請教段總的就是飛天茅臺每年產量現在能大幅增長呢？如果是的話，飛天茅臺可以複製環境呢？如果不是，那茅臺銷售額的增長中，除了其他系列酒銷售額增長外，那飛天茅臺的銷量增長主要是多銷售了五年前的存貨呢？因爲只喝過一次茅臺，也沒去過茅臺鎮，確實感覺看不懂。

段永平：茅臺的生意模式好，別的你自己慢慢看吧。（2017-11-24）

網友：是的，就憑存貨還能越久越值錢來說，這世上就沒幾個產品比得了，況且還有非自身原因的限價、飛天產量有可能因爲技術進步或者其他方面原因增加，而飛天銷量只要產量能配合的話翻個幾倍很容易，這樣的公司確屬鳳毛麟角。個人體驗是雖然平均幾年才喝一次白酒，而唯一喝過的一次茅臺前面還喝了二鍋頭，那反差就是天上地下。還有就是白酒品牌值錢很重要的原因就是白酒的消費羣體忠誠度很高，在自身能長期消費的價位內，對某品牌的忠誠度超過了很多行業，這個很大程度應該是口味、口感甚至是酒文化等一系列差異化造成的，

網友：茅臺的優點太多了：不怕庫存、追加固定資產較少、好產品、國內的面子送禮文化，當我們普通人有能力消費時，肯定會首選茅臺，如同現在的中華煙。（2013-02-18）

09. 網友：請教段總現在方便評價茅臺嗎？

段永平：茅臺還是茅臺，生意模式剛剛的，10年後人們還是會說10年前那個價格真不貴。（2017-12-14）

10. 網友：段總，怎樣才能改變茅臺在中國人心中的地位啊？

段永平：多推一些便宜的非53度酒，包括茅臺啤酒和紅酒，甚至茅臺米酒啥的，以及茅臺礦泉水，茅臺酒店，茅臺手機，茅臺空調，加快推出的速度，五年出廠的規矩也不要了，假酒也不管……十年後，茅臺的地位就應該徹底不一樣了。（2015-02-16）

2. 蘋果

網友：你說你在2011年一月想明白了蘋果，最重要的是想通了沒有喬布斯的蘋果到底是什麼。能分享一下嗎？因爲我想了很長時間都沒想通。蘋果難道不是“衝浪型”企業嗎？他們如何能保證時刻停留在浪尖上？

段永平：蘋果已經有了很好的生意模式！爲什麼是很好的生意模式這行裏的人都知道。（2012-01-20）

01. 博文：one apple a day keeps the doctor away（2011-01-22）

段永平：說說我喜歡蘋果的一些理由。這不是論文，想到就說，沒有重點和先後秩序。

1. 蘋果的產品確實把用戶體驗或消費者導向做到極致了，對手在相當長的時間裏難以超越甚至接近（對喜歡蘋果的用戶而言）。

2. 蘋果的平臺建立起來了，或者說生意模式或者說護城河已經形成了（光軟件一年都幾十億的收入了）。

3. 蘋果單一產品的模式實際上是我們這個行業裏的最高境界，以前我大概只見到任天堂做到過（sony的遊戲產品類似）。

單一產品的模式有非常多的好處：

a.可以集中人力物力將產品做得更好。比較一下iphone系列和諾基亞系列（今年要推出40個品種）。蘋果產品的單位開發成本是非常低的，但單個產品的開發費卻是最高的。

b.材料成本低且質量好，大規模帶來的效益。蘋果的成本控制也是做到極致的，同樣功能的硬件恐怕沒人能達到蘋果的成本。

c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白這話到底有什麼分量（同行也未必明白），我是20年前從任天堂那裏學會的。那時很多做遊戲機的都喜歡做很多品種，最後下場都不太好。

4. 蘋果的營銷也是做到極致了，連廣告費都比同行低很多，賣的價錢卻往往很好。

5. 蘋果的產品處在一個巨大並還有巨大成長的市場裏。

a. 智能手機市場有多大？你懂的！

b. pad市場有多大？你也會懂的。

總而言之，我認爲蘋果現在其實還處在其成長的早期，應該還有很大的空間。

扣掉現金的話，蘋果的今年的未來pe只有12-13倍啊，明年可能要到10以下了。

當然，以上我說的這些點中的任何一點的改變都可能或多或少地改變蘋果，如果有蘋果的股票的話，就要留心這些變化了。

我認爲Jobs如果真請長假的話，在相當長的時間裏對蘋果的業務不會有大影響。（2011-01-22）

網友：段總對蘋果的頓悟，說明了經歷在對公司理解上會變成財富，哈哈。段總無論是早年的小霸王時期，還是步步高時期，或者最近的OPPO手機時期，其實從事的工作和蘋果公司沒有本質的區別，都是消費類電子，都是瞭解消費者需求做精品，對產品的追求和理解是一致的，所以段總很快就能看到蘋果的“厲害”之處，這個和大部分投資人通過財報、預測所理解的公司前景是不太一樣的。所以段總說的買股票就是買公司，對於公司理解的“度”上，把自己放到經營者的位置去思考，有些時候不得不說是需要一些“機緣”的。看段總蘋果的倉位貌似提高不少，是因爲最近一段時間看蘋果看得更加明白的原因？看《喬布斯傳》最大的體會，喬布斯是一個非常厲害的產品經理，除了做出優秀的產品，還搭建了優秀的平臺，失去喬布斯的蘋果，在單品的設計能力和驚豔程度上是否會衰退，我不是很能理解？段總對於蘋果的判斷，是因爲喬布斯所搭建產品平臺優異的巨大慣性延續，還是其他？

段永平：絕大多數是去年初和中間有個時期買的，一月21號option到期後出來不少錢（主要是put賣出過期了），本來想買bac的，結果近期bac漲了很多，就都放aapl了。在沒有其他目標的前提下，今天的蘋果依然便宜，但沒以前便宜了。

有些東西進步到一定程度後其實後面的變化就不大了，比如汽車發動機30-40年代和現在其實沒本質差別。有些國家（雖然我們很多人很看不上）40年代就能造航空母艦，我們現在依然不行，說明由於某些原因，時間有時候幫不上大忙。

蘋果最厲害的是現在這個平臺以及生意模式，以我的水平我看不出誰能打破他。當然有很多以爲水平比我高的人非說別人可以，當然也有自己說自己可以打敗蘋果的，你看看他們像嗎？

也許，能打敗蘋果的人快出生了，也許正在某個地方徘徊，但怎麼看都不是現在大家知道的這些，這是個大家可以看很多年的故事。（2012-01-29）

02. 網友：android（安卓）手機會是蘋果的一個比較大的威脅，現在的android的手機已經不比蘋果的差多少了。蘋果的強大在於有一個統一的平臺，這是android所沒有的。

段永平：說明你還是不明白誰是誰的威脅。（2012-01-25）

網友A：這一點不太明白，我對於蘋果最擔心的就是安卓的競爭。雖然進入IOS（蘋果系統）系統的用戶不太關心安卓的變化。但是安卓的進步對於新進入IOS的用戶數量有很大影響，並且安卓進步很快，那麼口碑會好，而口碑對於新用戶甚至老用戶，影響會很大，是這樣嗎？

段永平：再過幾年你就明白了。

網友H：谷歌的安卓和蘋果IPHONE的競爭關係就像大衆和寶馬奔馳的競爭一樣，雖然都是做手機，用戶羣不一樣。用了蘋果的東西，再用安卓的，感覺就是糙，細節很粗糙。GOOGLE（谷歌）發佈了Chrome瀏覽器的移動版本，竟然率先在蘋果的平板IPAD和手機IPHONE上發佈，安卓平臺上竟然沒有。這事挺有意思的，難道GOOGLE的人也知道哪個平臺的用戶價值更大？

段永平：蘋果倒是像賣車的，一年出一款。3星像諾基亞，結局可能也像，不信過10-15年再看。

網友X：1、三星、HTC一直搞機海戰術，其實大部分廠商都是這招，蘋果出來後，這招不靈了。htc今年出one系列，說不玩換殼了，真能轉性麼？

2、蘋果真是獨步江湖了。安卓陣營跟蘋果的差距，不是簡單的機子外表問題，是整個商業模式和生態系統的問題。如果專注研發rom，把消費者體驗提升的有戲麼？魅族小米都是刷rom起家，oppo的rom和ui也有獨到之處，一些細節讓人覺得很貼心，還有老羅也說要專注研究rom，當然rom畢竟要受制於google（谷歌）的進展。無解？

3、我發現國內很多用iphone的只是覺得很漂亮很炫或者純粹是炫耀性消費，iphone的威力他們恐怕一小半都沒用到。特別是女孩子，沒幾個用同步功能、裝備好的應用，好多隻是玩玩別人幫忙裝上的遊戲。這類“傻瓜式”很多人在搶吧，像當年網絡爆發增長時的裝機系統導航網頁等。

段永平：1. 人大概是不會變的。

2. 蘋果以外的市場依然很大，而且上升空間也很大。專注於用戶體驗的企業總是會走得遠一些的。

3. 我也發現很多人還沒有發現iphone的很多好處就已經很喜歡iphone了，所以覺得iphone的潛力還很大。

網友C：這麼久了看了你的評論纔有一點明白蘋果；“即使其他公司生產出了在技術上比蘋果產品還要先進一些的產品，在慣性思維上人們也未必認可，再說了，蘋果產品目前達到的技術高度也使其他公司很難造出比蘋果產品有顯著性先進差異的產品了，”

是否像微軟當初的286、386、奔一、奔二；，如今的雙核等？今天沒有喬布斯的蘋果依然在“小步快跑”？

段永平：蘋果厲害的不僅僅是硬件，這是所有其他競爭對手沒轍的地方。三星頂多不過是新的諾基亞而已，對蘋果沒有威脅。蘋果的business model實在是強大，其他的“對手”已經難以撼動蘋果了。（2012-02-05）

03. 網友：段總怎麼看GOOGLE（谷歌）呢？你說看不懂那個自動駕駛汽車。呵呵，確實有點偏的感覺。google這兩天發佈好多新東東。1、那個眼鏡也有點怪怪的，有點偏。2、google Nexus Q 有點意思哦，挺喜歡的，如果便宜點真想弄一個玩玩。3、Nexus 7不錯，可惜沒有後置攝像頭，kindle fire麻煩了。4、安卓4.1也在進步，系統一直在完善啊，假以時日，能逼近IOS（蘋果系統）麼

段永平：我一直喜歡google，覺得google是好公司，但只是明白其部分的生意模式而已。所以前段時間把手裏的一部分google換成蘋果了，當時差90幾塊哈。也許哪天我還會換回來，看誰漲（或掉哈）得快了。至於會不會逼近IOS的問題，作爲蘋果的用戶，我其實根本就不知道也不關心，除非哪天我自己覺得蘋果的用戶體驗不好了。一旦進入蘋果的生態系統的用戶實際上不太關心安卓的變化，所以我其實一直不認爲安卓是在和蘋果競爭。（2012-06-28）

04. 網友：請教一下爲什麼安卓的體驗總是差強人意，蘋果都出來這麼久了還是差距蠻大的，這是爲什麼？按道理來說有個樣板在那裏學應該很快能學到的，而且那麼多人去研究。

段永平：安卓本身佔用資源大，比如如果都是兩核或4核的表現就要差不少，加上大家看到的蘋果的東西是幾十年積累下來的，安卓要全面達到恐怕不太可能。但是，安卓的表現其實已經很不錯了，已經比當年用諾基亞的智能機的感覺強了許多倍，某些使用方面和蘋果各有特色也是一定會有的，而且價錢還可以便宜很多。未來安卓手機之間的差異化會越來越小，三星的價錢要挺住不容易。蘋果的生態系統會保住特別喜歡或習慣的用戶，所以受安卓的影響不會像想象那麼大。不過，有蘋果和三星在上面頂着價格，其他賣安卓智能機的企業應該還有一段不錯的小日子。（2013-01-23）

05. 網友：段總在10年初的時候提到過會談一談如何錯過騰訊的，現在怎麼看？我覺得他的模式比蘋果還牛，只是估值似乎永遠也下不來。

段永平：讓騰訊上6000億美金試試？騰訊確實是不錯的公司，但要成爲蘋果還需要很多東西，包括大環境的變化。

順便說一下什麼叫生意模式：生意模式就是賺錢的模式，最後賺得越多的模式就應該越好。蘋果現在一年的利潤比中國所有互聯網公司（包括騰訊）從開辦以來賺得利潤的總和都要多，你說騰訊的模式更好的邏輯是啥？（2013-03-04）

06. 網友：我倒是沒想過您看不看得到這些（若您覺得我表達有誤我這邊先道個歉），這只是我自己想到的問題，提出來討論而已，並無冒犯或挑戰的意思。您的意思是不是說這些問題的確存在，但不構成影響

段永平：其實我不知道你想問什麼。你的問題是爲什麼iphone的用戶忠誠度不是100%麼？或者因爲iphone的忠誠度只有不到90%，所以iphone就不行了麼？或者身邊有人把原來的iphone換成了三星或別的大屏，所以以後還有沒有人會再買iphone麼？如果你不在乎我對蘋果的看法，爲什麼要問我關於蘋果的問題呢？順便說一下，這個回答其實不是隻給你的。另外提醒一下，我們是賣安卓（大屏）手機的，我知道這個市場有多大。建議有些人想一下蘋果的生意模式，如果覺得三星的模式更好的話，這個博客其實不適合你們。（2013-02-16）

07. 網友：在雪球網看到您說過“順便說下，我們公司是賣andriod手機的，我想我真的能理解andriod的生命力在哪裏。” 可否詳細說說您對安卓生命力的理解？

段永平：移動市場這麼大，沒買蘋果的怎麼着先的買個安卓吧？長期來講，蘋果產品很難超過30%的，餘下70%基本上就是安卓。未來10年移動設備至少能賣個50億（我覺得能到100億以上）以上吧。（2013-03-03）

網友M：用習慣iphone的人，一般改用安卓系統會不習慣的，因爲蘋果只要ID一輸，程序，音樂，通訊錄等等都會回來，通過apple tv，把其他設備上的圖像、視頻、音樂隨時就可以在電視上顯示出來。通過查找iphone隨時可以知道在外地的親人在哪，然後通過face time不花錢視頻。當imac電腦的圖像一鍵顯示到投影上，當隨時在中國用iphone打開在美國家的電腦操作並打開攝像頭看自己的寵物搗亂了沒，你就會感覺科技的力量，蘋果是世界第一大公司是理所當然的。還有蘋果絕對是消費者導向，你想要的功能它基本都已經實現了。安卓系統這些功能可能借助其他應用也可以實現，但感覺一切都亂，設備互聯性太差。蘋果是個大系統，音樂、視頻、遊戲、軟件、相機、電腦……的錢它全賺了，關鍵你買的音樂，視頻，程序等一輩子都是你的，但必須在他的設備上纔可以用，誰還會輕易換設備。比如我都買了一萬多的軟件和音樂了，換其他的設備還須再買，誰還換設備，除了它太差了。apple tv一定要買，它可以把所有蘋果的設備都聯起來。

段永平：呵呵，你說得很清楚，這個就叫生態系統。安卓的問題是現在賣得越多，將來可能就越亂，慢慢跑到蘋果生態系統裏的人就會越多。

還有一個重要的東西，就是蘋果的安全性。那麼多企業要用iphone和ipad是有道理的。美國500強裏95%開始用iphone和ipad系統，國際500強85%開始用----庫克在股東大會上講的。

聽說目前好像只有iphone不能被裝竊聽器，其他的手機絕大部分好像都可以，怕被人竊聽的要小心了。（2013-03-04）

08. 網友：最近一直在想蘋果這個生意，如果某次發佈的新產品失敗了（市場反響不好），這對蘋果的影響應該很大，這種生意還是好生意嗎？雖然蘋果現在的客戶粘性很大，但是我想也經不起連續2年的新產品失敗吧，而且谷歌這個對手也不是吃素的。

段永平：不知道你一直在想什麼。你見過在別的同行不停推新品的同時能夠按兵不動一年營業額依然不掉的公司麼？而且這還是在上個產品不那麼轟動的前提下。如果這還不叫模式好，那什麼叫模式好？現在輪到蘋果出招了。順便補充一下，凡是認爲iphone5是失敗產品的人都應該問一下在人類歷史上有過幾個單一產品比iphone5成功的？（2013-09-04）

09. 網友：蘋果能夠做到垃圾中的不是那麼垃圾，還有人要，真的是個奇蹟。

段永平：蘋果產品的殘值高也說明蘋果的東西確實好。（2013-12-13）

網友：今天看到蘋果官方出售二手iphone的消息，包括各型號的回收價與售價對比……，段總怎麼看？

段永平：我的看法是，只有蘋果能夠做這件事情，別人其實做不了。（2015-04-14）

10. 網友：蘋果的威力——“十年生死兩茫茫，安卓興，聯發亡。低端市場，處處話淒涼。縱使相逢應不識，諾記死，蘋果王。摩托三星忽還鄉，拼低端，實在忙。中興親，華爲新，魅族創新強。HTC出機皇，日日換大梁。手機業，已無常，全都忙轉行，山寨淚千行…… ”將來會怎樣呢？

段永平：呵呵，受到蘋果影響的遠遠不止你提到的這些手機公司。比如所有賣電腦尤其是手提電腦的公司受到的影響巨大。甚至連網遊公司都間接受到很大影響。仔細想想會覺得很有趣的。（2012-02-25）

網友：蘋果表現爲一個搖滾巨星，在外在光環的背後，其實有一個強大的實力，這是容易被人忽視的地方。1）它在專業領域中關於價格、物料成本控制具有強有力的優勢，在產品上足可以發動一個價格戰爭。貌似高端的形象之上，IPAD 3的產品價格其實是相當便宜的，與對手的產品價格相當，蘋果有能力真正打一個價格戰。2）蘋果產品除外表時尚，而且功能吸引人，品牌卓越這些優勢下，容易被人忽視的是設計、製造和供應鏈管理。舉例說，一般讓山寨廠商把iphone零件全買下來，它的成本就和iphone成品價格相當，iPad成本比這低得多，仍然能保證獲得鉅額利潤。iphone一代到四代價格不變，卻能越來越大規模的零件升級這一點極具優勢，那麼相信iPad3有一個光明的前景。只要iPad 3不出現重大紕漏，類似當年的iphone4死亡易握，它的銷售前景極好。蘋果公司繼續保持領先優勢。

段永平：其實蘋果的強大實力是不容易也不應該被忽視的，除非你有意去忽視，但鴕鳥的辦法不會有任何幫助。任何一個被蘋果直接或間接、現在或未來影響到的行業裏的企業大概早晚都要面對蘋果的強大實力的。隨便舉幾個已經受到影響的行業或產品吧：手機、電腦、手提電腦、遊戲（包括網遊）、遊戲機、中低端相機和錄像機、音樂、電影、書、電視、網絡、運營商、所有相關產品的零售、幾乎所有的電子消費品……歡迎補充。找到在蘋果生態系統裏生存的方式也許比挑戰蘋果要來的更現實一些。能夠避開蘋果也許是另一個辦法。（2012-03-12）

段永平：你可以想象一下，如果你是蘋果的同行，你能用什麼辦法像蘋果一樣讓用戶擁有如此高的黏度，盈利能力還如此好。靠賣低價的都不是一個級別的哈，蘋果產品的實際成本比任何同行都低不少，主要低在除材料成本以外的地方。如果你覺得你能找到一個辦法，那就說明蘋果其實不厲害。（2012-02-06）

3. 蘇寧、攜程

01. 網友：大道能否分析一下“蘇寧雲商”模式？敢爲天下後的蘇寧能否第二次起飛？

段永平：沒看過蘇寧。學會先想一下生意模式很重要。（2013-03-20）

網友補充：好的企業文化只能讓生意模式出現問題的企業減緩下降的速度而不能逆轉下降的趨勢，比如書店、膠捲生產商、報紙、汽車、航空公司、百貨公司，持續的競爭優勢的基礎是好的生意模式。另外，連續幾年營收和利潤高速增長並不意味着就擁有好的生意模式，比如蘇寧和攜程，我曾經以爲他們很厲害而且能繼續厲害下去。

段永平：這個理解很好，說明生意模式很重要。（2013-04-02）

網友：蘇寧和攜程都是用戶需求轉移型了，而產品形態沒跟不上。蘇寧受電商的衝擊大。攜程是以往用戶訂酒店訂機票都是在電話呼叫預定，所以攜程積累起來的會員規模和呼叫中心在產品競爭中很有優勢，呼叫中心的服務能力能構成差異化的競爭，攜程也獲得了市場壟斷的優勢，有不錯的定價權。現在休閒旅客崛起，更傾向在線預訂，除了訂房需求外，還有了解酒店的設施、交通、區域的信息需求。在線預訂對OTA（在線旅遊）的服務能力要求降低了，所以大量OTA（在線旅遊）供應商紛紛崛起，由於售賣的酒店預訂是標準化的產品，同質化競爭，所以要開打價格戰。攜程的產品是從電話呼叫預定向在線預訂模式轉型，生意模式變了，以往的利潤結構也沒了。

段永平：這兩家公司的產品都是很難有差異化的，感覺不容易找到好的生意模式。記得攜程曾經到過蠻高的價錢，那時看過一眼，沒看懂。後來掉了一半時又看了一眼，還是看不懂，主要是想不通搜索對攜程未來的威脅是什麼。感覺這種公司形態10年後就不太容易存在了。（2013-04-03）

4. 阿里巴巴

網友：阿里巴巴的商業模式非常簡單，主要就是做網上商業中介，收取中介費。不要看馬雲這個秀，那個秀的，都去掉就是一做中介的，至於規模賺錢能力就是另外一回事了。

段永平：是啊，就是一個現代掮客。其實Google，百度也差不多。他們都不做“產品”，但給人提供方便。（2010-06-09）

5. 汽車行業

01. 網友：心中有一個疑惑，希望得到老段的指導：

Buffett（巴菲特）說過迴避輪子上的公司，這裏應該是指汽車行業，“迴避”至少包含了兩層意思，其一他搞懂了這個行業，其二汽車行業不是好的投資標的。2010年在央視2臺的節目中，Buffett說“他和（芒格）觀察這個行業50年了”，這也說明他對這個行業是非常瞭解的。

歐美日本走過的路表明，GDP（國內生產總值）每增長1個百分比，汽車行業就增長3個百分比。1916年的時候美國有五百多家汽車廠，現在只剩下3家，中國可能會走同樣的路。從上面兩點來看，一方面蛋糕越來越大，另一方面行業集中度越來越高，對於這個行業裏的優勢企業來說，按理來說應該是有機會的，爲什麼Buffett選擇迴避呢？

或許Buffett迴避這個行業的原因只在美國存在？好像美國汽車行業從業人員的福利和待遇很高，也就是說管理費用高昂，但這個問題在中國是不存在的。或許是因爲Buffett迴避的原因是汽車行業是個重資產的行業？

段永平：這類企業的產品很難有差異化，所以長期而言很難賺錢。（2011-03-22）

02. 引用：巴菲特一季度買入1000萬股通用汽車減持英特爾

巴菲特旗下伯克希爾-哈撒韋公司週三提交的監管文件顯示，2012年第一季度公司買入1000萬股通用汽車公司股票，同時買入Viacom維亞康姆公司160萬B類股。不過，巴菲特將英特爾公司的持股從1150萬削減至770萬………

段永平：老巴的intel就賣了？買通用汽車有點費解，生意模式可不太好啊，感覺像個雪茄煙蒂。不過通用汽車的財務數據倒是不錯。

網友q：能不能解釋一下　通用的生意模式爲什麼不太好？

網友w：汽車是差異化不大的產品？

段永平：差異化小是個重要方面。還有就是工會也是個麻煩，成本下不來，可能10來年後又要破產一次。如果不打算拿10年的企業爲何要拿10天。非常可能這個決策不是巴菲特的決策，那可以看出老巴很寬容，但也看出老巴之後BRK的能力確實會下降。（2012-05-18）

6. 沃爾瑪與阿里

網友：馬雲挺有意思，他曾說拿着望遠鏡都看不到競爭對手。他也說過淘寶最大的競爭對手是沃爾瑪。我不懂什麼商業模式，不過感覺沃爾瑪進軍電子商務模式會很大的發展空間。我要是沃爾瑪重量級人物，肯定做重要的事大舉進軍電子商務，兩條腿走路。

段永平：沃爾瑪很難形成威脅，因爲他們實在是太成功了。（2010-05-15）

網友：沃爾瑪自己也搞電商，是不是和諾基亞搞智能手機一個意思？

段永平：沃爾瑪做電商像當年的康賠做直銷。電商營業額還不到2%。（2011-10-20）

7. 微軟

01. 網友：看了wp7的發佈會，沒啥新特色，不知道微軟的工程師們究竟在搗鼓什麼。如果照這樣的態勢下去，微軟在移動互聯網領域真的危險了。

段總前面對諾基亞的點評很經典，一句話就把諾基亞的迷失指出來了。段總能不能說說微軟呢？

段永平：成功是失敗之母。微軟陷在過去的成功模式中出不來，估計以後也很難出來了。（2010-10-14）

網友：爲什麼說微軟陷在過去成功的模式中，出不來呢？能否多說說證據呢，我覺得其實比結論更重要的是　判斷主要依據和重要細節。

段永平：比如微軟的手機軟件就要收費，還挺貴，不收又不行，因爲和別的栓一起的。可Google得是免費的，大多數手機製造商做smart phone最後可能都會用google的，我猜。（2010-10-15）

引用：蓋茨：微軟生產自有品牌平板電腦是正確之舉

微軟（微博）創始人比爾·蓋茨（Bill Gates）稱，微軟生產自己的平板電腦是正確之舉，並指出Windows 8將會“殺死”傳統PC（個人計算機）

段永平：（2012-07-04）

8. 公用行業

網友：我想請問壟斷的生意，如自來水公司等，算不算好的生意模式呢？如果算，好像沒發現有偉大的自來水公司？是不是壟斷容易產生不思進取、管理混亂等因素？

段永平：自來水公司的“壟斷”是在很多限制條件下的壟斷，多有關民生，屬於公共事業，不被允許賺大錢。（2015-04-11）

網友：10月6日我去上海蔘加了長期資本管理論壇，主持問了一個很有意思的問題：如何尋找企業的護城河？仁者見仁，智者見智：1.一個央企電力行業的人認爲是壟斷（這個我不認同）2.有人認爲是有提價能力的品牌如喜詩糖果3.低成本如沃爾瑪、B夫人的傢俱公司（這個我不認同）4.顧客的轉換成本……不知大道對此有何心得？

段永平：壟斷不算還有啥能算？不過行政壟斷不是好的商業行爲而已。（2011-10-08）

9. 銀行

01. 網友：銀行是不是也屬於無法產生差異化的行業？

段永平：銀行產品非常複雜，差異化遠大過航空公司，客戶的轉換成本也非常高。銀行比較難懂的是風險因素。（2014-10-31）

段永平：我不懂銀行。對我而言，即使是讓我開銀行我也不願開的。怎麼看，銀行都是靠借別人錢做生意，而且生意也是借錢給別人，這兩件事我都不知道該怎麼做，所以不懂。（2012-07-29）

02. 網友：您說不太懂銀行股，我覺得蠻奇怪的，請問是否謙虛說法呢？還是阿段看到美國太多銀行倒閉，擔心國內銀行股什麼呢。是否國內銀行未來會產生大量壞賬。幼稚地請問您認爲銀行業，您哪裏對它不瞭解呢？

段永平：就是如何保證回本的問題。如果回不了本，利息是什麼？

事實上，有很多銀行是因爲做的大才活下來的，因爲國家會救（一部分）。每十年八年一定來一次，確實不好懂。（2010-06-01）

網友：我同樣遇到這個問題，看起來再好的銀行，除非我知道他貸款最大的一些客戶保證能還錢，要不我什麼也不知道，就不敢買，除非有一種可能，那就是這個銀行歷來穩健，發錯貸款的概率比較低（但是多低是比較低呢？），買入的價格要是真清算了還不至於虧多少，但是這種情況可遇不可求，因此幾年了也沒弄明白銀行能不能買，因此就是隻能是不買了。

03. 網友：你之前曾說過：始終沒完全搞懂銀行的業務的風險到底在哪兒。美國的一些大銀行隔個十年八年就來一次大動盪，還沒明白是怎麼回事。

記得後來你也用一些雅虎換成了BAC（美國銀行），不知是不是對銀行的業務有了更深的理解看懂了？求教。

段永平：我說過是跟着老巴買的哦。BAC的重建成本大概在13塊上下（不包括人）；正常年景的盈利大概可以到2塊左右（現在沒有）；老巴在7塊左右買的可轉換債券，意味着老巴認爲BAC的麻煩已經解決了。所以我在6塊上下買了一些。無論如何，銀行是用margin的生意，任何時候我都不會重倉的。（2013-02-03）

04. 網友：銀行是很好掙錢的行業。如果給我個人銀行牌照。我能很輕鬆地在我家附近開一家銀行分店。比這條街所有的店鋪都來錢。

段永平：在中國的銀行看起來好賺錢是因爲牌照不是隨便就能拿到的（如果真的最後能賺錢的話），不然就會想美國一樣，每隔個十年八年就要倒掉一大批。（2011-01-19）

05. 網友：您曾說下次如果有機會再與老巴吃飯，一定專門請教怎麼才能搞懂銀行與保險公司，後來有請教了嗎？如果有請教了，或您自己悟明白了，可以談談您對這方面的理解嗎？

段永平：大道理明白，細節上不太懂，所以我還是不太會投資這類公司。（2015-05-12）

06. 網友：大道是不是對銀行的有打算啦？

段永平：沒有。最近老巴提了一句，所以我開始想想，準備花幾年時間想，因爲銀行確實不可替代，但實體銀行會不會被替代還不知道呢。（2019-03-21）

07. 網友：歡迎大道關注銀行。至於實體銀行會不會消失，我的答案是不會。舉個例子，銀行不可能憑企業的線上申請材料放幾千萬或者幾個億的貸款。貸前調查還是能在很大程度減少信息不對稱的。

段永平：我不認爲實體銀行會馬上消失，但未來銀行很可能和現在很不一樣了。互聯網，尤其是移動互聯網正在改變太多的東西，包括銀行。（2019-03-21）

網友：請教大道對於銀行業有沒有新的看法？

段永平：沒啥新想法，依然覺得移動互聯網會對傳統銀行造成衝擊。也許再有10年就能看到變化了。（2019-08-17）

10. 啤酒企業

網友：我在觀察一個啤酒企業，這個企業的酒在北京一帶佔據絕對主流，我看中這股票的原因是利潤比較穩定，品牌不錯，南方地區很多市場還沒有，發展空間很大，現在的價位雖然不是相當便宜，但已經可以關注了，希望各位討論一下，給我一些啓發。

段永平：啤酒和水差不過，運費很高，只能就地生產，所以好的地方品牌未必就能跑到別的地方去賣。啤酒牌子多了去了，能夠成爲全國或世界型品牌的極少，不然可口可樂也能賣啤酒了。個人感覺裏見過最不聰明的啤酒品牌叫“茅臺啤酒”，真不知道他們是哪根神經起了主導作用才這麼做的。（2013-03-22）

網友：最近也在試着去了解青島啤酒，總感覺啤酒行業的品牌忠誠度不是特別強（在品牌檔次差距不大的時候）。就行業屬性而言，會是門好生意麼？不知道段哥有沒有可以分享的看法？

段永平：不太瞭解好像也不容易理解。如果能做成可口可樂那樣的啤酒當然是厲害的，但好像沒見到過。感覺啤酒的整體市場還是很大的。（2013-03-24）

紅酒

網友：最近在思考葡萄酒這個行業在中國發展，考慮健康生活在國人的慢慢普及，紅酒會慢慢得以認同，但目前格局受外國品牌衝擊行業有些困難，段總如何看待國有品牌在未來格局。

段永平：作爲喜歡喝點好紅酒的人，對國產葡萄酒沒看法。（2013-03-29）

網友：一個是張裕B。這兩年來，以B股計價的張裕，總值多在10億——20億美元之間，個人認爲是很便宜的！就是重建，這個價也重建不出一個百年老牌的。

網友N：看到大家和段總提個股，說一下對張裕認識。以前不懂時，“投資”過張裕一年多，運氣好逃過大跌。後來也有所關注，隨着對投資認知的加深，感覺企業偏市場導向，過於在乎營銷、利潤等，文化不太喜歡，可能個人理解有誤。

段永平：沒看過公司，但酒確實不是我願意喝的那種，所以我不會有任何興趣去了解這家公司的。（2015-12-01）

網友：幾年前張裕還在被不少投資者看好，接下來面對的是大幅的下滑，是沒看到來自西方的衝擊，即使有些投資者自己也是喝紅酒的人（其中有愛周遊世界的西方人），段總投資茅臺就沒有碰到這樣的滑鐵盧。張裕的現象讓我有些困惑，也不知道錯投的投資者這其中有多少像是芒格說的誤判心理，有多少是不夠了解市場和產品的整體情況，個人覺得紅酒會受到衝擊不是非常難看出來。

段永平：紅酒是個特別個性化的產品，世界上大概有10萬個紅酒品牌（如果不是更多的話）。紅酒受原材料的影響是無法保持產品的高度一致性的，所以無法大量生產。能大量生產的酒也許就不該叫紅酒。（2017-08-20）

11. 百貨行業

01. 網友：全國百貨行業中第一個“1000億銷售額”大公司的股票令我有點搞不懂，現在市值94個億，自有商業地產保守估值60個億，淨資產收益率百分之八，年末公司賬面的現金30多個億，而且他的購物中心在東北和內蒙都在最好的地段，也都是人氣最旺的購物中心，超市做的也很好，我是內蒙一個連鎖超市的一個供應商（做了有七年了對超市百貨有一定了解），今年我做的這個超市連鎖集團（當地最火的超市百貨連鎖）也被它收購了，段老師，這樣的公司算嚴重低估的股票嗎？

段永平：沒人可以根據你提供的這些資料來判斷一個公司是不是低估了。不過，百貨行業還是遠離一點的好，除非真的覺得特別便宜。淘寶這種商業模式最後會讓大多數的地面店麻煩的，越大的店越麻煩。（2011-12-17）

段永平：記得很多年以前，有一次看資料，發現WMT的純利大概只有5%左右，而Kmart的成本比Wmart大約高5%。我一想，這Kmart早晚要完蛋，只是不知道多久而已。結果3年後Kmart就到了。

有人說我是烏鴉嘴，說誰倒誰最後就倒了。其實，沒那麼邪乎，但確實我說要出大麻煩的公司好像大多數最後都出了。投資裏很重要的一點就是要避免大麻煩。巴菲特講的不想拿10年的企業你就不應該投。

02. 網友：可否談一下你對零售業的理解，你對當前的連鎖業進入電商有什麼看法。

段永平：覺得都是被逼的，最後沒幾家能活下來。（2012-05-31）

【引用】巴菲特31年股東信精華---3（2012-02-17）

64、在一個沒有管制的商品標準化產業，一家公司不是降低成本增加競爭力，就是被迫倒閉關門。（1994）

65、零售業的經營相當不易，在我個人的投資生涯中，我看過許多零售業曾經擁有極高的成長率與股東權益報酬率，但是到最後，突然間表現急速下滑，很多甚至被迫以倒閉關門收場。比起一般製造業或服務業，這種剎那間的永恆在零售業屢見不鮮，部分原因是這些零售業者必須時時保持聰明警戒，因爲你的競爭對手隨時準備複製你的做法，然後超越你，同時消費者絕對不會吝於給予新加入業者嘗試的機會。零售業一旦業績下滑，註定就會失敗。相對於這種必須時時保持警戒的產業，還有一種我稱之爲只要聰明一時的產業，舉個例子來說，如果你在很早以前就懂得睿智地買下一家地方電視臺，你甚至可以把它交給懶惰又差勁的親人來經營，而這項事業卻仍然可以好好地經營個幾十年，當然若是你懂得將Tom Murphy（湯姆·墨菲）擺在正確的位置之上，你所獲得的將會更驚人，但是對零售業來說，要是用人不當的話，就等於買了一張準備倒閉關門的門票。（1995）

12. 新零售

網友：國內現在都在討論，並且有很多企業都在搞的新零售，您怎麼看？

段永平：沒太關注過這個名詞，你是說像拼多多這種電商嗎？目前74%的美國人民的買東西的首選已經是亞馬遜了（今天網上看到的），所以說新零售確實很恐怖。不過這個行業非常有可能會變的贏家通吃，或者是幾個大頭壟斷，很多企業搞的現象也許持續不了太久。（2019-03-21）

13. Facebook臉書

01. 網友：想向您請教最近的熱點問題：Facebook和網絡隱私保護。

Facebook的商業模式，我個人理解：是在鏈接人的同時，通過用戶數據分析理解了解人，並據此通過廣告等形式商業化。

我想請教您：如果個人數據的運用權利更多地交給用戶選擇，那麼：基於信息流推送的商業模式是否還可以成立？Facebook（臉書）生意模式是否會受到嚴重的衝擊？

段永平：個人認爲fb還是一樣厲害。用戶沒有別的選擇。（2018-05-01）

02. 網友：您怎麼看FB（臉書），高管的不斷離職會不會對公司產生致命打擊？現價可以買入做長期投資嗎？

段永平：我不推薦人買股票，我覺得如果你需要問人該不該買的時候那就還沒到你能買的時候。我個人覺得FB也是家不錯的公司，生意模式和文化都不錯，扎克伯格年輕有爲，還能好好幹很多年。公司有人離職很正常。（2019-03-20）

網友：您投資FB（臉書），應該是大概率覺得它未來5-10年淨利潤達到500億美金左右，請問能分享下這其中的邏輯嗎？

段永平：大概就是覺得生意模式很好，企業文化也很好，扎克伯克還那麼年輕，所以這個公司還會有不錯的成長空間。（2019-03-23）

03. 網友：最近看了一些你在雪球的分享，你多次陳述公司本分的重要性。我持有fb（臉書）的股票有一段時間了，獲利還算可以，如果不考慮本分的角度應該會繼續長期持有。不過fb近幾個月頻繁爆出隱私泄露的問題（最近幾天又爆出明文存儲用戶賬號密碼），我在思考fb在本分這個問題上是否有明顯的瑕疵，或者怎麼理解公司的本分？

段永平：FB原來的使命是“連接世界”但沒有注意隱私，現在使命不變但注重隱私已經是前提了。好公司犯錯誤時往往是買入的機會。（2019-03-28）

04. 引用：Facebook（臉書）財報解讀：走出陰霾，變現有驚喜

Facebook（FB.US）是價值投資者口中的好公司，擁有他們夢寐以求的財務報表：堪比小國國庫的...

段永平：隱私是頭等事，擴張是正經事。（2019-05-01）

14. 諾基亞與三星

01. 網友：諾基亞有很多品類產品，我印象裏都有這個策略，低端佔市場，中高端掙利潤。如果沒有APPLE，我覺得似乎nokia還在高端市場有好日子過。其實，早幾年nokia也轉向了移動互聯網領域，戰略上似乎沒有錯。只是遲遲沒有打開這個市場大門，因爲用的還是原來的常規武器，不是像apple這樣的顛覆性的，重新定義了手機的iphone。

段永平：這是諾基亞的大錯之一。從他們推出低端機開始我就猜他們會有今天了。（2010-10-15）

02. 網友：去年開始一直在思考蘋果、三星的生意，說下個人的不成熟的觀點，三星的優勢，三星在過去10年，在中國手機市場一直排名靠前。三星的研發、學習能力，芯片設計、顯示屏技術等。三星在智能機上給我的感覺是遲到者，但是追趕速度極快。不知道是諾基亞、摩托羅拉等弱了點，還是三星強了點（我很疑惑的一點之一）？劣勢：中高低端全線作戰，利潤率低，購物體驗不好。更像一個賣硬件的，一次性收入。安卓機競爭者越來越多。負債率比較高、固定投資比較大。

段永平：三星的生意模式其實不太好，屬於疲於奔命的那種，不然不會要求員工6點半上班哈（也許是謠傳）。三星的問題在於其實沒有產品追求，是生意導向的公司，焦點太發散，時間長了大概率會出問題。不過韓國企業非常努力，會把危機延長到比較大纔出來，這點和日本企業比較像。

03. 網友：目前在智能機市場，一種模式是類似三星這種“多機型”模式，另外一種是類似蘋果的“精品”模式。您能否評價一下哪一種模式更好，爲什麼？

段永平：有本事做成蘋果的會願意做三星嗎？（2013-08-02）

網友：1，三星和蘋果的差距在於價值觀。三星很多東西都不願捨棄，蘋果對該捨棄的東西是真的下得了手。

2，全球智能手機過幾年能賣出15億部以上，蘋果能佔有20%份額，每年賣出3-4億部手機，每年賺個600-1000億，那時候軟件部分應該也很厲害了，只要蘋果的企業文化不發生大的變化，這些都會發生的，如果期間蘋果再研發出個厲害的硬件，對投資者就是額外的驚喜了。

段永平：看三星和蘋果有點像看籃球里美國隊對其他隊的比賽，場面上很激烈，其實差距很大。（2013-02-13）

04，引用：蘋果正在想盡一切辦法擺脫對三星零部件供應的依賴

儘管蘋果與三星在法庭上打得不可開交，但事實上，法庭之外，蘋果現在每年卻不得不要支付給三星的零部件採購費用超過70億美元。蘋果是三星的最大客戶，在其2011年總額1090億美元的收入中佔比達7.6%。這勢必讓蘋果非常不甘心。在庫克領導下，蘋果正在竭力擺…….

段永平：這只是個時間問題，同時也讓三星很難受，因爲這會逼着三星不停地追加投資在設備上，最後賺一堆過時的設備。也許不用10年，三星的日子就會比現在那些日本的老牌家電公司難受。一直沒搞懂爲什麼日元那麼強，哪天日元突然疲軟的話，三星可能馬上就難過了。（2012-08-31）

15. 塑膠、五金、電子零件公司

網友：請教段總生產電子產品零配件的公司（如塑膠、五金、電子零件）如何進行價值分析：該類公司都有幾個特點：

一是有大量的應收款，目前國內電子行業普通都是三個月（90天）的結款週期（當然少數獨家供應，不能替代的品牌零件除外）。客戶是類似NOKIA（諾基亞），三星、LG及國內品牌等終端品牌客戶。電子行業是充分競爭的行業，一旦客戶中倒下一個，都會造成大量的款項無法收回。想想幾年前夏新、波導的倒下，其大量的供應商一定很受傷。

二是公司業績不穩定，易怱上怱下。當傍上像NOKIA、APPLE這樣的超級大客戶，業績會快速飆漲。一旦合作出現問題，業績也會一落千丈。當然如能超級大客戶前介入，則是巨大的機會。

三是進入門檻比較低。基本很少有技術壁壘。

段永平：呵呵，你要是想忙一天的話，就請朋友來家裏吃飯。

你要是想忙一年的話，就裝修你的房子。

你要是想忙一輩子的話，就多買幾個這樣的企業。（2011-01-05）

網友：你對恆生電子怎麼看？

段永平：對不起，不知道這家公司。不過，一般來講，大部分“電子公司”可能都不值得投資，因爲生意模式一般都不會太好。（2019-09-09）

16. 高端，低端商業模式

01. 網友：小米剛成立時說只做發燒手機，1年後做了青春版，現在又出了更低端的紅米，不懂雷軍想怎樣，不看好！我看小米最值錢的也就是開發的一些軟件。

段永平：低價是條最容易的路，也是一條最難的路。（2013-08-04）

02. 網友：（從高端入手真是厲害）爲什麼說從高端入手真厲害？您能說說從高端市場入手比低端入手的道理及利弊嗎？

段永平：很少有人這樣做的，因爲成功率太低。但如果成功的話，成本是最低的。（2013-07-02）

段永平：我們一直算是高端機吧？這次只是進入智能手機而已。一般而言，我們只要有足夠長的時間，國內好像都是算很厲害的那種吧。相信一段時間後國內買android的人多數都會把OPPO作爲選項之一的。（2011-07-14）

03. 網友：請教一下學長現在對android的前景怎麼看呢？您覺得android做高端有前途嗎？另外您覺得蘋果會不會着力佔領廉價手機市場？這樣做的話對他們好處多還是壞處多？

段永平：在相當長的時間裏，android的量依然會是大的。不能說android做高端如何，但某個品牌用android做個很貴的手機出來是很可能的，會買的人當然要叫那個高端了。另外，在android裏也有高低端之分。

蘋果大概永遠都不會專門做所謂的廉價手機市場，對學弟提出這個問題感到有點意外，說明你對企業的理解已經和大衆很接近了。蘋果的策略一直都在那裏擺着呢，做最好的產品，讓前面的產品做入門級以及提高級的產品。大概三年內，當iphone7出來的時候，iphone5c就會變成入門級的產品，大概會賣到2000出頭，那個時候會有點好看哈。

另外，iphone5s絕對是劃時代的，不知道爲什麼那麼多人會視而不見？我可以肯定的是，三星裏很多人要開始“熬夜多壓力大了”。（2013-09-03）

04. 網友：哪位朋友能談談iwatch？

段永平：那還是一個傳說，從何談起？不過，關於蘋果的傳說最搞笑的就是廉價iphone。有了這個傳說後，接着就有了蘋果該不該這樣做的爭論。其實不管認爲蘋果該不該賣廉價iphone的人大概都是不太懂蘋果的，因爲蘋果的文化里根本就不會有這個爭論。（2013-02-15）

17. 聯想

01. 網友：聯想3年：如何走出陰影

在PC上的市場份額躍居至全球第二大的聯想集團，如何走出行業領先者和技術變革的陰影，成爲一家擁有未來的公司？中國最大的PC廠商聯想集團距離自己的夢想似乎又近了一步。在過去3年的時間裏，它的表現堪稱神奇。這家吞下IBM PC業務立志成爲全球性...

段永平：這麼長的文章好難看。靠低價得到的份額實際就是陰影本身，很難走出來的。看看諾基亞就明白了。（2012-02-19）

02. 網友：老段，BYD（比亞迪）的成本優勢應屬於護城河，而且是比較重要的護城河，你認爲呢？

段永平：呵呵，還沒見過成本優勢可以成“護城河”的，很少有企業能長期維持低成本的，製造業好像沒見過。而且靠自己產品賣低價的企業就很難有長久的，至少我沒見過。這是我的觀點，和BYD無關。（2010-05-24）

03. 引用：惠普首季PC出貨反超蘋果　奪回霸主地位

據市場調研公司Canays週二發佈的報告顯示，惠普公司今年第一季度的PC出貨量反超蘋果，重新奪回市場霸主的地位。Canays的統計是將平板電腦計入了PC的出貨量，而IPAD（平板電腦）去年第四季度的出貨量達到創紀錄的1500萬臺，使得蘋果當季超越惠普，成爲……

段永平：呵呵，當個不那麼賺錢的霸主味道不太好哦。（2012-05-10）

04. 惠普TouchPad（平板電腦）平板市場佔有率第二三星排第三

IPad（平板電腦）之外各大平板電腦市場份額，市場調研機構NPD週二發佈了一分報告，顯示了目前除了評估iPad之外，其他平板電腦的市場佔有率情況，而排位第一的居然是即將絕版的惠普TouchPad。儘管平板電腦已經成爲了衆多PC企業……

段永平：這是對市場佔有率含義的最好解釋的案例--除了ipad以外，佔有率最高的虧得最多。很高興我們的pad沒敢推，理性面對現實的勇氣有時候還是會有回報的。（2011-11-24）

18. 航海業、航空業

01. 網友：我看好的船運公司，希臘船東（DSX），這個行業目前處在極度困難期。但公司還是不錯的，危機之前，他就看到了危機，並儲備了大量現金，被業內稱爲最保守的船東。近幾年不但在危機中低成本壯大，還保持了較低的負債，和一定量的現金。管理層也是租賃業中一流的！

段永平：船運像航空公司，生意模式很不好，時間長了後，什麼價都不便宜，不是我喜歡的投資。（2015-11-30）

02. 網友：我說的這家公司是一家船舶（大型船舶）出租公司。在整個行業陷入泥潭時，她卻與大多同行反其道而行，在過去高峯期儲備現金，稱現在船價低迷時，適度買入優質低價的船舶。除非出現顛覆現代的造船技術或不可預知的災難，否則行業一旦復甦，公司的收益增長是可以確定的！公司這兩年的業績肯定下滑是從公司和客戶簽訂的出租合同上看到租金是在下調的，確定性非常高。糾結的地方就是：公司的股價已經是淨資產的5折了，而且公司仍然在行業低谷期穩步低成本發展，但公司今明兩年的業績肯定下滑。

段永平：建議你用更長的時間看。感覺你在等別人把價格擡起來以後你再買，對不？不過，我對在個行業不瞭解，直覺覺得這個行業的生意模式不是我喜歡的那種，要借很多錢（意味着風險大），而且產品沒差異化（意味着很難有長期的好利潤）。（2012-06-03）

03. 網友：當一個不會被淘汰的行業，在產能過剩時期，要經歷一場異常慘烈的淘汰賽，只有把那些本不該從事該行業的弱者淘汰出局！行業才能恢復正常。以大起大落的航運爲例：當一艘日成本爲2萬美元的大船，在船舶緊缺時代，日租能達到23萬美元，會吸引大量投資者投資船舶，造成船舶過剩！當日租金跌到0.2萬美金的時候，船舶每日都處於嚴重虧損狀態。弱者無力支撐，就會破產倒閉或賤賣船舶，因爲船舶維護成本很高，很多還能使用的船舶也會被拆解！當舊船被拆解到一定數量後，就會逐步平衡或緊缺，進入下一輪牛市（因爲造大船需要2年的時間，一旦船舶緊缺，兩年內很難填補缺口，就會進入牛市！）無論如何，行業裏都會有一部分實力雄厚，早早做好準備的船東不僅活下來，還在熊市裏低價買入大量價廉物美的資產，成爲下一輪牛市的贏家，重點是找到這種公司。

段永平：很爛的生意模式。花了很長時間，守着一個生意模式很爛的公司，機會成本很高，心情也不好吧？花掉的時間也是機會成本。我也有過兩個小時賺20多倍的記錄，但不知道如何才能重複（200塊到5000塊）。（2015-09-09）

04. 網友：最近南方航空、中國國航漲的很多，可惜都是虧損股，去年兩家國有航空公司鉅虧，國家幾十億的注資。中國航空公司這麼沒有競爭力，到時候大規模的告訴鐵路還要跟航空公司競爭。

段永平：航空公司還是不碰爲好。航空公司的產品難以做到差異化，沒辦法賺到錢，長期來講沒投資價值。這是巴菲特教我的，省了我好多錢。（2010-04-23）

段永平：突然想到老巴說過的那句話：如果你在坑裏，至少別再往下挖了。產品完全沒有差異化的公司，將來早晚都會出問題的。航空公司是非常好的例子，其他類似的50步和100步差別的就不細說了。（2015-12-02）

19. 富士康、OEM（代工）

01. 網友：段總對富士康有啥看法？

段永平：一直不太喜歡。（2010-05-26）

02. 網友：想起來OEM的問題在投資裏對應的術語就是屬於“生意模式”不好，一早就應該避開。以前意識到這個問題的時候不知道這個名詞，也還不知道投資、巴菲特，現在對應上了。

段永平：很專注地做OEM也許是可以做得不錯的，比如TSMC。25年前我就告訴UMC的人，TSMC將來會更厲害。（2016-10-25）

網友：25年前，半導體代工纔剛剛起步，段總當時看好TSMC（臺積電）哪些方面啊？

目前代工的競爭更加激烈，INTEL也加入戰團，SAMSUNG，TSMC，INTEL，段總更看好誰呢？

段永平：誰更專注，誰就更有機會。（2016-10-26）

網友：從段總20年前就不做OEM，建立自己的品牌，現在我越來越深信，功夫熊貓裏的一句經典臺詞“There is no accident世上無偶然”。這還是跟段總偷學過來的。

段永平：我們其實從來就沒做過OEM，但20年前確定了不做，所以談都不談了，省了很多時間。（2016-10-25）

網友：在中國民營企業發展的初期，可能幾乎沒什麼人想得到不做國際大公司的代工，就像這裏說到的沒有人拒絕他們的訂單。幾年前當我意識到步步高是從開始就選擇了不代工這條路的時候覺得非常驚訝，因爲這個覺知實在是太早了，覺得怎麼可能知道。這時候實際上很多的工廠還是成熟的老牌港臺企業不僅僅是民企，步步高在起步的時候就已經在有些方面超過他們了，這是讓人覺得很佩服的地方，這隻有文化非常好的企業纔可能想得到、做得到，也是我早就看好段總的主要原因之一。

段永平：如果你想的是10年20年後的事情，這個決定其實非常簡單且容易。凡事能往前（後）想幾年，往往難度會大幅度下來。（2016-10-18）

03. 【富士康千家店計劃戰敗　郭臺銘下伐失利】

兩年前郭臺銘提出五年內在內地創辦10000家“萬馬奔騰”自營渠道連鎖店的目標，其中今年目標是開出1000家，時至今日，萬馬奔騰門店在全國最多的時候也僅開出280多家。一年多的渠道試水，萬馬奔騰似乎面臨難以爲繼的狀態。

段永平：老郭雖然在代工業世界頂尖，但對零售業完全沒概念。不過，他是有資格嘗試的人，不會因此出啥問題。（2011-12-11）

不明真相的羣衆：他搞太陽能的計劃，是不是要更靠譜一些？

段永平：目前的光伏產業最後就會像加工業，一定是個拼得死去活來的結局。老郭在加工業裏屬於剩者，或許光伏產業他也有機會？不過，所謂的光伏產業和加工業不一樣的地方是，幾乎可以肯定加工業會一直以某種形式存在，但光伏產業卻可能某天被替代。（2011-12-11）

20. 黑電，白電，廚電

網友：同樣是家電行業，爲什麼黑電，白電，廚電的淨利率會相差這麼大？

段永平：應該是商業模式造成的。彩電非常難有差異化，白電和廚電產品的差異化顯然是要高些的。（2017-10-18）

21. 淘寶模式和京東模式

01. 網友：您覺得中國來說，未來是京東這種b2c強勢，還是淘寶強勢？我估計又是個美國的翻版？

段永平：有可比性嗎？（2010-09-16）

網友：段總有空能否講講淘寶模式和京東模式您的看法？

段永平：京東的模式好像不復雜，就是砸錢--融資--砸錢的過程。淘寶說不定有一天會成爲中國最大的廣告公司的。（2010-07-04）

網友：請問大道對廣告市場怎麼看？

段永平：廣告市場很大，和經濟總量幾乎是線性相關的。（2019-04-29）

02. 網友：據瞭解，2010年京東商城營業額預計108億元，現已完成超過80億元。分析稱開放平臺可爲其帶來較高毛利率，爲上市做準備。

段永平：不賺錢的生意多少營業額都是沒用的。（2010-09-16）

03. 網友：京東目前沒有辦法，互聯網企業總是這樣，先得上量突破平衡點，突破了可能就是一馬平川。淘寶如果是C2C模式，淘寶盈利大頭應該是廣告。但現在的趨勢已經出來，就是C2C後端的C數量會逐漸減少，很少的大C取代大量的小C，那麼淘寶未來不是廣告，而是靠“抽水”提成。

段永平：建不起“護城河”的話，砸多少錢都是沒用的。（2010-07-07）

04. 引用：劉強東：新進2.5萬新員工最大挑戰來自團隊

2012年京東商城最大的挑戰仍然來自團隊本身。劉強東表示，京東商城高管近日用五天時間制定了明年的公司戰略，但總體來看2012年京東商城最大的挑戰還是來自團隊，“特別是如何迎接即將加入京東的25000多名新同...

段永平：這麼低的margin和這麼點營業額要用這麼多人啊，這個生意模式看起來不是很美妙。（2011-12-28）

網友W：2013年完不成的，光物流就至少得5年以上，何況互聯網行業必須時時更新技術。

段永平：物流大概要靠大環境了，自己搞物流費力不討好。京東那個搞法長期是要吃苦頭的。2011-09-27）

段永平：我覺得如果他們真的需要增加那麼多員工，爲什麼不分3年而非要在一年裏完成呢？除非他們真是超人，不然這種做法後患比較大。（2011-12-30）

網友j：原本以爲中國靠這種自殺的方法做生意的只有馬雲一人，沒想到還有更狠的，從來沒本事賺過什麼錢！最蠢的是那些PE們。

段永平：馬雲的生意模式很好啊。（2011-12-28）

網友X：看過劉強東優米網採訪，感覺人很踏實，他說京東從不會虧本賣貨（除了促銷，總體相信）；注重用戶體驗（自己的配送系統在建，將來會剝離，我覺得中國最大的幾個物流公司裏會有京東）我遇到過在京東花了花了近十萬的人，非常信賴京東，能留住顧客；他們的系統是自己研發的，成本控制高效，商品價格都是信息系統自動控制的。非常欣賞他們管培生活動，劉強東說他們如果不爲將來投資現在就可以賺錢了，一直很看好京東，除了他們估價太高。看了這次新進2.5萬員工（物流？）有點擔心他們現金流及人員管理能否跟上，步子有點邁得太大了。京東如果能活下來（我很相信），我覺得會超越淘寶。（五到十年來看）

段永平：除了促銷是什麼意思？（2011-12-29）

網友X：我說的是指類似於超市裏的每天一款特價商品，京東有時會搞限時搶購。（就幾款非大面積的那種）

段永平：不好的生意模式也是有機會在一段時間裏賺錢的，但賺起來累，效率差，持久性不好。需要用很多人（相對營業額和利潤而言）是不好的模式的一個特徵。另外，短期內增加很多人往往也是很危險的（比如一年內在一萬多人的基礎上增加兩萬多人），當然有些公司可能會是例外，雖然我還沒見過例外。（2011-12-29）

網友F：那如果對比亞馬遜，沃爾瑪的表現呢？大道覺得他們的模式好嗎？

段永平：你對比一下雙方的人數、營業額，利潤等指標看看，我沒認真研究過。印象中amzn的模式不錯，但wmt恐怕很難再有更大作爲了。（2011-12-29）

網友f：總的來說，淘寶模式本質上無法把控產品品質和一系列服務等。這是硬傷，從消費者層面，京東是勝出的。

段永平：如果兩者規模相當的話，你可能會得到不同的結論（2011-12-29）

網友l：也得看跟誰比吧。沒記錯的話2010年京東的人均銷售額大概是100萬，國美不到20萬，這麼看效率還可以。

網友：已經證僞了，之前的統計是搞錯了國美的員工數，估計把臨時工、導購之類的也算進去了，人均實際銷售額應該也在100萬左右

段永平：邏輯上講，兩個火雞加起來也不會變成老鷹的。我這裏講的實際上和京東無關，只是就商業模式說點看法而已，5年以後大家就知道對錯了。（2011-12-30）

05. 網友：阿里最具前景的業務淘寶，其互聯網生意模式並不具有護城河。成功之道是解決了網絡支付的信用。但是它沒有很好地解決商品信譽和服務信譽。我每個月都會上淘寶買兩三樣東西，但是最近發生一些令人不愉快的事情，比如我通過旺旺和商家聊的時候，最後決定不買了，對方會回覆“滾”。這就是我對其遠景的擔憂。

段永平：他那個護城河很寬啊，不然你可以想象一下和他做同樣的生意會是什麼感覺就明白了。貌似你還需要進一步搞懂“護城河”的意思。哪裏都有很爛的買家和賣家，你碰上個也很正常，但這種不好的賣家未來是沒法在淘寶混下去的，這也是淘寶的“護城河”的一部分。（2010-10-11）

網友j：我沒有質疑阿里巴巴和淘寶的生意，我只是認爲馬雲不是一個投資人的好朋友，特別是二級市場。不尊重股東的人，也得不到股東的尊重！我比較敬重的生意模式是附加值，好比蘋果。本人在中國香港承銷過一家企業上市，叫譚木匠，我也很敬重。

段永平：我倒是見到許多許多“股東第一”的公司，由於不停地爲了取悅“華爾街”而採取短期行爲，最後業績差導致股東利益都沒有了。馬雲這種實際上是最尊重股東利益的那一類了。我個人投資時比較喜歡這類“股東第3”的公司，最害怕那種“股東第一”的公司。（2012-01-02）

06. 網友：京東改用JD.com爲域名，並用“金屬狗”爲吉祥物，淘寶爲“天貓”，看來“貓狗大戰第三部”開始了。

段永平：萬億級和百億級之間的競爭一般不叫大戰吧？（2013-04-01）

07. 網友：段總能不能說說爲什麼不看好京東？

段永平：我沒說不看好，只是說不了解而已。不過，作爲行業中人，確實也沒有想出來能特別看好的理由。（2010-09-16）

網友：馬雲講京東註定悲劇，對此我覺得有些懂，覺得京東的模式有問題，也覺得阿里好，但又講不清楚到底好在什麼地方，不知道段哥如何看？

段永平：馬雲說得很清楚了，只不過不應該在澡堂子外面說而已，你仔細看看，慢慢琢磨吧。（2015-01-09）

22.（ebay和亞馬遜）淘寶模式

01. 網友：阿段有沒有研究過amzn（亞馬遜）？對即將在美國上市的京東怎麼看？

段永平：amzn不錯。京東知道一點點，沒什麼感覺。（2010-09-16）

02. 網友：我認爲京東也很牛，不知道大道用不用京東。京東的理念與亞馬遜一致，個人覺得比較靠譜，會是阿里的強勁對手。

段永平：亞馬遜是不錯，但美國物流環境好。京東需要建自己的物流，我有點不太懂。目前京東這個規模依然虧錢，感覺商業模式不是太理想，但沒太認真研究過。（2012-02-29）

網友：能談談京東與亞馬遜的區別嗎？

段永平：兩家公司我都不太瞭解。似乎兩家公司都是物流公司而且都不太容易賺錢，但amazon似乎在未來要厲害很多。另外，貝索斯幾乎每天回家吃飯洗碗。（2018-09-26）

03. 網友：能說說ebay犯了哪些奇怪的錯誤而被亞馬遜搶了生意嗎

段永平：ebay是先收費後賣（賣了還要收），amzn是賣了才收費。（2010-10-29）

04. 網友：雖然eBay自身增長乏力，被Amazon趕超，但Paypal的發展勢頭依然很猛啊，而且已經佔到eBay利潤的很大一部分，您怎麼看這個問題？另外我覺得，對阿里巴巴也是一樣的，支付寶的價值大於淘寶等平臺的價值。

段永平：在國內淘寶約等於ebay+amazon。（2010-07-07）

網友：我也很看好淘寶，但是覺得你說的淘寶約等於ebay+amazon過於樂觀，就我個人購物體驗來講，對於比較大件的商品無法接受小賣家，哪怕便宜一點。我在淘寶買大件的經驗告訴我，儘管有很強的信譽評分約束機制，體驗還是不夠理想。

段永平：我講的是生意模式。（2010-07-14）

23. 高負債商業模式

01. 網友：看了一下茅臺和萬科的年報，兩家公司的盈利居然相差無幾，而市值幾乎相差一半，如果有錢買下整家公司的話，你會選擇誰呢？

段永平：你借過錢不？（2014-3-23）

網友：段大哥別笑話我，沒有看懂“你借過錢不”是想說明什麼？

段永平：慢慢看就懂了。（2014-3-23）

網友補充1：（茅臺先收錢再發貨，萬科需要大量囤地，需要先向銀行貸款，其中風險和生意模式，段大哥一句“你借過錢不”一針見血啊。）

網友補充2：大家可以想想借錢的好處和壞處：好處是如果一帆風順的話會發展得快點；壞處1：增加經營成本，容易去賺不該賺的錢；2：經常在10年、8年中會有經濟危機或者企業本身的經營困難，從而出現債權人要把錢收回去，資金週轉出問題；貌似相當比例死掉的企業都是倒在這兩點上。

【引用】巴菲特31年股東信精華（2012-02-17）

任何一家公司的獲利能力取決於（1）資產報酬率（2）負債的成本（3）財務槓桿的運用（也就是其運用負債而非股東權益來支應資產取得的程度）。（1995）

段永平：我個人一般對有負債的公司不太願意重倉，另外就是無論多有把握也絕對不要用margin。（2013-02-19）

02. 網友：當然還要看看段老師提到的負債率，我個人偏愛低負債、零負債的公司。還要看看資本開支，有不少公司是資本黑洞，利潤只是紙上富貴。有些公司多年以來全部利潤再投入都不夠，還要增發或舉債，我會避開此類公司，哪怕利潤表很漂亮：

段永平：我也儘量避開。GE對我來講是個例外，但GE的負債有點像銀行的負債。（2010-04-02）

03. 網友：想到一個問題：如果投了一個負債率很高的企業，對於投資者而言，這屬於使用Margin嗎？

段永平：似乎不屬於直接用margin，不會導致你需要富兩次。但是，我是不太喜歡買負債率高的企業的，除非我能特別懂。（2016-11-12）

段永平：沒統計過。反正一般負債多的公司我也不買，GE例外了一次，準備差不多換一部分到YAHOO。要看誰漲得快了。（2010-04-23）

04. 引用：巴菲特1990年給伯克希爾·哈撒韋股東的信：

“我們被告知，大量的債務會讓經營管理者比以往更加努力專注，就像在汽車的方向盤上裝上一把匕首會讓駕駛員異常小心的駕駛。我們承認，這種讓人集中注意力的方式會造就一個非常警惕的駕駛員。但另外一個肯定的後果則是，一旦汽車碰上即使是最小的小坑或者一點冰，將導致一場致命而且不必要的事故。（2012-01-12）

05. 網友：最近很困惑，經營的生意欠賬太多，並且隨着時間推移越來越深陷。在“做對的事來看，失去現金流的控制明顯不是對的事”，也不利於發展。我打算要麼改變模式，要麼退出行業。您認爲呢？我這屬於傢俱建材行業。

段永平：不瞭解你的行業，感覺是難以差異化和難以規模化的行業，應該蠻辛苦的。不管什麼生意，欠債多總是不舒服的，而且很可能早晚會出問題。（2019-04-28）

06. 網友：我有個一直困擾我很久的問題想請教您：“綠城中國”目前市值110億，2018年財報顯示現金及等價物490億，流動資產2800億，總負債2500億，即使現在清算也有300億的價值，收入每年提高，缺點是年利潤11億有下滑（2017年26億利潤），另外綠城品質和口碑一直不錯，爲什麼股價一直很低，我清楚這個標的肯定長期不如貴州茅臺和中國平安，但就是不明白什麼原因導致價格持續走低，請賜教。

段永平：我也不明白，但我也不會買這種高負債的公司。（2019-05-20）

24. 重資產行業

01. 網友：大道，我從2014年看你的網易博客，一路跟你到雪球，收穫很多。買股票就是買企業，我懂。但怎麼辨別好企業似懂非懂，巴菲特說過，喜詩是好生意，飛行安全公司是一般生意，航空公司是糟糕的生意。我理解的是資本支出大的行業不容易出現好企業。不知道對不對，請大道指點一下。

段永平：“資本支出大的行業不容易出現好企業”，我同意這個觀點。（2019-03-16）

02. 網友：我想問一下關於好的商業模式的問題。如果有一個公司，其行業特性決定了其項目投資比較大，如化工類，由於公司管理好，淨資產收益率也比較高（大概能達到30%左右）。公司企業文化比較好，很注重在研發方面的投入。技術力量雄厚，管理也很好。其主打產品可以做到把成本控制在全行業最低，在包括國際大公司在內全行業虧損的情況下他們還可以有微利。公司號稱別人虧本我們微利，別人微利我們賺大錢。由於技術和管理水平比較高，投資同樣一個項目可以比別的公司少花很多錢。由於其投資的項目都是資金大技術要求高，導致一般的企業難以進入，可以認爲這是企業的護城河。公司每上一個新項目投資都會比較大，新項目的投資主要是公司利潤和銀行貸款。我記得你說過不喜歡有負債的公司，那麼這樣的重資產類公司，你認爲是不是好的生意模式呢？你會考慮投資這樣的公司嗎？

段永平：一般不會。（2019-05-31）

25. 對衝基金

01. 艾美谷：【保爾森旗艦基金今年已虧損46%】對衝基金經理人保爾森今年面臨創建基金公司以來最差業績表現，據透露截止11月，保爾森旗下的旗艦基金已虧損了46%網頁鏈接保爾森對衝基金總共管理着280億美元資產，今年以來，因投資花旗，美國銀行，嘉漢林業等股票損失慘重。

段永平：賭錢總是有輸贏的。當然，如果拿別人的錢賭，贏了有提成，輸了還有1－2％的年費，那更是個不錯的生意模式哈。（2011-12-06）

26. 拼多多

01. 引用：“初生兒”拼多多式IPO的意義

拼多多要上市了。很多人都感覺震驚：一個成立不足3年的“初生兒”；平臺治理上還有這麼多問題；公司也不盈利……居然就要上市了？而且是以高達300億美元的估值上市？這是一個值得……

段永平：我計劃再一次買點PreIPO。也許10年後人們會發現拿着望遠鏡也找不到對手的年代已經過去了。（2018-07-10）

02. 網友：請問一個問題。請問您怎麼看拼多多的商業模式？我看現在拼多多才推出了c2m的模式，那他現在做這麼大是靠的什麼？

段永平：我還沒認真看過拼多多，但過年回國時體驗了一下，感覺蠻好的。這麼多人用可能是有道理的。（2019-03-15）

03. 網友j：我不知道拼多多的優勢在哪裏？打開app，噱頭大過實際，爲了便宜，好多東西都是貌似品牌，這點讓人非常不爽。感覺app呈現的和黃崢說的不一樣，讓我很迷茫。

段永平：如果你真的認真看的話，總有一天你會看明白的。（2018-07-24）

網友j：我以前也是五環內住戶，也是最近幾周才註冊的拼多多，而且在拼多多上連續下了幾單，也初步看了一點資料，感覺拼多多雖然也有缺點，但是掩蓋不了它的飛速發展、模式上的創新和機器算法的厲害、購物時還有一點玩的趣味等等。拼多多每單金額、用戶時長、月活等都是持續增長的。想想拼多多現在0.2萬員工，京東15.7萬員工，記得段總說過，需要員工相對多的生意模式不是好的生意模式。個人一點淺見。

網友k：近段時間，我一直在看拼多多資料和APP，在上面購了幾次物，也在思考拼多多，說一點個人看法，不一定對。1、黃崢在段總的影響下，逐漸建立的本分文化，消費者導向，差異化競爭。2、持續增長的大行業（社會消費品零售業），持續增長的子行業（網絡零售業）。網絡購物人數也在持續增長。3、目前的核心用戶是以前很少被接觸到的下沉互聯網消費者（他們不認識多少品牌，也沒有到靠品牌來辨識產品的時候），未曾深耕的差異化行業。4、去搜索化購物APP，機器算法推送、遊戲化、樂趣化。將來對供應鏈的賦能。5、沒有購物車、免密支付等細節做得很好，轉化率很高。6、拼多多團隊牛，在發展中解決問題，包括假貨和次品等問題。競爭對手想打壓拼多多，現在都不知道怎麼出拳。

當然，羅馬不是一天建成的。黃崢說過“我想建一座迪士尼，目前只有兩個旋轉木馬”“低價是階段性獲取用戶的手段之一”（目前是IPO公司上市靜默期，我也少說一點比較好）

段永平：我還沒用過拼多多但我對黃崢有很高的信任度！給他10年時間，大家會看到他們厲害的地方的。

拼多多才成立不到三年，有些毛病很正常。我覺得10年後他們會非常厲害，如果能夠有10年的話。（2018-07-22）

段永平：看看黃崢講的東西，去想想10年後的拼多多吧。（2018-07-26）

03. 網友：我覺得拼多多有點像線上costco（好市多）。

段永平：這確實是拼多多想做到的事情（2018-07-28）

網友：拼多多的商業模式是什麼呢，肯定不是大家聚在一起搞批發吧。

段永平：Costco+Disney，這個定義有點意思，也很難找到更好的定義了。（2019-04-25）

04. 網友：拼多多用了一段時間了，體驗還不錯，確實有的東西比較次，但價格真便宜，渠道上他們一定做了優化。就看你買什麼東西了，確實就像黃錚說的，不要光聽什麼消費升級的概念，有的東西就不用升級呀，比如廚房裏的用紙。總之：拼多多好不好，誰用誰知道。

段永平：質量的定義其實是一致性。（2018-07-27）

05. 網友：廉價、降級這類的我一點都不介意，關心的是否拼多多“長期”“縱容”甚至“支持”山寨，朋友圈和羣裏都在傳“以下品牌恭祝拼多多上市：小米新品、松下新品、老於媽、雷碧、康帥傅、七匹狠、必相印……”，加上創維公司的維權聲明，個個義憤填膺、諷刺鄙夷。今天我在拼多多的app上一個個搜索了，都沒找到，反倒是淘寶上看到不少“七匹狠”。這樣就放心了。可惜一直沒開美股賬戶啊。

網友：拼多多動了很多競爭對手的奶酪，現在各種造謠恐嚇的軟文出了不少。

段永平：上市就是爲了被監督，現在監督來了，雖然不一定是預期的形式，但長遠來說，對拼多多的改進是非常有好處的。希望拼多多能以開放的心態接受哈。亡羊補牢，會有機會的。（2018-07-30）

06. 網友：在看了非常多的有關拼多多、黃崢的資料後，昨天買入了拼多多的股票，能和段總成爲同一家公司的股東，開心。

段永平：我今天（7.28）也買了些拼多多。雖然我已經有不少了，而且價格便宜很多，但我還是想再多買些。我已經好些年沒有買公司的慾望了，但我覺得有機會的話，我會多買些拼多多。我相信企業文化的力量！拼多多股票10年內是我是不會考慮賣的，但有機會我會繼續買。（2018-07-28）

07. 網友：現在買拼多多會不會有點當年買網易的感覺。我感覺有些企業所處的環境變化快，從生意模式上的確不好把握。但是堅持做對的事情，加上持之以恆把事情做對的努力，勝出的概率會大很多。

段永平：我的說法不夠成投資建議哈。目前拼多多受到的攻擊非常猛烈，沒人知道會是什麼影響，雖然我不認爲會對業務造成任何影響。我看到很多文章都像是有組織寫的，大家對比一下那些寫我的文章，基本都是拼的感覺就明白我的意思了。如果拼多多能渡過他的難關的話，未來拼多多這個流量，怎麼着一年200-300億（人民幣）的利潤似乎不應該是問題吧？至於應該什麼價買這家公司，不是我可以回答得了的。（2018-07-31）

08. 網友：您覺得現在拼多多的股價相對於公司價值有多便宜？機會成本而言，現在的拼多多股票跟蘋果股票相比，是不是更有吸引力一些？

段永平：從10年的角度看，拼多多顯然機會大些但風險也大些哈。絕對不夠成投資建議。我認爲某一天跌破發行價是很有可能的，10年後大家覺得今天這個價錢真便宜也是大概率事件。所以我在等破發了再說，哈哈。（2018-07-31）

09. 網友：研究了一段時間，還是沒搞明白拼多多和阿里京東等傳統電商比競爭優勢在哪。能否指點迷津？

段永平：再過幾年就明白了。（2018-08-03）

10. 網友：黃崢說拼多多是撞上了好運。

段永平：黃崢是實在人，拼多多起來也確實有運氣成分，但絕對不只是運氣哈。（2018-09）

11. 網友：最近對拼多多一直在關注，也下載了拼多多的App，做了些用戶體驗，自己有一些粗淺的看法，還望段大哥和諸位球友指正。拼多多現在主要是通過拼團+社交+營銷來吸引買家，未來想做到costco+disney（好市多+迪士尼），做到C2M。那它的生意模式有多大的護城河呢？？拼團現在巴巴和京東已經開始模仿，並實施了，但基於微信的社交電商，巴巴和京東應該學不了。而未來，costco+disney，C2M，大家都可以學，但誰做得更好，就要看企業文化和企業領導人了。黃崢是段大哥的徒弟，堅守本分和以消費者爲導向的經營理念。我看好。學段大哥，我對拼多多未來的股價也做了個粗略的毛估估。拼多多現在有3.44億活躍買家，未來十年，到5億活躍買家應該問題不大。拼多多現在年GMV是2600億，未來十年到2萬億應該是大概事件。如果給個2% 貨幣化率，那麼營收是400億。給個50% 的成本支出，那麼淨利潤是200億（相當從每人身上一年掙40 人民幣，），約等於30億美元。現在拼多多有11億總股數，阿里巴巴的P/E=47，亞馬遜的P/E=384，京東P/E=271。如果我們取保守P/E=20，那麼拼多多未來的股價=（$30/11）*20=$55。

段永平：你厲害，但不是學我的。我不是這麼算的，這種情況我根本就不會算！目前這種情況，根本還無從算起。唯一我覺得可以做風投的理由就是，在目前這種成長情況下，我相信他們的好文化最終會有不錯的概率會帶來好結果。（2018-08-31）

網友：現在感覺段師兄當年投網易也是風投了一把嗎？

段永平：網易不同，我非常懂遊戲，當時非常確定他們將來會賺很多錢，不知道的只是到底能賺多少。對拼多多來說我目前的水平依然不知道他們未來能不能賺到符合目前市值的利潤。三年前我投拼多多時就不知道最終他們能不能賺錢，現在看了一下數據後依然還是不知道，但顯然他們的影響力已經大了非常非常多了。我現在覺得他們能做出來的機會比三年前大了許多。

網友O：風投

段永平：這裏風投的意思是：這麼一幫人，這樣一種文化，這樣一個生意模式，如果一直這麼發展下去，10年後跟淘寶平分天下還是有可能的吧？如果他們做到了，股東回報自然高。風險的部分在哪裏呢？我要知道就不是風投了。（2018-09-02）

網友：京東沒有賺到錢，亞馬遜沒有賺到錢，淘寶賺到錢了，拼多多？

段永平：從財報看，拼多多要賺錢似乎不難，只是沒必要急着賺錢而已吧？

網友B：段大哥曾經預測拼多多未來每年可以掙200-300億人民幣。以拼多多的團隊，企業文化，和生意模式，我相信這一目標是水到渠成的事。

段永平：是猜測不是預測，把握性不一樣。

網友B：有些生意可以想象出它怎麼賺錢，比如“拼多多”；有些生意很難想象出來它怎麼能掙錢，比如“共享單車”。段總的“猜”，是在“懂”的前提下的“猜”。

段永平：我懂得不多，但知道流量經常是很值錢的。他們流量很大，而且都來源於看得見的生意，所以變現不是問題。我相信他們本分的文化會讓他們找到非急功近利的辦法的。（2018-09-05）

12. 網友：1，拼多多現在只適合以風投的眼光看。2，買進拼多多相當於押注於黃的進化。

段永平：這確實是我目前的觀點，所以一直不建議大比例投入。（2018-11-15）

13. 網友：看了拼多多的財務數據，從資產來看，雖然虧了100多，但是淨資產多了將近200，還是非常優秀，最近跌得比較多，準備買入，10年後看有沒有機會財務自由。

段永平：我沒看過財報，但看過新聞。淨資產多出來的應該主要是融資產生的，但經營現金流確實好像是正的，說明他們還是蠻保守的。2019-04-28

14. 網友：大道認識黃崢超過十年了，請問：黃崢是否具備把事情做對的能力和學習能力？黃崢是否也具備品行端正，本分，不佔別人便宜，專注本業和聚焦，穩健求發展（慢就是快），結果導向，消費者導向，爲社會創造價值（這些在李嘉誠身上可以找到）這些你身上也具備的特徵？

段永平：黃崢的學習能力和把事情做對的能力顯然是比我強的。黃崢對什麼是對的事情也有很清醒的認識。（2019-04-27）

15. 引用：拼多多黃崢發股東信談電商競爭，認爲拼多多“個頭雖高但依然只是個小學生”

經濟觀察網　記者　任曉寧　4月24日晚，拼多多創始人、董事長兼CEO黃崢，發佈了公司上市以來的首封股東信。黃崢在信中指出，近期拼多多遇到了“二選一”。他認爲，拼多多的出現初步打破了既有電商格局，自然會讓其他平臺有所……

段永平：該說的黃崢都說了！（2019-04-25）

16. 網友：沒什麼問題，7年電商老兵，10年緯度，堅定看好拼多多，有閒錢就補一些，知道大道也是股東，內心更堅信了這一點。

段永平：我覺得你對的概率很大。（2019-05-15）

17. 網友：能否演示一下把拼多多看作非上市公司十年後是咋樣的？

段永平：如果他們能活下來的話，他們肯定會比現在厲害很多。我認爲他們能活下來的機會很大。（2019-05-17）

18. 網友：關於拼多多，大家對平臺的差貨、劣貨、假貨吐槽很多，周圍很多消費者在心裏面對拼多多的品牌認知就是假、差、劣，想問下師兄：你認爲這樣的平臺如果不補貼，還能做大？或者說是有生存的價值嗎？還是僅僅只是因爲喜歡黃崢就投拼多多？謝謝。

段永平：我投拼多多確實是因爲喜歡黃崢，但你這麼看拼多多表示你大概是個人云亦云的人，沒有理性看待問題的態度。我今年春節回國專門買過接近100單拼多多上的東西，你肯定沒有試過。拼多多有這麼多用戶，絕對是有道理的。不過，我從來沒推薦過大家投資拼多多，目前也不會推薦，因爲我不清楚拼多多到底最後會如何，所以覺得頂多只能按風投的標準去看拼多多。（2019-05-28）

網友：哈哈，不要輕易對我下結論嘛！我就想知道下師兄對於拼多多的態度和邏輯而已。我買了幾單，有些東西確實不理想。可能用拼多多的都是沉默的大多數吧。

段永平：我買的大多數都是農產品，大多數都還不錯哈。有時候會讓人覺得便宜沒好貨也不總是對的。（2019-05-28）

引用：原標題：從“無腦黑”到拼多多“真香”

來源：《金融投資報》個準00後大學生的網購心路轉變歷程“我媽在拼多多上買的攀枝花凱特芒果，出乎尋常地好吃，還有她在拼多多上給我買的8塊錢坐墊，貌美又好用，還有上次...

段永平：前段時間回國時在拼多多上買了些東西，沒經歷不好的體驗。舉個例子，這次回去忘了帶沖鼻子的瓶子和鹽（對付過敏用的），去商店也沒找到，在拼多多和另一家電商上找到了，拼多多隻要兩天就到貨，還稍微便宜些，就買了，東西和我原來用的是一樣一樣的。我還沒空去自己體驗過迪士尼的感覺，但Costco的感覺有了。（2019-08-23）

網友：相比於您在股票投資領域的成功，我更佩服你的識人能力。做投資成功的人很多，但能投中兩個中國首富的人太稀少（我認爲黃崢會在未來十年的某一年能當次中國首富，個人判斷）。我想問下，您當年和巴菲特吃飯，帶着26歲的黃崢的原因是什麼，或者說看中了他身上的哪個特性？

段永平：黃崢是特別難得一見的一直關注事物本質的人，有悟性，又聰明，未來有任何成就我都不意外。（2019-09-09）

27. 視頻

網友：3月8日49元進的搜狐（SOHU），認爲18億多的市值被低估了。這兩個月來的行情好幾次都突破55元，都有超過10%的獲利，以往的習慣會選擇落袋爲安，這兩個月爲了踐行“價值投資”，認爲SOHU的合理估值在25億-28億美元美元左右，堅持持有（願意持有多年）。目前股價已經低於我的成本了，我是否錯過了之前的獲利賣出機會呢？想聽聽過來人幫我分析分析。

巴克星：搜狐的最大看點是搜狗和分拆，我認爲搜狐的確是被低估了。但是什麼時候它的價值體現就說不好了，我覺得你應該借鑑大道無形我有型在雅虎上的處理。

段永平：對我而言，感覺上搜狐的最大不確定性在其對視頻的不斷的大力投入。視頻是個差異化很小的產品，一堆有錢的公司拼在一起，結局恐怕不太好。（2012-05-04）

網友：本人很喜歡看電影，感覺視頻這行業很難做到差異化。但不明白爲什麼國內那多公司都往裏進，像百度、騰訊、搜狐、暴風、PPS等等。感覺這個行業難形成一個很好的盈利模式。

段永平：這些互聯網公司大概是怕失去機會，或者是覺得不能沒有。也許人們會覺得一個互聯網公司如果沒有視頻就有差異化了（怕別人因爲這個不來上網）？或者大家都是受到youtube的鼓勵？本人不在其中，不是太能想明白，但絕對不建議投資專門做視頻的網站，因爲非常難知道誰將會勝出，而且勝出的公司也未必就有好日子過，結局很可能會像航空公司。誰能明白航空公司這麼難的生意爲什麼還是有那麼多資本跳進去不？這個世界真奇妙啊。（2013-04-16）

網友：如果視頻行業的產品沒有差異化，那麼超市行業是不是也算一個沒有差異化產品的行業？那麼電視臺呢？如果電視臺有差異化，那麼他的差異化是不是自己獨特的節目（消費者喜歡的）？

段永平：個人覺得超市是可以有一定差異化的，至少地理位置有，佈置有加上品種太多。但是，未來超市確實會受到網絡的衝擊。我想我們有個鄰居國家的電視臺大概是沒有差異的。明白差異化最簡單的辦法就是把自己當消費者，想象一下自己的體驗，自己常去哪裏，因爲什麼而改變等等。（2012-05-18）

28. 分衆傳媒

網友：分衆傳媒做電梯廣告的，單純生意模式來說算好的生意模式嗎？

段永平：對我沒有吸引力。（2019-3-31）

網友：分衆傳媒對您沒吸引力是因爲你懂這個生意，只是這個生意模式不夠好？還是說分衆的這個生意模式不在您的能力圈範圍？

段永平：大道曾經觀察過，很多人在等電梯或坐電梯時都是低頭看手機的，那誰來看廣告呢？所以這個屬於不在能力圈內的事情，看不懂。（2019-04-01）

29. 寧德時代

網友：給您推薦一隻股票，A股寧德時代，您可以關注下，目前已經是新能源汽車電池的龍頭企業，從長遠看，電動車大概率還有十多倍的增長規模，寧德時代又是頭部企業，符合您價值投資的原則。

段永平：這類產品差異化小，變化快，建立護城河有點難度。（2019-04-29）

30. 晨光文具

網友：上次大道問好的生意模式，我說一個：晨光文具。

行業：1）中小學生對文具的要求越來越高，品種越來越多。學生對價格不敏感，家長願意在學生文具上花錢。購買文具的每一次花銷並不大，家長和學生容易做出購買決定。但是，使用和損壞的消耗卻很快。2）國內的品牌商加強研發，從中檔價格切入，有利於替代進口品牌。3）基本剛需，基本不受宏觀經濟低迷的影響。

公司：1）學校周邊7萬家終端店，而且從事的是低值易耗品，產品的消費量及其背後的品牌廣告價值都極其可觀。2）其推出“快速消費品大流通模式+直銷模式”渠道分銷模式，各層級之間形成了一種緊密的利益關係，是一個利益共同體。這樣，加盟商不容易轉投競爭對手。有類似於肯德基的模式。3）佔據了80%的學校周邊市場，只要它保證文具品質和創新性，其品牌將在學生心中生根。

一個不好的地方，就是產品的品種太多（這是由這個行業特性決定的），管理上會比較麻煩。晨光好的企業文化，彌補了產品品種多、品牌多的弊端。

段永平：這種生意，能活下來就不錯了，和蘋果茅臺這種生意模式不能相提並論的。（2019-05-29）

第3節：企業文化

（價值）投資最重要的是什麼？

段永平：right business，right people，right price.（對的生意，對的人，對的價錢。這是老巴說的。）對的生意說的就是生意模式，對的人指的就是企業文化。price沒有那麼重要，business和people最重要。culture跟founder（創始人）有很大關係。business model，就是賺錢的方式，這個是你必須自己去悟的，我沒法兒告訴你。就像如果你不打高爾夫，我是無法告訴你它的樂趣的。2018-9-30

網友：老哥，雪球大V越來越不愛發言了，作爲炒股新人迫切需要與經驗豐富的前輩交流，免費的，卻越來越難聽到。求一個企業基本面的簡易分析框架，別推薦書，就想聽一下您老哥的見解.

不明真相的羣衆：商業模式，企業文化，合理估值。

段永平：這是“同道中人”的意思。老巴也是這麼說的：right business，right people，right price.（2019-03-18）

網友：老巴說right people，大道強調企業文化，大道能談談這兩者有何區別和聯繫嗎？

段永平：現在老巴也說的是企業文化了。（2019-03-18）

網友：請教一下，企業文化，商業模式，價格這三者，按重要性排序，你的看法順序是怎樣的？或者說相對不重要的是哪個？

段永平：商業模式和企業文化排第一，價格排第三。（2019-05-31）

一、企業文化

請問步步高的核心競爭力是什麼？

段永平：是我們的企業文化！呵呵，10多年前我就這麼回答，現在可能有些人已經開始明白了。（2010-03-09）

段永平：核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。（2011-05-07）

一般來講，公司的企業文化是由3個部分組成的：使命、願景以及核心價值觀。使命指的的企業存在的意義（“Mission”是爲什麼成立）；願景是企業內大家的共同遠景（“Vision”是我們要去哪裏）；核心價值觀“Core Values”是哪些事情是對的，哪些事情是不對的。（2010-04-04）

案例1：阿里巴巴企業文化

使命：讓天下沒有難做的生意

願景：做一家經營102年的企業

成爲世界最大的電子商務服務提供商

成爲世界最優秀的僱主

價值觀：客戶第一、員工第二、股東第三

客戶第一：關注客戶的關注點，爲客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長

團隊合作：共享共擔，以小我完成大我

擁抱變化：突破自我，迎接變化

誠信：誠實正直，信守承諾

激情：永不言棄，樂觀向上

敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情

段永平：我理解這裏的102年是形象解釋基業長青或百年老店的意思，是從每一天開始算而不是從1999年開始算的102年，不然現在就只有91年了.

平常的心態大概就是我們常說的平常心吧。這裏的誠信指的就是integrity。阿里巴巴的企業文化是我在中國企業裏迄今見到的寫得最好的企業文化。

擁有這麼好的企業文化再加上已經找到的這麼好的生意模式，阿里巴巴想不成功都不容易啊。

這也是我願意買Yahoo的最重要的原因！（2010-04-04）

案例2. 步步高企業文化（網友：2010-04-04）

1、願景：成爲更健康、更長久的世界一流企業。

2、使命：對消費者，提供高品質的產品和服務；

對員工，營造和諧、相互尊重的工作氛圍；

對商業夥伴，提供公平合理、對等互利的合作平臺；

對股東，使其投入的股本有高於社會平均收益的回報。

3、核心價值觀：

3. 1 本分

·保持平常心，堅持做正確的事，併力求把事情做正確。

·本分規範了與人合作的態度——我不賺人便宜。

·本分是當出現問題時，首先求責於己的態度。

3. 2 誠信

·誠，即誠實、無欺，內誠於心。

·信，即守承諾、講信用，說到做到，外信於人，即使遭遇挫折、付出代價也要堅守。

·誠信是一種責任、準則和資源。

3. 3 團隊

·沒有團隊的成功，就沒有個人的成功。

·相互信任，坦誠溝通，將個人融入團隊，以共同願景爲最高目標。

·尊重每一位員工的價值，我們相信，員工和公司共同成長，這是我們的責任和驕傲。

3. 4 品質

·品質是精益求精的一種追求，是必須要滿足顧客的需求並且高於對競爭對手的滿意度。

·品質是設計出來的，是全員關心和環環相扣的一個系統工程。

·不斷提升產品品質，這不僅是我們的價值，更是我們的尊嚴。

3. 5 持續學習

·步步高必須成爲學習型公司，“持續學習”永遠是對公司與員工的鞭策。

·積極主動地學習、借鑑和引進世界一流企業已經進行或正在進行的最佳實踐，改進和優化我們的管理和運營系統。

·頭腦清醒，永不自滿，保持開放的思維。

3. 6 消費者導向

·從消費者的角度來設計產品、提供服務，避免做貌似消費者喜歡的東西。

·通過科學、嚴謹的市場調查，充分研究消費者的需求，一切工作須以消費者的真實需求爲原點而展開。

·在公司內部的日常工作中，要堅持內部客戶導向的原則。

4、品質方針

不懈進取，步步登高，爲用戶提供完全滿意的產品和服務，我們的“步步高”品牌，必須是高品質的象徵。

5、EHS方針（環境、職業健康安全管理體系）

遵守法律法規，持續減廢節能，保護員工健康安全，共同建設綠色家園。

問答

01. 網友：步步高的（企業文化）有點長啊。

段永平：呵呵，你把每一條的解釋都放進去了。企業文化是需要逐條解釋的，不然無法傳達。我覺得我們的和阿里巴巴的有點像。（2010-04-04）

02. 網友：願景的前身好像叫使命感，文化人把它叫願景了。沒有願景，好像就相當於短命感。是這樣嗎？

段永平：企業文化一般分3塊：mission，vision and core value. mission就是使命，也就是企業爲什麼存在；vision就是願景，指的是大家的共同遠景；core value指的是核心價值觀，也就是大是大非的問題。（2010-11-12）

網友o：作爲投資者，我們如何觀察公司這些寫在紙面上是不是真的願景？

段永平：看他的歷史、說的和做的。（2010-11-12）

網友：阿里願景“成爲世界最大的電子商務服務提供商”。阿里文化不如步步高文化的地方是，阿里要成爲最大，步步高要本分。

段永平：本分和最大本身並沒有任何矛盾！事實上，我們公司做的產品大部分最後都是國內“最大”的，只不過我們罕有提起而已。我們不提的原因是認爲這不是我們用戶關心的東西，但這往往是我們關心用戶而產生的自然結果。

我個人認爲，追求最大確實有點問題，因爲他是一個結果而不是一個方向，而且有可能和核心價值觀產生矛盾（比如有時可能不符合用戶導向等）。不過，阿里巴巴作爲公司還比較新，等他真到了第一以後才能明白我說的問題何在，那時再改也來得及。（2010-04-05）

網友j：“阿里文化不如步步高文化的地方是，阿里要成爲最大，步步高要本分。

本分即自然，道法自然。”----佩服！

段永平：這話不是我說的，是網友在問題裏說的，我並不同意這個說法。（2012-01-14）

03. 網友：有點困惑的是國內有些自己感覺挺好的企業似乎很看重並且一直在強調自己的市場佔有率，這樣的企業段哥會不會直接pass（淘汰）掉？好像馬雲也說過要阿里要超過沃爾瑪，是不是不比較只專注於消費者會好一些？

段永平：講本身並不是問題，作爲一個大的願景講出來沒什麼不好，尤其是企業初期，有一個大的願景非常重要。差別在用什麼辦法去達到。用消費者導向去達到願景目標是本手。（2010-10-24）

04. 網友：段總，我又不懂了。爲什麼說企業初期有個大的願景非常重要呢？

段永平：願景就是大家共同的遠景的意思。沒有願景的公司容易陷入利潤導向，最後容易被眼前利益誘惑而犯大錯，從而導致公司壽命縮短。（2010-11-10）

網友O：很多公司都有願景，但好像都是寫在字面上的東西。如果願景寫的比較切合實際，但那似乎又不是“願”景。您覺得呢？

另外，我觀察公司願景是否是真得還是假的，主要是看領導有沒有真的把它當回事。我覺得您就經常提到步步高的願景，所以我相信它是真的。ps：不知道有沒有記錯，bbk步步高的遠景是做更健康，更長久的公司？呵呵。

段永平：願景的意思是大家的願景（遠景），光寫在紙上是沒用的。

我們公司提的是更健康更長久。也就是說不健康不長久的事我們不應該做（哪怕眼前有錢賺也不應該做）。（2010-11-10）

段永平：更健康更長久我們已經提了很多年了。我們認爲，要做到更健康更長久，除了應該知道我們該做什麼外，更重要的是需要知道什麼不該做。

我們是有個不短的stop doing list的，今天舉個小例子：

芒格說如果知道自己會死在哪裏就堅決不去那裏。多數企業最後都是死在資金鍊斷裂上（實際上絕大多數情況下這只是表象而不是原因）。

我們公司是基本沒有貸款的，雖然很久以前銀行就給了我們不少額度。

投資也一樣，不用margin！（2016-11-10）

05. 網友：有了願景不一定一定會成功，但沒有願景，一般不會成功。能否很好地在企業經營過程中執行好對遠景或價值觀的追求，與創始人對企業的理解有關，也與創始人的個性有關。

段永平：那要看如何定義成功。沒有願景的公司很難走得很遠，但也有些小的家族企業可以靠別的東西維持走很遠的。

06. 網友：可樂如果是越南的話根本不可能賣到全世界，有文化的原因，就像麥當勞和肯德基能賣到全世界一樣，我相信原因之一是它們是美國的。比如PUMA（彪馬）和阿迪達斯，應該不少人會誤認爲它們是美國品牌，我是前幾天才得知，其實它們是德國品牌呵呵。

段永平：那你肯定不知道NIKE的故事。值得讀一下。NIKE還是一個很小的公司時，曾經有一個遠景“打敗阿迪達斯”，真是太可笑了（阿迪達斯當時是這麼想的）。（2010-05-29）

07. 網友：大道，能用一句話總結一下什麼是好的企業文化嗎？

段永平：做對的事情！（2019-05-29）

08. 網友：能用一句話描述一下企業文化嗎？

段永平：呵呵，試試：能夠管到制度管不到的東西的東西。（2010-05-18）

網友：請問段總，這是不是對企業文化的理解：管理的最高境界是沒有管理，制度的最高境界是沒有制度！有統一的價值觀和統一的目標，員工能自我約束，制度健全與否沒有太大的重要性，這就是“由道而德”的管理理念？

段永平：沒有管理公司很快就會完蛋的。所謂好的企業文化是能管到制度管不過來的東西，不是個神祕的咒語。制度是強制性的，文化則不完全是，所以建立好的企業文化非常難，破壞起來非常容易。

網友：破壞起來非常容易如何理解？

段永平：比如建立信譽很難，破壞很容易。（2018-11-08）

09. 網友：庫克：我們每天都在變化。他在的時候我們每天都在變化，他不在的時候我們也在變化。但是核心，核心中的價值觀和98年、05年、10年的時候是一樣的。我覺得價值觀是不應該改變的，但是其他任何東西都可以改。

看了很多CEO的訪談，發現優秀公司的CEO都會講到一個重要的東西：企業文化。

段永平：所謂企業文化講的就是什麼是對的事情（或者說哪些是不對的事情），以及如何把對的事情做對。蘋果的企業文化堪稱好的企業文化的經典，多看看蘋果的發佈會或許能有所悟。（2015-03-21）

網友：在“做對的事，並把事情做對”這方面，喬幫主和庫克爲蘋果創造並實現的是：做最對的事，並把事情做到最對！

段永平：難道還有不太對的對的事情嗎？你這是我們沒對錯的文化的一種體現吧？其實蘋果就是一直堅持了“做對的事情”，其一直聚焦在“把對的事情做對”的長期結果就把事情做到了極致。（2015-03-23）

網友：您這麼一反問，明白我自己錯了，謝謝您的指點！重新釐清認識：

1：“做對的事”是指明方向的，屬於原則問題，只有對與錯而無程度區別，而“錯的事”底線是零容忍的；我原來不經思考地認爲“做對的事情”和“把事情做對”上都有高低水平不同，而且還表達爲有好壞之分；在這裏學了這麼多年，在大是非上還是這樣草率的態度，感覺很羞愧啊。

段永平：把事情做對確實有高低之分。每個人都有自己的學習曲線，每個人都不可能不犯錯誤。據說在任何方面花夠一萬個小時後，大多數人都能成爲專家。（2015-03-23）

10. 網友：段總對企業文化理解很深，我們沒有做過企業的很難理解企業文化爲什麼這麼重要？希望你可以指點一二。

段永平：簡而言之，好的企業文化可以讓企業少犯原則性錯誤，從而可以走得更遠。（2010-07-08）

11. 網友：請問您怎麼看待一個公司戰略和企業文化的關係？

段永平：有好的企業文化的公司戰略出錯的概率低。（2011-09-01）

12. 網友：文化。什麼是企業文化？牆報、寫文章不是企業文化，企業文化就是把企業寫得有味道一點，不要把企業變成賺錢機器。變成賺錢機器就是這個人只會賺錢，這邊出來人民幣，這邊出來港幣，講話出來是美元，這沒意思。” - 來自馬雲昨天的演講；讓我想起你說的“ 利潤之外的追求”。無論自己創業或者加入一家公司或者投資一家公司，都要關注這一點啊（當然，這個不是充分條件）。

段永平：對的，企業文化指的就是“利潤之上”的追求。感覺上“利潤之上”和“利潤之外”好像是有一點點差別的，“利潤之外”可以被理解成不同於利潤的追求，“利潤之上”的目的似乎有時候會不同。（2013-04-01）

段永平：“利潤之上”的追求是針對盈利組織而言的。“利潤之上”的追求大概意思就是超出利潤的追求，但這種追求和非盈利組織的追求還是有所不同的。（2013-04-01）

網友：馬雲說的客戶第一，員工第二，股東第三是不是有點“利潤之上追求”這個意思。

段永平：正是！（2012-07-24）

13. 網友：您覺得企業所有制性質（國有、合資、家族）、行業性質（強週期性、弱週期性）等因素和企業文化的好不好之間是否會有必然的聯繫或者衝突？再問個奇怪的問題，您的那一套關於企業經營的知識是如何獲取的？（2011-01-24）

段永平：要搞清這個問題，你要回到什麼是企業文化就明白了。我沒有一套自己的關於企業經營的知識（我認爲叫理解可能更合適些），所有我對企業的理解，這本書或那本書裏都有，但沒有體會的人一般不會去體會而已。重要的是要有基本的原則：做對的事情，把事情做對。

在如何“把事情做對”上犯的錯往往是不可避免且都還是有機會糾正的。（2011-01-25）

14. 網友：步步高的企業文化（願景、使命，價值觀）是您創辦的時候就已經想明白，還是創辦之後慢慢形成？總的來說，在創辦一家企業的時候，是不是越早想明白這些越好？

段永平：有很多東西在創辦之前就有了，但慢慢補充和完善或修改了一些。基本核心價值觀是不會變的。（2013-03-26）

網友：成功企業往往會打上開創者的氣質，也祝您的企業基業常青。

段永平：那是因爲企業文化一般都是由開創者建立的，當然，後期的完善也很重要。（2010-04-04）

網友Z：開創的時候企業文化怎麼建立，有那個精力麼，底下的員工都能理解嗎？可能身邊的幾個高管還可能半信半疑，不知道阿段前輩當年創立小霸王時是怎麼做的，有什麼心得體會呢？

網友G：我也參與一下討論，我個人覺得企業文化期初的建立不需要多少精力吧？老闆如何對待同事、員工、客戶及其他合作伙伴，體現出來的這些作風就是企業文化的雛形吧？企業搞大了再整理成易理解的東西，首先傳達給幹部，幹部傳達戰士。總之應該是一磚一瓦的事情了。

段永平：同意。（2010-04-04）

15. 網友：您覺得企業文化可以改變或者能改變嗎（由不好轉好）？

段永平：以前專門說過的。想想企業文化怎麼來的就知道可不可以改變了。（2013-12-10）

網友：巴菲特那麼神，都覺改變一個壞企業太難了。

段永平：最難改的是企業文化。（2010-05-23）

網友：我聽一個做MP3全中國排前幾位的老闆（也是您浙大校友他說見過您）說過企業文化就是老闆的文化。不知這個理解對不對？

段永平：一般而言，創始人對企業文化的形成起的作用都很大（2010-05-10）

16. 網友：你是怎麼判斷一個企業的企業文化和價值觀是這個企業每個人都認定的，還是這些都是貼在辦公室裏的標語根本沒人信？我其實對這個是非常困惑。

段永平：呵呵，你看企業的領導們信不信就可以了。如果最高領導人都不信，那肯定不行。（2010-04-04）

17. 網友：產品可以模仿，而文化是不可以模仿的。這句話我不理解。

段永平：這裏文化指的是企業文化。你大概很難見到一個熱衷於騙人的人會學會'以誠爲本'，反正我沒見過。（2016-06-22）

18. 網友：對“企業文化是核心競爭力”這個說法，我還是有點沒理解透。如果油價大跌，企業文化再好的石油開採企業利潤也會大幅縮水；如果鐵礦石漲價，企業文化再好的鋼鐵企業利潤也會大幅縮水；如果油價上漲，鋼鐵上漲，企業文化再好的製造業企業利潤也會大幅縮水。說企業文化是核心競爭力，是說企業文化好的企業會提前做好準備以應對危機還是說他們可以有更大可能從災難中活下來從而獲得更廣闊的市場？這其中的機制是什麼呢？

段永平：所謂的“企業文化好”並不是百戰百勝的武器，他只是能讓企業少犯原則性錯誤而已。或者說，在同一個行業裏，平均而言企業文化好的企業活得長些而已。（2011-02-11）

19. 網友：想請教一個溝通的問題，感覺現實生活中一部分人溝通起來特別困難，反而越溝通矛盾越多，直接就不溝通了。段總有什麼經驗嗎？

段永平：沒有企業文化，就沒有共同的願景和核心價值觀，然後大家就討論怎麼賺錢，怎麼能有共同語言？（2012-05-30）

20. 網友：段總如何看待：衛哲離職這件事情，以及馬雲的公開信？

段永平：做對的事情就是--當發現錯了就儘快改，不管多大的代價都是最小的代價。沒覺得馬雲這樣做有什麼不對。（2011-02-21）

引用：馬雲首談衛哲離職事件：我是在治療“癌症” 2011-03-25

原文略……

段永平：做對的事情，把事情做對。發現錯馬上改，不管多大的代價都是最小的代價。這是我喜歡馬雲和阿里巴巴集團的原因。有強大的企業文化不等於不會做錯事。強大的企業文化往往體現在做錯的事情的概率相對低、發現得早、改得快。（2011-03-25）

段永平：負責調查的居然是關明生。關明生來自GE，早年對阿里的企業文化的建立起過巨大的作用。他寫過一本書，好像叫《關乎天下》，我很久以前曾經瀏覽過，印象中覺得寫得很好且非常實用，值得做企業的人一看（或多看）。（2011-03-25）

網友S：說實話，我可能確實小人心度君子腹了。坦率地說，我覺得這件事情沒有這麼簡單。繼任者陸兆禧先生的淘寶網，同樣假貨很多，如果不是更多的話。當然C2C控制起來更難。此外我沒有細心觀察和調研過這家企業，特別是內部文化，沒有什麼發言權。但據朋友和他們員工聊天說的情況，感覺這家企業洗腦非常厲害，而且搞馬雲先生的個人崇拜。從衛哲先生的辭職信，我也有一種這樣的感覺。此外，在imeigu（艾美谷）上，YAHOO那位同學寫阿里的文章，我覺得應該比較實在，因爲他是從工程師角度寫的，我很能理解。一家企業面試時讓員工大肆暴露自己的隱私，以此作爲考驗，我個人非常難以接受。

誠信，應該落實在實際當中，憤怒，焦慮，這些不是長效機制。而且我個人覺得阿里，淘寶的假貨，應該不是半年一年的問題了。馬雲先生這一兩個月焦慮，憤怒，我不太理解。

可能的話，3月份也許會去阿里公司一趟，眼見爲實吧。無論如何，它是我們這個時代和社會的一種“現象”。

最後，段老師能否給些建議：如果真要去看，看些什麼比較重要。我個人希望和中層，員工多聊聊。也沒有想清楚要聊什麼，才能看清楚企業文化。經營上，我個人感覺要擔心的不是非常多，如果您能提幾個要點，那當然更好。

段永平：講幾點我的理解。

1. 好的企業文化不是萬能的，但能讓公司少犯原則性錯誤，而且可以讓公司及早發現錯誤。同樣的事情如果出現在企業文化不如阿里巴巴的公司的話，估計認識到錯誤就不容易，改起來就更難了。

2. 你這裏所謂的洗腦估計講的就是對企業文化的宣導。我看到的倒是覺得阿里對企業文化宣導很有一套。當然，從這次事件來看，大家可以知道要把企業文化真正融到骨子裏還是非常不容易的。至於個人崇拜嘛，那是我們中國文化的產物。能有馬雲這種成就的人在中國誰周圍沒一堆人去有意識無意識搞個人崇拜？能不能抗住這種個人崇拜的副作用則主要要看馬雲是否可以一直保持清醒狀態了。從這次事件看，馬雲還是很清醒的。

3. 假貨不是淘寶造的，沒有淘寶抓假貨將更難。我瞭解淘寶在抓假貨上還是很花功夫的，至少絕對沒有故意縱容。

4. 馬雲的焦慮和憤怒是很容易理解的，因爲在他自己的領地裏居然有這種破壞原則的問題。將心比心，我處於同樣的情況也會感到憤怒的。

5. 不知道到這類公司裏你能看到啥，聊也很難聊出什麼東西的。不過，去看看至少有個直觀感覺。當然，如果真有什麼特別不好的東西，如果你敏感的話，有時候可以“聞”出來。（2011-02-18）

16. 網友：今天阿里巴巴的CEO衛哲辭職。看了他公司內部的辭職信。這個公司企業文化很到位，如果真正能做到像說的那樣。馬雲辭職，對公司影響都是有限的。如果段大哥遇到這樣問題，你是怎樣的處理思路？

段永平：呵呵，馬雲不在影響可能就大了。（2011-02-21）

網友T：如果阿里的企業文化構建好了，馬雲不在會不會影響也很大？喬布斯離開了水果公司（總有一天會，除非水果公司先離開），他不在了會不會影響也很大？是第四級還是第五級的企業判斷起來的確不易。

段永平：喬布斯的平臺已經搭好，所以他現在離開的影響短期不大。馬雲目前在公司的作用我個人覺得依然很大，但一旦他真的可以離開時，對公司未來的影響會比喬布斯小。

21. 網友：對不起段老師，只是實在看不慣馬雲上班的時候老拿着一根鞭子，和您的和藹相親大相徑庭。

段永平：呵呵，說我和藹可親可能是來源於對我的誤解吧？在原則問題上我也很嚴厲。我倒覺得馬雲比我要和藹可親些，他還挺能搞氣氛的，我比不了。（2010-04-04）

網友：很多人都評價馬雲帶來了一點激情、也帶來了一點狗屎，但加起來還是狗屎，特別令人不爽的是他到處演講，惟恐天下不知道他很有口才那樣！在中國，要明白潛規則“低調”。

段永平：再好的東西對不懂得人來講都可能是**。頭幾年到處講講沒啥壞處，企業文化是要不停的宣講才能慢慢深入到大家的骨髓裏的。當年尼克松好像講過類似的話。現在好像馬雲出來的機會已經少多了。（2010-04-05）

引用：摘錄：段永平逐條點評《馬雲帝國體系與內幕》一文（2011-05-18）

段永平：這是我無意看到的一篇文章，看完後覺得有很多對馬雲的說法有點不大對，所以上來加點自己的理解。我其實並不覺得馬雲是十全十美的，人無完人嘛。我也不是說阿里集團就已經可以高枕無憂了。其實阿里纔剛剛開始，其最後到底是個102年的老店或只是個像過去很多曾經風生水起一時然後消失的企業其實現在還無人能下結論。但從下面明顯帶負面意向的文章裏，我們做企業的人依然可以學到馬雲的很多東西，如果你能看懂的話。總而言之，可能正是馬雲對企業文化的理解和不懈地傳播纔有了今天的淘寶和整個阿里集團。

摘錄：多位業內人士和阿里巴巴的內部員工說，馬雲其實是一個很敏感的人。一位曾經在早期採訪過馬雲的記者如此轉述馬雲自己的表述：“經常坐立不安；如果有人突然推門進來，會嚇一跳。”一個是無安全感的馬雲（點評：好的企業家一般都是居安思危的，也就是沒有安全感的意思），他首先把自己塑造成“出手無招”的風清揚，並把兩萬多人的公司變成一個奇特的武俠江湖。他的阿里巴巴公司辦公室，全是武俠小說裏的武林聖地：“光明頂”、“達摩院”、“桃花島”、“羅漢堂”、“聚賢莊”、“半山亭”、“俠客島”等等，甚至洗手間叫“聽雨軒”。他那叫做“光明頂”的會議室，掛着金庸書寫的：“臨淵羨魚，不如退而結網”。淘寶社區叫淘江湖，負責論壇的也用掌門和幫派來定義，每個新進員工都要取一個“花名”。（點評：起花名這個辦法是阿里傳播企業文化中的一絕。我們老中見人都不習慣叫名字，一定要加個頭銜，於是人與人之間就沒法平等了。起個花名後的感覺馬上會不同。）

馬雲在公司治理上不僅求諸於武俠夢，更求諸於宏大的口號、輿論控制、思想洗禮、人治導向、“政治掛帥”的業務體系、戰爭式的話語體系和充滿鬥爭思想戰略路徑。（點評：其實這些都是阿里建立企業文化的一些有效技巧，不懂企業文化的人是看不懂的。）

2009年，《馬雲管理日誌》出版。該書中很多地方都或直接或間接地與mmm思想掛鉤，如“延安整風”、“萬里長征”、“打持久戰”、“集中優勢兵力”、“建立根據地”等等。（點評：mmm是偉大的戰略家，馬雲也確實是個極厲害的戰略家。）

馬雲說，通過運動，把跟我們沒有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司。（點評：要想建立企業文化，不這樣是不行的）世界上鮮有一個公司有如此多的“文化”：阿里巴巴的“笑臉”文化，支付寶的“手印”文化，淘寶的“倒立”文化，雅虎中國的“光腳”文化。（點評：世界上好公司本來就不多。）

2萬人還擁有一整套顯性價值規則，即被馬雲冠以“六脈神劍”的“客戶第一、擁抱變化、團隊合作、激情、誠信、敬業”。（點評：這是宣導企業核心價值觀的最好辦法。）

2001年到2003年，在阿里巴巴最爲艱難也最爲關鍵的三年內，馬雲就曾以“整風運動”來統一價值觀、統一理想。馬雲說：“通過運動，把跟我們沒有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司。”同時，他還以“抗日軍政大學”來培訓幹部團隊的管理能力，以“南泥灣開荒”培養銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧。一位阿里巴巴華南區的客戶至今對其銷售人員的素質感到不可思議。“他們有一套又一套訓練有素的思想，我覺得完全不像是銷售，倒像是公關。”這樣的銷售人員在阿里巴巴以萬計數。事實上，如同從“員工第一”到“客戶第一”，馬雲一直在價值觀上不斷進行修訂。“以前是九大價值觀，後來又精簡爲六大價值觀，這對於我這樣的員工來說要求實在是太高了，我有時候覺得阿里巴巴兩三萬人就馬雲一個人在孤軍奮戰，因爲衛哲都不符合要求啊。”阿里巴巴一位前員工K（點評：知道K爲什麼是前員工了吧？）說：“‘倒立’剛開始也就是大家娛樂娛樂，結果馬雲覺得那代表着一種思想的境界，於是當作‘政治任務’內部推行，還有倒立牆，每一個人都要學會。”馬雲描述“倒立”文化，“每個人都要學會倒立，因爲當你倒立起來，血液涌進大腦，看世界的角度和平時完全不一樣，想問題，也就能找到一個不可思議的角度。”

阿林說，他所在區域的銷售部門“不止一次的發生過人員清洗，都是以各種價值觀問題爲理由。我相信，衛哲其實也是價值觀的犧牲品之一。”。（點評：衛哲在價值觀的建立上確實沒過關嘛）

春節期間，馬雲來到福建龍巖市上杭縣，1929年12月召開“古田會議”的毛公山。那次會議的主要任務是克服紅四軍中出現的各種非無產階級思想，加強黨對軍隊的領導。兩天的會議通過了由毛澤東主持起草的決議案，確立了“思想建黨”、“政治建軍”原則。馬雲通過媒體解釋：“軍事是業績導向，業績和政治思想是對立的，但是毛澤東把它們合起來。這就是當年紅軍爲什麼能夠成功的原因，它不是純粹打仗的組織，而是一個完成政治任務的組織。”“業績與價值觀對立，這事兒不通。”馬雲說（點評：很對）。“但是，當年紅軍的價值觀是革命事業的終極目標，馬雲的誠信難道就是阿里巴巴的終極目標嗎？”前述離職員工K說。“如果是這樣，爲什麼阿里需要上萬的SALES（銷售），每個人每天都要發瘋的打幾十上百個電話？”（點評：這個K確實不明白啊）同樣讓人感到困惑的是，馬雲和衛哲相交多年，如果衛哲是個追求短期利潤的人，以馬雲的聰明，他不可能在十年後纔看清。（點評：怎麼把衛哲說得像個壞人？衛哲其實只是對價值觀的理解沒到骨子裏，事到臨頭時不夠敏感而已。）

阿里巴巴的成長，就一直是在長尾理論基礎上的“農村包圍城市”的成長。在攻下中小企業之後，現在的馬雲正在剪下長尾，進城見貴客雖然馬雲講了很多次，很多人至今還是沒搞清楚馬雲心中到底什麼最重要。

（點評：馬雲其實講得很清楚啊，不過股東第3的說法有時候讓人不舒服，但我很同意客戶第一的原則--其實就是消費者導向的意思，如果馬雲說過其他的順序，那就說明他後來進步了。其實從不受股東短期利益驅動的影響的角度看，我也同意股東第3的說法。）2001年馬雲的經典語錄是：“我認爲，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網站。”而現在，馬雲說，“十年以來，我們活下來的其中一個理由，就是我們堅持客戶第一、員工第二、股東第三。”（2011-05-18）

22. 【轉載】阿里巴巴：讓公益在交易時發生

網友S：對馬雲陡升敬意。

段永平：在中國企業家裏，馬雲是我最佩服的，不是之一。（2013-01-12）

網友K：能簡單地說下是什麼原因讓您這麼看重馬雲？

段永平：我不明白爲什麼人們不看重馬雲，不知道大家認真看了沒有。（2013-01-13）

網友K：知道段大哥看重馬雲，只是不知他有哪幾條原因讓段大哥在這麼多成功的企業家中最佩服他。這也是沒經營過企業的人很困惑的。真的想聽大哥解釋幾句。因爲我們買股票分析公司管理層常常出錯。

段永平：我覺得馬雲對企業文化的理解和推行在國內是首屈一指的。（2013-01-15）

23. 網友：相對於馬雲來講，段永平先生更值得大家去學習和效仿，或者說段先生更接近大衆，更有地氣。只要你堅持底線，堅定去每天進步一點點，大家都有希望成爲下一個段先生。如果換一個環境換一個時間段先生我想還能成爲段先生，但馬雲卻不一定能成爲再成爲現在的馬雲（沒有貶低的意思）。

國人更喜歡榜樣，馬雲就是榜樣，但實際上最好的榜樣是優秀的品質，只要擁有誠實，善良，堅定，耐心，理智等很傳統的東西，加上一點好的運氣，每個人都能成就一個事業，包括我自己這十年天天無所事事，我認爲我都過得還不錯。

馬雲從小就立志成爲榜樣，現在已經是了，但如果能從更長的時間（比方說百年）來看，那麼你會發現最大的榜樣是按部就班慢慢來的人，實際上這樣的人往往在當時還並不是榜樣，段先生就是一個，其實段大哥在我人生中給我最大的啓發就是做自己就好，其實這樣做下去就會成爲榜樣，而榜樣就應該是自己，是自己的品格，堅毅有耐心，誠實和善良。

幾千年我們一直在尋找各種各樣的榜樣，結果是我們進入了一個又一個陷阱，沒有榜樣的世界纔是最好的世界，我們的榜樣是一切優秀的品質，我們的榜樣是遵守自然的規律，但絕不應該是一個活生生的人。

段永平：馬雲是我最欣賞的企業家。或許是我自己覺得我們對企業文化的理解在很多地方高度相似吧，但他的實施和表達在很多方面確實要強很多。

我不知道“榜樣”的定義是什麼，好像心裏也沒有個榜樣。學習某個人並不是想要成爲某個人，因爲誰也不可能成爲某個別人。我覺得其實也沒有誰比誰更值得學習的說法，因爲每個人從別人那裏學到的應該是能夠提高自己的東西。

我其實也有一些比馬雲強的東西，比如乒乓球或高爾夫，呵呵。所謂學習並不是“去其糟粕取其精華”式的學習，那樣的學法只能讓自己在自己原來的圈子裏打轉轉，因爲人們往往不知道哪些東西是精華。

補充一點，如果讓馬雲從頭再來一次，他依然有很大的概率再成功，我也差不多。如果你能靜下心來好好看看馬雲，你也許能學到很多東西的。（2011-10-01）

網友Z：段總，說說我們應該怎樣的學法！

段永平：不知道，這都是猿糞的事。有點像學價值投資，其實是學不會的，但有悟性的人可以提高而已。反正每次和馬雲聊天我都有不少收穫，他看問題的角度經常確實很獨到，確實思考得很深入。人們（經常包括本人在內）一般很難open自己去學習別人，即使對方做得很好也老是想辦法給自己找個不用學他的藉口，有趣得很。（2011-10-02）

24. 視頻：馬雲作客斯坦福大學演講（資源詳見網絡）（2011-10-01）

段永平：也許這個視頻可以告訴大家爲什麼我喜歡馬雲。經常有人告訴我馬雲如何如何的。Frankly，我是見過世面的人，I'm not that stupid，OK？

段永平：昨天也去聽了。馬雲講得非常好，而且是用英語，真是厲害！

自己騎自行車去的，半道居然沒氣了，差點沒趕上。（2011-10-01）

25. 網友：馬雲豈止是個理想主義者，簡直是個夢想家。最不可思議的是他能把這變爲現實，這就很厲害。屬偉人級別，爲啥有教師背景的都那麼優秀。

段永平：單純的理想主義者走不遠，單純的現實主義者做不大。馬雲兩個都是。這和教師背景未必有關吧？（2011-10-02）

26. 網友：把“企業文化”真正印到企業上上下下的幹部的骨子裏又是一項艱難的工作了。

段永平：韋爾奇的《贏》裏講了不少GE是怎麼做的。阿里巴巴這方面做得非常好。這是一項幾十年或更長的工作，應該和企業的壽命一樣長，是一項重要但往往不那麼緊迫，常常被人忽略的工作。（2010-04-04）

27. 網友：VIVO對我印象最深的是：前年我在郊縣，看到一個VIVO店，進去學習兼聊天，沒想到站臺的小夥子在認真介紹完產品後，還很認真地和我談‘本分’，眼神裏都是一種壓不住的精神氣。那一刻我感覺VIVO裏蘊藏的潛力太大了。

段永平：企業文化確實很重要，這點上我比老巴要更強調。（2015-04-29）

28. 網友：您認同企業文化也跟您的價值觀和做企業的經驗有關係。您可能會說我的經驗過去已經證明過了，一定是可行的，但這又回到了用過去判斷未來。那我們可不可以簡單地用一個百年老店來判斷他未來也一定是好的呢？您怎麼看？（2010-04-04）

段永平：一百年老店不意味着他就一定活到101年。這就像不能用pe去預測明年的利潤一樣。雷曼好像就有150多年的歷史。但你只要注意到雷曼後期的企業文化都變成什麼樣了的話，你就不會對他們的結局感到驚奇。

不過，有好的企業文化的企業犯原則大錯誤的機會低，和用戶比較近，表現好的機會大。《基業長青》裏會講的比較好些。（2010-04-04）

29. 網友：您說BBK步步高的核心競爭力是你們的企業文化。我總覺得滿足消費者需求才是最強的競爭力，企業文化有點虛，好的企業文化一定有好的產品嗎？不懂，請段總賜教。

段永平：好的企業文化對好的產品而言既不是必要的也不是充分的，只是概率大一點而已。（2010-10-11）

30. 網友：我認爲絕大部分公司的企業文化，寫在公司網站上的那短短百十個字都是差不多的，然而對其的詮釋會有比較大的區別，實際執行起來的差別就更大了。深讀一個公司的企業文化並長期觀察它是否言行一致非常有利於理解一個公司。在投資時能夠很好的剔除絕大部分的平庸企業。將阿里、萬科、格力的企業文化與同行業者做比較是一種很有意思的事情。

段永平：其實即便是字面也是差很多的。（2013-03-28）

31. 網友：向你請教兩個企業經營方面的問題，

1、企業的核心競爭力是企業文化，我們現在慢慢也這樣認爲。但如何讓字面上的企業文化落實到所有員工的言行中呢？我們想通過以下方式做：1.列出公司的關鍵行爲：可以做、不可以做的，成爲員工的行爲規範；2.管理者去指點和要求自己的下屬，培養員工，成爲企業文化的先鋒；3.涉及到原則問題不妥協：與公司文化和價值觀相違背的人和行爲必須給予堅決的處理。不知以上內容是否妥當？不知你那邊還有其他的方式來讓企業文化落地。

2、我們這樣在行業中的市場佔有率還屬於others（其他）的公司，目前的戰略是做細分市場的利基戰略。通過對細分市場做差異化的解決方案來佔領市場。要做利基需要對細分市場做了解，不以技術創新爲導向，做客戶導向，現在就在做客戶易用性的事情。我想請教你之前做公司時瞭解客戶需求時的前3種方法是什麼？是像史玉柱那種直接找客戶溝通嗎？還是找客戶一起測試產品……

段永平：1.最重要的是什麼不可以做。你可以多看看韋爾奇的書。阿里巴巴在企業文化建立方面的水平也還不錯。真正用心的話，總能找到辦法。具體的辦法很多，變化也很快，比如現在網絡可以大大提高效率了（2010-04-23）

32. 網友：大道曾講過投資中重點考察三個要素：商業模式，企業文化，市場價格。我想問的是：儘管我非常認同步步高體系的企業文化，但不同企業有不同文化價值觀，因行業屬性，發展階段，還有領導人特質的差異，這個企業文化評價的標準是什麼？也就是什麼是好的文化，什麼是壞的文化？是要符合商業邏輯，還是常識，還是其他什麼的？請大道指導。

段永平：你的一個儘管說的好勉強啊。建議你看看《基業長青》和《從優秀到卓越》這兩本書，我是翻過這兩本書後纔對企業文化理得比較清了。（2019-03-21）

33. 網友：請教段總一個問題，蘋果公司在九十年代陷入困境時董事會決定請喬布斯回來，IBM公司的董事會在IBM出現問題時也一致決定聘請郭士納爲CEO。在這種關鍵時刻，公司董事會的選擇是否也是公司文化的一種體現？

段永平：是的，沒有好的企業文化就很難有好的董事會，沒有好的董事會將來的CEO人選出問題的概率就會大很多，因爲董事會會變得短視。（2013-04-16）

34. 網友：如何理解一個好企業（符合價值投資理念）的老闆或CEO的價值？人的因素與產品的因素哪個更大？

段永平：從5年10年的角度看，CEO至關重要。從10-50年的角度看董事會很重要，因爲董事會能找出好的CEO。從更長的角度看企業文化更重要，因爲一個好的企業文化可以維持有一個好的董事會。GE就是一個好例子。

好的公司之所以是好的公司，必然會有些好的產品。但所謂好的產品的壽命是非常有限的。所謂好的生意模式可以讓好的產品的壽命大幅度提高。（2010-04-03）

網友Z：你是認爲企業文化強大可以選出好的CEO，還是強大的企業文化對於CEO個人能力要求反而不是那麼高，因爲企業文化讓公司做正確事情的概率提升？

段永平：我認爲強大的企業文化會幫公司找到好的CEO，好的CEO在有強大企業文化的公司裏能發揮的作用更大。

35. 怎麼把culture（文化）傳承下去？

段永平：沒有特別的祕訣，主要在於選擇，找到同道中人。因爲你是沒有辦法說服不相信你的人的。不相信你的人，你跟他說話的時候，他的眼神是飄的，你能看出來。然後就是年年講，月月講，天天講，靠年頭淘汰掉不合適的。（2018-09-30）

36. 網友：想要了解更多關於企業文化方面的知識，比如什麼是好的企業文化，如何建立好的企業文化，大道能推薦一本書嗎？

段永平：我覺得看書可能不如看企業來的明白。書可以看《基業長青》，企業可以看蘋果這些年的產品發佈會（每年九月份的那個就好），或者多看幾遍老巴在大學的問答交流。（2019-06-01）

37. 網友：我切身體會到段總在營銷本質，企業文化方面詮釋的是最簡單通透的，之前看多少本書也半瓶醋的東西，段總一句話或一個例子，就讓俺開悟了。

段永平：哈，我們確實也有自己的體會，悟出來不容易，你能一下子體會到那絕對是你的造化，多數人做不到的。（2018-09-12）

二、核心價值觀

01. 網友：“段總，我覺得你早年成功最主要的原因是：緊隨當時的行業領袖---任天堂。不知道你同意嗎？或者還有更好的答案？”反正我個人覺得這個應該不是“最”主要的原因，還是聽聽您的吧！

段永平：呵呵，那個可能是我們不夠成功的原因。如果那時我們就開始做搜索的話，就沒google什麼事了。所謂成功人士，運氣看起來固然重要，但其實運氣對大家是均等的。那個時候做遊戲機的人恐怕比現在做手機的人都要多，是不是都算跟對了行業？做搜索的人多了去了，但google只有一個。順便問下，這裏有人知道當年的小天才遊戲機的嗎？（2011-11-14）

02. 網友：請問方丈，89年段總進入中山怡華電子，當時企業賬上只有幾千塊，工人二十個，欠債200萬。91年開始更名小霸王生產遊戲機，95年年銷售額達到10個億。起碼爲小霸王賺了好幾個億。2000年後到美國開始投資股市，獲得極大成功。他創立的步步高電子，他的弟子創立的OPPO\VIVO，雖然沒上市但每年獲取上百億的利潤，然後再把利潤交給段總投資蘋果公司（我推測的）。他的四弟子黃崢創立拼多多，雖然還沒賺錢，但通過上市把股票賣給大衆，立刻變成了億萬富豪。當然還有金志江掌控的小天才，還有一加手機。在這個過程中，究竟是段總所傳遞的價值觀最重要呢？還是這些人的聰明才智最重要？如果說價值觀最重要，那是否一般智力的人只要遵循段總的價值觀就可以獲得相同的成就？如果說是這些人的聰明才智最重要，那麼社會上和他們一樣聰明的人一定有很多，但爲什麼他們做不到這個程度？

段永平：大家是同道中人，有着共同的價值觀（改變人的價值觀幾乎不可能）。但凡幾十年如一日堅持做對的事情（或者叫堅持不做不對的事情）同時一直努力把事情做對，有個不錯的結果是大概率事件。價值觀是道不是術，很難學的。假裝一下的人堅持不了很久。黃崢的公司看起來似乎運氣更好點，才三年就這麼厲害，但實際上黃崢十幾年前對企業理解也已經很好，且這個公司之前的公司就做得不錯。其實黃崢十幾年前問過類似的問題，看來當時他確實明白了。（2019-02-15）

03. 網友：看到今天Tony的微博，步步高，OPPO，Realme，企業文化基因這麼有序和有力的傳承，段哥功力深啊，善莫大焉，歎服。

段永平：你看到了爲什麼我不當CEO的原因哈。（2018-07-30）

段永平：在我心裏，像陳明永，沈煒或黃崢他們最後有啥成就我都不會太意外的，啥都成不了我纔會覺得意外！（2018-09-15）

三、本分和平常心

人們常說的那些：廣告，員工股份分享，經銷商入股，網點密佈，線下渠道，等等等等---都是不對的！

我們的祕訣其實就是：本分+平常心。（博文：《我們的祕訣》2016-10-12）

《不祕”訣：本分+平常心》（2016-10-12）

或者叫公開的祕密……就是“本分”二字！

極其簡單但絕不容易，可以一秒鐘看“懂”但絕大多數人一輩子做不到。

關於本分是什麼，讀者可以去看陳明永或沈煒的解讀，他們從各自的角度，用不完全一樣的語言做了幾乎一樣的解釋。（在我眼裏如此哈）

1. 本分是什麼？

我們理解的本分就是：“做對的事情、把事情做對”。

什麼是“做對的事情”？

難道還有人明知是錯的事情還會做的嗎？看看周邊有多少人抽菸你就明白了。爲什麼人們會明知是錯的事情還會去做呢？那是因爲錯的事情往往有短期的誘惑。

其實，人們往往知道什麼是錯的事情，只要把錯的事情停止做了，就離“做對的事情”更近了一步。所以，“做對的事情”其實就是發現是錯的事情的時候要馬上停止，不管多大的代價都是最小的代價。

人們常說的“堅持到底”，指的是堅持“做對的事情”而不是堅持做錯的事情！

很多人都希望知道把公司做好的祕訣是什麼，其實“祕訣”不是做了什麼而是不做什麼。好的公司都一定是有一個長長的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。

“不做的事情”其實也分兩類：一類是誰都不應該做的事情，比如欺騙；另一類是和自己公司的使命和願景相結合的。

下面我舉一些我們自己的“不做的事情”的例子，這也算我們的小祕密吧。

不做OEM：最早提出不做OEM的就是現在OPPO的CEO陳明永，不記得是哪年了，大概可能有20年了吧。爲什麼我們不做OEM呢？長遠來講，我們想建立自己的品牌，我們需要把所有的資源投入到我們自己的產品上。做OEM有很專業的公司，他們有很專業的辦法去滿足很多不同的客戶的不同的要求，我們根本就沒有精力去做這些事情，所以長遠來說我們是會輸給那些專業做OEM的公司的，既然知道長遠會做不過別人，那我們乾脆就不做。記得大概十五六年前，我還是CEO的時候，沃爾瑪的供應商曾經來找過我，說要給我們下100萬臺的VCD的單子，我在電話裏直接就拒絕了。對方還問我，難道價錢你都不想談嗎？我說，對的，不管什麼價錢我都拒絕，反正你也不會給我好的價錢，談來談去浪費大家的時間。我當時還類似地拒絕過南方貝爾的代表要下的“巨量”電話機訂單。當時給我打電話的人還嘟囔着說，在中國還沒有人拒絕過我們的訂單呢。

不討價還價：我剛到廣東時，就發現人們在談生意時談來談去談的都是價格，當時我就想，如果能不談價錢，那至少可以省掉70%到80%的時間吧。後來，我們花了兩三年的時間，建立了一套銷售體系，確確實實做到了所有的客戶在我們這裏拿的貨的價錢都是完全一樣的，不管生意額的大小，沒有折扣，沒有返點！也許很多人很難想象，我們這個公司實際上是沒有銷售部門的。

不賒賬、不拖付貨款、不晚發工資、不做不誠信的事情、不攻擊競爭對手（鬱悶的是偶爾看到一線的友軍在線上攻擊展開各種攻擊……企業文化貫徹到神經末梢是一件非常不容易的事情）……，我們的“不做的事情”是一個非常長的表，每一個不做的事情都是有背後的故事和道理和邏輯的，就不一一在此說明了。

什麼是“把事情做對”？這個可能比較容易理解一點點，但其實也沒有看上去那麼容易。把事情做對是一個學習的過程，中間會犯很多的錯誤。如何堅持做對的事情，付出爲了把事情做對的過程當中所需要付出的代價，其實是非常不容易的。在把事情做對的過程當中，其實是沒有辦法避免犯錯誤的，比如打高爾夫的人，是沒有辦法避免偶爾把球打下水的，能做的僅僅是如何能降低犯錯誤的概率。

平常心：平常心其實就是在任何時候，尤其是在有誘惑的時候，能夠排除所有外界的干擾，回到事物的本質（原點），辨別事情的是非與對錯，知道什麼是對的事情。

最後，順便說個“把事情做對”的小例子。

前面講過，把事情做對是一個漫長的學習過程，學習能力和所受過的教育程度是非常重要的。我是七八年上的大學，當時連電腦都沒學過，基礎也非常不好，自己又是個非常懶散的人，不是那麼願意去學那些新的東西，所以一直覺得自己不是一個做CEO的好的人選，所以，我就找到了比我更好的人選。現在OPPO以及vivo的CEO都比我年輕大概10歲，所受的教育程度以及學習能力都比我強，對企業文化的理解也和我一樣（我們叫同道中人），所以我當時選擇了離開一線。十多年過去了，今天我可以非常得意地說，我確實是對的。在這裏我也可以非正式地宣佈，我已經於十幾年前離開了CEO的位置（其實我早就不在其位也不謀其政了）。雖然作爲founder（創始人）之一，我依然會非常關注我們公司（和所有人一樣，我瞭解我們公司的辦法目前主要是從網上），但早就不參與任何一線的決策了。網上說的所謂的運作或者遙控是完全不存在的。

順便補充一下，我們的教育電子公司做的其實也很好，在國內的教育產品相關的企業中應該也算是最好的一個了，CEO也非常的年輕（對我而言哈）。

另外，有空我會寫一些我能記得的回憶（都是十幾年前的事情），以及相關的對於經營企業的理解或感悟。由於離開一線的時間已經很長了，回憶的東西未必準確，而且所有我不喜歡的東西我都會想不起來的。《不祕”訣：本分+平常心》2016-10-12）

2. 本分和平常心（1）（2010-03-24）

很久很久以前，我們公司就開始提倡“本分”和“平常心”。怎麼開始的和爲什麼會開始我都不記得了。

網上可以查到許多對這兩個詞的解釋，我只在這說說我自己的簡單想法。

“本分”，大概就是該幹嘛幹嘛，該是誰是誰的意思。

要想搞明白什麼是本分，也許要從什麼是不本分來看。

比如說，欠債還錢（包括利息）就是本分，不還就不是。想想周圍有多少人和企業欠債不還就知道有多少人不本分了。這類的例子很多，各位可以自己想。

我們這些年來在本分上做得還不錯，有時能自己反省自己是否本分，當然也不是沒幹過不本分的事。

記得剛剛開始做小霸王時，從一個臺商那買了一批散件來組裝。當時的東西質量還是不錯的，而且給我們貨時已經多給了2%的spare parts，可在裝的過程當中總會有些壞的，最後壞的那部分我就沒給人錢。可能是當時人家很不高興的樣子，我就一直記得這個事，反省了很久，終於覺得是自己錯了。可惜後來再沒和對方做過生意，也就沒有機會補償給人了。骨子裏我也是個不肯吃虧的人吶。

說個我們做的不錯的例子，好像是97年左右的事。那時步步高還是剛剛起步，資金還非常緊張，加上俄羅斯外銷回款不順遠超想象，造成有一段時間我們無法按期付供應商的款。當時我們開了個供應商會，向大家通告了我們的情況，提出了兩個延期付款的條件：一是我們付1%的月利息；二是如果有人願意的話，可將貨款入股。當然，都不願意的話我們也就只能付現金了。多虧多數供應商的支持，我們度過了那個難關。那時可真不容易啊，聽說賬上只有兩萬塊了。後來是俄羅斯的同事想盡一切辦法，從莫斯科扛着兩皮箱的美金到中國香港才最後解決問題的。

呵呵，記得若干年以後，我見到一個挺熟的供應商，發現他頭髮掉了好多，就問他怎麼搞的。他告訴我說，因爲當時選擇了拿利息，很後悔，現在每天早上對着鏡子拽自己頭髮啊（這一段是我編的，因爲我覺得可能是他太太拽的）。

本分說起來容易，做起來真難。看到別人不本分容易，反省自己不本分更難。

我們自己的水平大概到了偶爾會反省的地步，所以還要繼續努力。

有事出去了，下次再說平常心。

《好漢不吃眼前虧》（2010-03-12）

段永平：俗話說，好漢不吃眼前虧。我一直不太明白這句話的意思。

不過，我看到的文化現象是大家都不願意吃虧。

我不知道需要合作的時候，如果大家都不吃虧的話會是什麼結局。

事實上我們中國人在生意上合作成功的機會好像確實比較小一些。

很久很久以前，我們公司開始提倡“不賺人便宜”的文化。

我不知道我們到底在多大比例上做到了，但我們和人的合作好像成功比例確實要比平均高一些。

也許我們公司能活到今天而且活得還不錯的原因和這有點關係？

呵呵，我買股票的時候基本上也是這樣。

我想買的股票我總是把價格放在ask上，賣的時候總是放在bid上，只要這價格是我可以接受的。

看起來我每一單好像都可能有點虧，但總的結局一直都還不錯。

《好漢不吃虧》（2013-02-19）

好漢不吃眼前虧的原意好像是識時務的意思。這裏要說的和原來那句話其實未必有關係。

不愛吃虧是人之常情，無可厚非。記得以前經常會有人提起“雙贏”的說法，但有多少人真的想過到底什麼纔是“雙贏”呢？當人們提起“雙贏”時，可能本能會想只要不吃虧就行。後來發現，要想不吃虧的話，往往需要賺點便宜才能做到---於是我們公司便有了“不要賺人便宜”的文化---個人認爲只有在“不賺人便宜”的心態下，纔有可能做到“雙贏”---所以“不賺人便宜”就成了“本分”的內容之一。

順便講個小故事：

記得很久很久以前（大概1989年）剛剛開始賣遊戲機時，我們主要是靠進SKD大散件來組裝遊戲機的。

有一次進了一個臺商的一批貨（好像是兩千臺），合同價裏包含有2%的spare parts，就是對方按2000套的價錢共給了我們2040套散件的意思。

結果生產完了以後大概有50臺壞機，所以結賬時就少付了對方50臺的錢。（當時好像確實沒搞懂spare parts的意思。）

後來再也沒和這個臺商打過交道了。

這事讓我內疚至今，看來賺人便宜的事情其實是不便宜的。

問答

01. 網友：我的理解是，不賺人便宜或者說敢於吃虧，是爲了解決一個基本的生意之道或說管理之道——信任。對於我們中國人來說，“信任”這個資源太稀缺了啊！缺乏了信任，合作就是空話了！

提倡不賺別人便宜的公司，是值得尊敬的，她至少明確告訴了員工什麼是對的（不賺別人便宜），什麼是錯的（老想賺別人便宜）。我看到的大多數的公司都是在以能賺別人便宜爲榮，比如一個採購員能拖供應商的貨款，是“有能力”的表現，其結果是……

段永平：很同意！我們公司財務如果逾期給不了款應該屬於“沒能力”的表現。

早年我當CEO時曾在一次供應商會議上向所有供應商提供了我的手機號碼，告訴他們如果有人不守信就可以打我電話投訴。好像一直沒人打過。（2010-03-12）

02. 網友：讚歎段大哥的境界，處處自然而然地流露出智慧！吃虧是福，自古以來老一輩都是這樣提倡的，現在有些講智慧的書上也是這樣說的，吃虧就是捨得，先舍後有得，大舍大得！學習段大哥！

段永平：舍不是爲了得。（2010-03-12）

03. 網友：李嘉誠先生曾說過一句話，大意是，一個生意，如果應該拿10塊，但實際上可以拿到11塊，最終他只會拿9塊，這樣，生意才做做得大，做得長遠。

有10多年了，我一直記着這句話，並堅持這樣做，意思跟段總說的差不多

段永平：是的。我挺喜歡李嘉誠的生意經的。（2010-04-02）

04. 網友：爲什麼我們說“好借好還，再借不難”是不本分的行爲，就是因爲這其中的行爲是結果導向的。

段永平：“好借好還，再借不難”已經比不還要好多了。我確實曾經用過這句話來說明本分的意思，是想說借人錢就該還，和以後要不要再借沒關係。如果是因爲想再借錢才還錢，那就是不本分，因爲最後一筆可能就不還了。事實上確實有一些人還供應商錢的速度是和是否以後還繼續有生意有很大關係的。（2010-04-06）

05. 網友：最喜歡段總談企業文化的段落，理解後運用到自己的生意裏真是其妙無窮，記得在段總以前的文章裏談到不扣押供貨商的錢，還把自己電話公佈給供貨商，有拖欠就直接打電話，在目前中國，這樣的事情簡直鳳毛麟角，都在盡力用供貨商的錢做着自己的生意。表面看，段總這樣做事吃虧的，吃的虧還不小，試想，那以億計算的材料款多壓一天光利息錢就不是小數字，但實際是佔便宜的。

理解這句話的實戰意義還要從段總提出的企業文化中的本分二字展開，我自己深有體會，在跟段總學企業文化以後，我把工程提點從百分之二十降到了十八個點又降到十五個點，每一筆錢都會多給個二三百，每年多給出去好歹也要幾萬，看似吃虧了，但是通過這點，企業的凝聚力非常好，工人會自動維護這個團隊，他們在任何人面前都會極力說我的好，業主通過工人的態度對我也會高看一眼，有親戚朋友再做裝修時候自然會很順暢地推薦，而且，不管外邊用什麼辦法拉攏他們，從沒人被挖走過，工人乾的時間長，經驗就特別豐富，一處活該怎麼幹好根本用不到我廢話。看似吃虧的事情，實際是佔很大便宜了。

企業文化中本分二字還有更不同的意義。在中國這樣浮躁欺騙到處存在的社會裏，本分就稀有，稀有就會被關注，營銷就不會吃力，記得以前在給其他公司做業務員的時候，老闆和員工做營銷費勁了九牛二虎之力，但效果相當不理想，我運用段總的企業文化中本分二字貫穿到營銷裏時候，業務就像順水順風的船，少許推動就會流暢的往前走。在這說這些不是爲表現我自己，在這陌生的地方表現自己也無用，只是用我本身的事例提醒大家關注段總提出的企業文化部分，這纔是真寶貝。本分二字，必須從骨子裏發出來纔有用。

段永平：你只要能堅持“本分”，很多年後你會很厲害的。俗話說“有借有還再借不難”，其中“有借有還”就是“本分”，“再借不難”其實是“功利”。當你不再想着“再借不難”時你就真的“本分”了（2013-02-24）

網友Ｓ：這真是“本分”的最好解釋。突然想到不懂不買也是一種本分，明知不懂還因爲其他原因（誘惑）而買就是不本分。

段永平：是的，圍棋裏的本手可能也是這個意思。（2013-02-25）

06. 網友：好漢不能佔便宜。

段永平：不能佔便宜的說法經典哈，能說出這話來不容易！（2013-02-21）

07. 網友：一個人，還有一個企業如何纔算本分或者如何才能做到本分？

段永平：本分的意思大概就是不做不本分的事情。心裏老有這個念頭的人大概就比較接近了。多數人都是喜歡用這個概念去衡量別人，能夠時刻用本分衡量自己的行爲的人大概就算是很本分了，企業大致也如此吧。明知錯的事情還去做就是不本分。本分是個檢視自己的非常好的工具。個人認爲總是拿“本分”當“照妖鏡”去照別人是不妥的。（2013-03-31）

網友：本分是個檢視自己的非常好的工具。個人認爲總是拿“本分”當“照妖鏡”去照別人是不妥的。我這半年多正在爲“照別人”而困惑呢。但是看到別人不本分甚至不安全時忍不住要說，說了人家又不高興。這就是做了對的事情，但是沒把事情做對吧。

段永平：先照別人大概是不對的事情吧。一個組織裏如果大家都有照自己的習慣就已經很好了。（2012-04-01）

網友：我總感覺微信紅包有點問題，羣裏動不動就搶紅包，不本分。不知你是怎樣看法？

段永平：我們說本分時說的是“求責於己”，而不是把“本分”作爲照妖鏡用的。（2017-06-04）

08. 網友：本分的問題應該是適用在企業每個員工吧！那這個本分問題可以分大小嗎？比如公司總經理呢，什麼樣的問題才叫不本分？那我聽說步步高裏面不同崗位本分也不一樣，比如總經理賺了不應該賺的錢是不是不本分？糾結中！

段永平：賺了不應該賺的錢當然就是不本分。雖然大部分人認爲有錢賺就行，但我們公司是屬於知道有些錢是不能賺的這類公司。如果這類公司越來越多的話，消費者就會安心很多。（2010-03-29）

09. 網友：該怎樣學習本分呢？

段永平：本分是骨子裏的東西，應該不是學來的。比如借錢要還等等。（2016-06-19）

10．網友：價值投資中，用100萬獲得1個億，是否和本分文化的價值分配不符合？

段永平：本分我的理解就是不本分的事不做。所謂本分，其實主要指的是價值觀和能力範圍。賺多少錢不是我決定的，是市場給的。呵呵，謀事在人，成事在天。本分的意思是不幹不該乾的東西。知不知道什麼該幹是能力問題，明知不該幹還幹是作風問題，賺了不應該賺的錢當然就是不本分。雖然大部分人認爲有錢賺就行，但我們公司是屬於知道有些錢是不能賺的這類公司。如果這類公司越來越多的話，消費者就會安心很多。（2010-03-25）

11. 網友：今天有人分享的時候講到領導力中的“不知有之”，第一個反應出來就是阿段，雖然從沒有見過你。你上次講到你對公司的貢獻是早期企業文化的建設，反覆強調企業文化是我們核心競爭力。結合這件事情我又有了更深的體會。

正是因爲我們有本分的企業文化，纔會有反思的動力和進步的決心。昨天問完這個問題後，我自己也思考了很久。

今天培訓最後一天每個人有三分鐘的培訓感言，我說到我們企業文化不能被曲解，文化要用普世的價值，學會愛和尊重，而不是把企業文化當成精神奴役員工的工具。本分本源是排除壓力做對的事情，而不是目前部分領導主管所認爲的老實就是本分，員工順從就是本分，自掃門前雪就是本分，曲解本分就是最大的不本分。之所以出現文化和組織氛圍差異這麼大的情況，恐怕很大程度是企業文化在貫徹實施時發生了扭曲。

爲什麼卓越的領導者少見，尤其在中國文化下少見，是不是卓越領導者所倡導的“同理心”、“尊重”、“自由”某種程度是反我們文化，甚至是反人類自身的一些陋性的，比如“自私”、“佔有慾”，要做一個卓越領導者，首先需要修煉成一個自我管理者，可以管住自己的“小”才能成就別人的“大”。

段永平：“愛和尊重”是好的企業文化的基礎。老實確是本分、服從領導也是本分、首先自掃門前雪當然也是本分，但“本分”的內涵應該不僅僅是這些。卓越的領導人少見是正常的，美國也很少見。（2012-03-27）

12. 網友：看着周圍不本分的都暴發了，自己還吭哧吭哧地賺血汗錢，股市投資也是如此，旁邊一個人天天投機漲停板，估計周圍的人都熬不牢了。

段永平：呵呵，如果你賺的是本分錢，你會睡得好。身體好會活得長，最後還是會賺到很多錢的。最重要的是，不本分賺錢的人其實不快樂。（2010-03-25）

13. 網友：（劉作虎：堅守商業的本質只做好產品這是安靜的力量）安靜的力量遠超我的期望！

段永平：《清靜經》上說“人能常清靜，天地悉皆歸”，一個人能夠常清靜，天地的力量會回到你生命上來。平常心其實就是這裏清淨的意思。只有平常心才能本分哈。“本分”，就是要回歸（或者找到）一種心態，在這種心態下往往能做正確的事情，而這種心態就是清淨心，是佛家所說的無上智慧。迴歸清淨心，做正確事情的這個過程的堅持，就是本分。（2018-12-17）

14. 網友：段大哥參與了本次OPPO企業文化2.0的討論了嗎？請問如何理解以前的“欲速則不達”到現在的“快”這種改變？

段永平：欲速不達指的是要做對的事情，“快”指的是把事情做對的效率。（2014-05）

網友：我聽說過"fast is slow/欲速不達"，也聽說過“天下武功，唯快不破”……怎樣理解？

段永平：欲速不達指的是要做對的事情，不然可能南轅北轍。“唯快不破”指的是把事情做對的能力。想想劉翔你就知道光是快也是不靠譜的。（2014-07）

15. 網友：剛畢業時也許理解不到學長這幾句話的精髓，折騰過一番之後會有切身的體會。抱着僥倖心理制定戰術目標是愚蠢行爲，抱着僥倖心理制定戰略目標會導致災難。我們自己吃過虧之後，迴歸到腳踏實地、甚至匍匐前進的戰略規劃。集中火力攻下一個具體項目，然後通過實打實的提效服務樹立口碑。用兩個湖南偉人的話說：“建立根據地”、“結硬寨、打呆仗”。

想請教學長一個具體的問題：您剛到中山怡華做廠長的時候，是怎麼快速建立執行團隊的？我看網上報道，您1989年開始做廠長，三年內就產值過億了。而那時候陳明永學長還沒畢業。您隻身一人到廣東才28歲，能讓工廠按照自己的規劃全速啓動，有沒有什麼招數？有沒有遇到內部的阻力？如何克服？

段永平：當年談不上快速，三年內好像也沒過億吧，而且剛好趕在遊戲機風口上。你學長好像是1991年加入的。非常有意思的一點是，我整個博客講的都是"道”的東西，可人們總是覺得“術”的東西才值得學。其實我不太懂“術”，所以才覺得自己不太適合做CEO。不過，只要在“道”上，“術”的東西早晚會學會的，快速與否往往沒有人們想象的那麼重要，投資亦然。（2016-06-18）

16. 網友：唯有堅守“本分”，就可以與浮躁絕緣，。這是oppo陳明永6月15日微博寫的；前段時間（一加手機）劉作虎說在步步高企業文化中學到的也是“本分”。“本分”這個詞現在可把我搞湖塗了？請教段老師除了借錢要還外陳明永上面那個本分所指是不是心態（平常心）來的？

段永平：陳明永對本分的解釋很好，你可以找來看看。（2016-06-20）

引用：陳明永對“本分”的新含義

1、隔離外在的壓力和誘惑，保持平常心態，迴歸事物的本源，把握住我們應該做的合理方向。

2、本分要求要敢於質疑，敢於挑戰，通過批判性思考，以抓住事物本質。

3、本分是要求自己而不是要求別人，當出現問題時，首先求責於己。

4、本分規範了與人合作的態度——我不賺人便宜。

5、本分高於誠信，即使沒有承諾，本來應該做的事情也要做到（2019年1月4日OPPO CEO陳明永對“本分”的新含義）

網友：OPPO創始人陳明永認爲本分有着三種含義：

含義一是指本分是隔離外力，在平常的心態下，把握住應該做的合理方向。所謂本分，就是當在面臨外在的壓力和誘惑時，要做出判斷、採取行動時，能夠把這種外在的東西摒棄掉，回到事物的本來面去思考，把握住應該做的事情。這時，面對者所秉持的合理的、積極的心態就是本分。

含義二是指本分規範了與人合作的貪瀆。OPPO期望與供應商坦誠溝通，平等互信，互利共贏，合作發展，成爲健康長久的合作典範。不攻擊競爭對手，攻擊對手是人在壓力狀態下的不本分行爲。這種不良情緒帶到工作中，就會攻擊同事，帶到家裏，就會傷害自己的親人。

含義三，本分是指出現問題時，首先求責於己的態度。陳明永說“本分是要求你做得比說的好；沒有說的東西，該你做的你必須要做。如果每個人都這樣做那這個公司運轉就會非常好。有些事情介於臨界點之間的，你覺得該別人做、別人覺得該你做，兩個都沒做，這個事情就放下了，這樣做對於整個事情的推動沒有任何的幫助。但是迴歸到本分的判斷，該我做的我就會感覺到“可能該我做”，我就會直接去做，這個事情就解決了。在與人共事的時候，OPPO的員工都能主動地做到責己，就是在出現問題的時候，從自己身上找原因，並解決問題。而這一本分的企業文化體現在產品上，最大的特點就是以用戶爲中心。OPPO對於至美的追求已經融入了整個公司的設計、工程和製造等各個環節，始終堅持理念來做最好的產品，讓用戶很驚喜。“不被外在的事物牽動，就可以把你該做的事情做好，做到極致。這時，你就可以觸動用戶——觸動用戶的產品，市場上總有你的一席之地。

段永平：這個是對本分的一個很好的解釋。本分簡單講就是“做對的事情，把事情做對”。所謂回到原點也是指回到“什麼是對的事情”或者是“如何把事實做對”這點上。我們公司在溝通上可能比絕大多數公司的溝通成本要低很多，最重要的一點就是當碰到難題時，我們能經常先回到“什麼是對的事情”而不是停在討論“這是不是最好的（賺錢）的辦法”上。本分這個東西看起來似乎不起眼，但20年到30年後的差異就是我們公司的現狀和當時我們那些競爭對手的現狀的差異。我至少還能想起來幾十個當年看起來比我們強大很多的對手，從遊戲機到學習機到VCD到DVD……（2015-03-24）

17. 網友：陳明永說本分——《創業家》雜誌2013年第7期

本分：阿段（段永平）給我留下的東西就是做企業的道。我們想找一個詞來描述這個“道”，找來找去就找到“本分”，後來我們形成了很細密的一套理解。當然本分有很多很多種解釋。以前我們讀書，課桌劃條線，線有點寬度。如果你的胳膊始終佔在別人邊緣，你秉承的是我不吃虧。如果我不佔便宜，如果每……

段永平：我們總是說，量不重要，利潤不重要，最重要得是要做對的事情，要找到消費者的真實需求並想法滿足。（2019-10-06）

18. 關於我們

段永平：最近由於OPPO以及vivo在手機領域裏的不斷髮展，關心我們的人越來越多了。有些東西傳來傳去傳偏了很多，有的甚至是沒影的事情，所以本人決定借博客來說說真實的我們，說說一些過去的事情。

今天看到一條，還是一個熟人說的故事，說馬雲聽說我們厲害後就去了我們那裏，然後準備300億買下步步高研究院。這事具體怎麼傳成這樣我不知道，我只想說兩個事實：1.我們就沒有步步高研究院這麼個單位，2.我很佩服馬雲的很多方面，也和馬雲算是好朋友了，見過多次面，平時也偶爾會通個短信啥的，但我們之間從來沒談過生意。從來沒有啊，不然我得多賺多少錢啊！（這句話是玩笑）（2016-10-11）

3. 平常心--欲速則不達

段永平：今天是我們公司成立15週年。

當年選這個日子好像和紀念9.18還有點關係，畢竟日本人的電器厲害啊。

現在平常心，知道做企業最大的對手是自己。（2010-09-18）

01. 網友：“現在平常心，知道做企業最大的對手是自己” 這話是段大哥內心真實的感受，一般人體會不到也理解不了

段永平：呵呵，我們公司的人大概都能明白，不明白的一說也就明白了（2010-09-18）

02. 網友：本分和平常心能不能寫個續集啊？希望寫一個關於平常心的

段永平：平常心就是回到事物本源的心態，寫完了。有空再想想可不可以寫多些。（2011-05-28）

網友：找個機會再寫寫你的平常心哲學吧；我覺得這個東西很受用。

段永平：所謂平常心就是迴歸事物本源的心態，馬雲童鞋說平常心其實就是不平常心，因爲不容易有。（2012-03-10）

03. 網友：“真正的泡妞高手，不是天天追着女孩子，而是讓女孩子天天追着你。你真正把你的事情做好，利潤是水到渠成的事，這個過程只是長一點和短一點而已。”這句話段總耳熟麼？呵呵。

在人的一生中，或者企業經營的過程中，會不斷遇到誘惑、挫折，會不斷受到擠壓。我們會不由自主、隨機地做出反應，這種反應往往背棄了我們最開始的路。這時，我們要回到最早的原點，想一想我們本來要做什麼，我們最開始做這件事的目的是什麼，把這一點牢牢抓住，再考慮外界帶給我們的誘惑，這種心態就是本分。而OPPO最根本的，就是對核心價值觀的堅守。

段永平：讓利潤追着你走最早就是陳明永告訴我的，應該來自於京瓷的創始人。那個泡妞的說法不是來自於我，tony可能搞混了，但用於幽默地說明問題還是有效地。我的理解，我們的本分指的就是原點，平常心就是回到原點思考的心態。（2013-09-29）

04. 網友：“只有回到原點思考，才能帶來一個企業基本的邏輯”

《對話王石：千億萬科的原點》。萬科和王石已經在思考“回到原點”的問題。“原點”是什麼？一個企業的原點是客戶、市場、股東。“只有回到原點思考，才能帶來一個企業基本的邏輯。”鬱亮說，“如果脫離原點，即使公司增長了，但是跟客戶、股東的利益是衝突的，這有什麼意義呢？”從2009年開始，規模和速度已經不再是萬科的主要訴求。

我覺得這樣的公司，政府越來越緊的調控可能會對它的短期業績（比如近一兩年）產生不太好的影響，但從長期來看，其實越調控對它越有利。這不僅僅是企業策略的作用，而是強大的企業文化的作用。關注未來10年（而不是“明年”）能賺多少錢的投資者，現在可能是“逆市而爲”的好機會。

段永平：我們常說的“平常心”其實也是這個意思，就是凡事要回到原點去考慮。平常人往往很難有平常心。（2011-02-18）

05. 網友：李嘉誠“建立自我，追求無我”是不要太看重別人想法，而要追求自己內心真正想要的東西的意思嗎？

段永平：差不多吧，還有就是要“平常心”的意思。（2010-05-21）

06. 網友：平常心也就是平和吧！好像最早是諸葛亮說的，和段總的胸無大志一個意思？

段永平：平常心指的是回到事物本源的心態。“胸無大志”指的是要一心一意做好該做的事而不是好高騖遠。“胸無大志”和“志存高遠”並不矛盾。就企業而言，“胸無大志”多用在“如何把事情做對”上面，而“志存高遠”則指的是“願景”。（2011-03-27）

07. 網友：你怎麼提高對一件事情的確定性？我的意思是，你怎麼肯定自己是對的？我現在總覺得看問題看不到點子上，廣闊撒網閱讀，博取百家看法，最後還是很難得到確定性，看問題進不到下一層。有時候感覺機會就在腳下，只要再深兩三步就能看清，但總是做不到。

段永平：如果你能平常心去看問題就會容易看到實物的本質。（2011-03-28）

08. 網友：看你的博客2年了，看了大部分你的評論和大家的提問。發現我們大多數人（包括我在內，不是刻意攻擊大家哈）是缺乏獨立思考的能力，其實也就是缺乏你說的“ 回到事物本源的心態”，不知道理解是否正確？

段永平：平常心實際上就是不平常心，對誰都不是件容易的事。（2010-03-24）

09. 【引用】平常心是道（2011-03-25）

平常心是道，無造作，無是非，無取捨，無斷常，無凡無聖。只今行住坐臥，應機接物，盡是道。——馬祖道一禪師

有一個人曾經問慧海禪師：“禪師，你可有什麼與衆不同的地方呀？”

慧海禪師答道：“有！”。“那是什麼？”這個人問道。

慧海禪師回答：“我感覺餓的時候就吃飯，感覺疲倦的時候就睡覺。”

“這算什麼與衆不同的地方，每個人都是這樣的呀，有什麼區別呢？”這個人不屑地說。

慧海禪師答道：“當然是不一樣的了！”。

“這有什麼不一樣的？”那人問。

慧海禪師說：“他們吃飯的時候總是想着別的事情，不專心吃飯；他們睡覺的時候也總是做夢，睡不安穩。而我吃飯就是吃飯，什麼也不想；我睡覺的時候從來不做夢，所以睡得安穩。這就是我與衆不同的地方。”

慧海禪師繼續說道：“世人很難做到一心一用，他們總是在利害得失中穿梭，囿於浮華的寵辱，產生了‘種種思量’和‘千般妄想’。他們在生命的表層停留不前，這成爲他們最大的障礙，他們因此而迷失了自己，喪失了‘平常心’。要知道，生命的意義並不是這樣，只有將心融入世界，用平常心去感受生命，才能找到生命的真諦。”

在禪宗看來，一個人能明心見性，拋開雜念，將功名利祿看穿，將勝負成敗看透，將譭譽得失看破，就能達到時時無礙、處處自在的境界，從而進入平常的世界。

網友：吃飯時便是吃飯，睡覺時便是睡覺……明白這個道理已很難。好在現在開始有點明白這個道理了……不過，實證更難，睡覺不做夢吧，乾脆就沒辦法了，睡着了誰能控制，日常生活心不平常則有夢吧。

段永平：其實我覺得這個和尚（實際上是那個作者）在爲了說明什麼是平常心時說了假話，因爲活人是不可能不做夢的。所以有平常心很難啊。

10. 網友：格力的廠房牆上：早上吃好，晚上早睡。

段永平：“早上吃好，晚上早睡”。呵呵，這就是企業文化了。你能從這點看到企業的差別，說明你已經是高手了。記得大概10年前，有個招行的朋友就和我談起格力空調，說覺得有很多地方和我們公司挺像的，呵呵，我覺得他們很多地方做得比我們好，當然我們也做得還行。（2010-06-01）

網友：廢寢忘食的人就是違反了“餓了吃、倦了睡”的平常法則。

段永平：呵呵，也違背“更健康、更長久”。（2011-03-25）

11. 網友：經歷了不平常，纔會有不平常心。大部分人是迴歸不了的。當然，有少部分人是從小到大都能保持平常心的。

段永平：平常心指的是理性思考，平常人多不理性。（2014-05）

12. 網友：讀完《窮查理寶典》中人類25個心理誤判，明白最大的敵人是自己。一直感覺自己很理性，後來明白自己的心理在作怪，很難保持平常心，感覺平常人很難保持平常心與理性。

段永平：所以馬雲說平常心就是不平常心哈。

網友：我把能找到的有關老段的資料看了十幾二十遍了，感覺上老段爲人行事暗合佛理常在定中。只是老段是個無神論者，斗膽講幾句，請老段指正。就老段轉帖中的平常心來說，其實有平常心的人已經不是常人了，老段就不是常人。

段永平：平常人都難有平常心，包括我自己在內，所以要隨時提醒自己。

我個人理解，佛理其實就是這麼多年來很多人對智慧的總結，平常人如果努力的話，也是可以悟出佛理的，因爲佛理本來就是以前的平常人悟出來的。千萬不要神化神，因爲神就是被神化出來的。（2011-03-26）

13. 網友：看了段總的採訪視頻及一些文章，覺得段總很真實，很客觀，很平和的心態。跟以前所瞭解的一些成功人士完全不一樣，那些人給人感覺像個高人一樣，很特別的那樣。感覺您跟普通人也沒什麼區別，就是在某些領域做得比較出色。總之我覺得您更真實，我更喜歡。向您學習。

段永平：我喜歡你的說法。我就是普通人來着。（2010-03-26）

14. 網友：要做到平常心好難啊，是不是在怎麼努力也無法完全做到？有什麼方法嗎？

段永平：股市掉這麼點兒就這樣了？平常人是很難有平常心的，所以平常心又叫不平常心。如果你關心的不是事物的本質，沒有平常心是正常的。倒過來也一樣，如果你關注的只是事物的本質，平常心自然就在那裏了。（2015-05-29）

網友L：是不是也可以這樣理解：在沒有平常心的地方是找不到平常心的。我親身經歷平常心不是求來的，而是“做對的事，把事情做對”後自然而然就有的一種心態。

段永平：在錯的道路上是沒辦法有平常心的，比如用着margin的人們，昨天那種情況下，你懂的。（2015-05-29）

15. 網友：“微信之父”張小龍就曾說，喬布斯最厲害的地方是什麼？“喬布斯最厲害的地方是他1秒鐘就能變成傻瓜，而馬化騰大概需要5秒鐘，而我差不多需要10秒鐘。”所以，更重要的是思維觀念上的通達，越聰明的人越可以“大道至簡”。

段永平：是不是張小龍說的不知道，但這話其實很有道理。這裏說的是自己開放心態的水平，這點上喬布斯確實是厲害的，發現自己不知道的東西他是可以立刻放下自我去學習的。我們大部分人都做不到。（2019-03-02）

16. 入駐拼多多參加3年慶　品牌商家遭遇“二選一”

10月10日前後，拼多多平臺3年慶主會場幾乎所有品牌商家遭遇“強制二選一”新聞被商家陸續爆出，該行爲導致拼多多“3週年活動”中的大批品牌商家被迫提出退出活動、下架商品，甚至要求關閉旗艦店。

段永平：企業成長的過程當中會有很多磨難的，這個不算什麼。（2018-10-11）

網友：我想以風清揚或者大道的功力，即使當年創業早期，也不大會出現對競爭對手憤怒的情形。

段永平：大道當年是有過很多憤怒的。（2018-10-11）

網友：後來您是怎麼應對這些憤怒的呢？或者憤怒轉化爲了啥？平常心嗎？（想聽您講當年的故事）

段永平：憤怒一下，然後平常心迴歸本源，該幹嘛幹嘛，不要因爲憤怒做出任何決定。（2018-10-11）

17. 怎麼發現並保持平常心？

段永平：保持不難，因爲它就在那兒（是內心已經有的東西）。不過，馬雲還說過一句話“平常人是很難有平常心的，所以平常心也是不平常心！”發現嘛，靠吃虧。因爲沒有平常心，一不rational就會栽跟頭。（2018-09-30）

18. 網友：你在形成關於“平常心”，“本分” 理念過程中的一些故事，或者說關於上面理念是如何來的？來自家庭？社會？

段永平：可能是來自於經驗和教訓吧，所以和家庭社會以及自己的悟性都有關。（2010-09-21）

19. 網友：你身上具備的平常心、本分是天生就具備的呢？父母教育的？後天學習而來？還是三者皆有？

段永平：平常心其實就是理性思考的習慣，應該是後天養成的。（2019-04-22）

網友：這兩年，學習了您在網上能查到的一切，精神和物質都有很大收穫。我現在面對誘惑時，依然有時會失去平常心，經常反省，繼續努力。

段永平：告訴你一個好消息，我之所以提出平常心的原因就是因爲我也會失去平常心，所以大家都差不多，需要時刻提醒一下自己哈。（2019-09-12）

20. 網友：大道，我的理解，本分和平常心，都是事物的本質，或者說事物的本源，是事物本來的東西。反過來說，即不逾越能力範圍，不貪心。在我看來，本分和平常心是一回事。可以告訴我兩者的區別嗎？

段永平：本分就是要做對的事情和要把事情做對。平常心就是回到事物本源的心態，也就是要努力認清什麼是對的事情，認清事物的本質。（2019-09-23）

21. 網友m：平常心是common sense（常識）？理順中。

段永平：平常心：平常心其實就是在任何時候，尤其是在有誘惑的時候，能夠排除所有外界的干擾，回到事物的本質（原點），辨別事情的是非與對錯，知道什麼是對的事情。（2019-09-12）

網友j：知道什麼是對的太難了。

段永平：什麼是不對的沒那麼難。（2019-09-12）

22. 引用：本色英雄 —《贏週刊》採訪全手記

問：你常說不爭一城一池，企業的心態最重要。這“心態”指的是什麼？

段永平：有時候無招反勝有招。做人要有平常心，企業亦如是。往往，企業規模越大，要保持平常心就越難。對一個新企業來說，他唯一的目標就是生存。小企業去嘗試一件事的時候，它的機會成本很低，失敗了，再來過，談不上有多大的損失。在美國，95％的創業企業要失敗的。但是在企業有了一定規模的時候，管理者要保持平常心就有了一定難度，因爲他可選擇做的事情多了，選擇的範圍大了，同樣，他犯錯誤的可能性也大了。大企業比什麼？比誰犯的錯誤少。我看國外網球比賽的轉播發現比較科學，他們是算一個運動員和對手之間誰的失誤率最少，基本就可以判斷勝負。一些水平相當的運動高手之間比賽比的往往就是心態了。（2004-01-19）

段永平：做企業，必須有平常心。我認爲企業最重要的是安全，而不是像某些人說的要做多大。大是自然而然的發展過程，包括利潤。企業的利潤也是一個過程！當然企業必須有利潤，沒有利潤就無法生存，但你不能把利潤作爲最大的追求目標。如果這樣的話，企業就會變的唯利是圖。企業賺了不該賺的錢，會傷害你的未來的。企業應該有利潤之上的追求。（2000年青年報專訪）

段永平：平常心包括進取心。（2012-12-02）

4. 誠信、正直

01. 網友：步步高廣告中的視聽享受、對產品高品質的執着追求、對消費者需求的不斷滿足、本分專注、在別人的不屑一顧中堅持不懈……所有這些是構成“護城河”的要素嗎？

段永平：最重要的是正直和誠信。廣告應該不算吧？（2010-09-22）

02. 調查稱國產手機大多設收費陷阱，可自動扣話費

段永平：別的不敢說，我相信步步高和OPPO的手機肯定沒有！如果巴菲特或者芒格也賣手機的話，我相信他們也不會有的。（2010-05-09）

網友：對企業文化的理解一直很模糊，忽然覺得企業文化好像是一個企業的品格。那麼它太重要了。

段永平：對啊。做對的事情，然後是把事情做對。對這種不誠信的事我們只有0容忍度。這就是所謂的企業文化。（2010-05-09）

03. OPPO手機官方聲明（2010-05-10）

段永平：呵呵，剛剛查到的。看來我沒說錯。

[公告]OPPO手機官方聲明

廣東歐珀移動通信有限公司作爲OPPO品牌的擁有人和OPPO品牌手機的生產商，自公司成立以來，堅守“本分”、“誠信”的企業核心價值觀，致力於爲廣大消費者提供品質優良的產品和服務。自OPPO手機上市以來，以其時尚的造型設計、優良的產品性能、完善的售後服務贏得了廣大消費者的認可和信賴。

鑑於目前手機市場存在部分手機內置SP收費陷阱、欺詐消費者、侵害消費者利益的惡劣情形，我公司特此鄭重聲明如下：

手機內置SP收費陷阱是一種不誠信的行爲，與我公司的核心價值觀完全背離。

我公司自生產手機以來，就從未內置過此類SP收費陷阱，我公司今後永遠也不會在手機產品或其他產品上內置此類SP收費陷阱，請廣大消費者監督。

最後，我公司對一直以來支持、關心OPPO手機發展的廣大消費者表示真心的感謝！特此聲明。

04. 網友：您當初管理步步高時會琢磨下屬的性格心理情緒，通過掌握他們的心理狀況，找出相應的方式激勵下屬嗎？還是不琢磨別人，只做好自己的本分？

段永平：待人以誠最重要。（2011-07-28）

05. 網友：阿里巴巴CEO衛哲辭職，原因竟然是誠信上出問題，段哥怎麼看？

段永平：他們出這個問題我也多少有點意外，看起來在上市公司的業績的壓力下，要堅持做對的事情不容易。從衛哲以前說的一些話來看，此人有點虛榮，犯這種錯誤恐怕也不是偶然。好在馬雲很明白大是大非問題，不然將來會有大麻煩的。

從這事也能看出來，企業文化的建立不是一朝一夕之功哦。（2011-02-24）

網友H：據郭廣昌說，馬雲早在2010年年中就給郭廣昌說要在阿里巴巴消滅職業經理人，開始郭廣昌還不太明白馬雲的本意，怎麼要消滅職業經理人呢？後來理解職業經理人應該站在股東企業家的角度去實施管理。可見馬雲可能早有了炒掉衛哲的想法，只是由於這個事件而選擇了這個時機而已。

段永平：我想他說的“職業經理人”大概就是比較短視的那種，短視的意思就是很在乎這個季度、下個季度的業績，很在乎自己公司的市值是不是會到500億或者1000億的那種。（2011-02-26）

網友H：衛哲是馬雲一手找來聘用和扶植起來的總裁，說明馬雲是認可衛哲的，併合作了5年以上，相互應該是非常瞭解的，發生了問題，是否也可以採取改造而非消滅的方式呢？馬雲的做法似乎也給天下職業經理人一個過河拆橋，卸磨殺驢的感覺。

段永平：你的意思是讓人搞垮阿里巴巴以後再處理會好些？那時候就不是卸磨殺驢了，可能是卸磨殺馬。（2011-03-01）

網友G：段大哥，其實在中國目前的大環境下，衛先生做得已經非常棒了。讓職業經理人每天做改善人才留存環境、幫企業完善制度、改進標準以及提高消費者體驗度、給同事灌傳企業文化等等這些工作，試想想哪個不是慢活、累活、得罪人的活，而且不能直接出成績，真正是勞神、勞身、費時間。能做到“無他、無我”這樣的東家已經是鳳毛麟角了，何況是掌櫃了。

段永平：我不能理解的是爲什麼這種欺騙公司可以在哪裏存在那麼久，難道沒有投訴？這種零容忍的行爲居然被容忍了這麼久你居然還覺得不錯？那你還有沒有原則了？（2011-03-01）

網友G：抱歉上個帖子我沒有表達清楚，我是想說現在好多掌櫃都是騙吃騙喝不做事，臨走了嘴裏還要嘟嘟囔囔講東家的不是，可衛先生沒有這樣做。那個公開信裏也講了，他並沒有參與其中，並且也處理過部分違規的商家及員工，估計是手段軟了、不堅決。現在他揹着一身罵名辭職謝罪，也沒有埋怨東家，算是做得不錯了！要說責任，最大東家責任大了，第一時間知道公司有欺詐行爲，就該嚴肅警告掌櫃並讓其迅速處理，一併給受損客戶鞠躬致歉，還有合理賠償。（豐田先生對着鏡頭也鞠躬了。）

段永平：你前面說的夠清楚。看來你確實沒原則，屬於不太明白大是大非的那種。馬雲確實比你強多了。

網友G：段大哥批評我太給力了，我有點明白自己“糊塗”在哪裏了，比如：某掌櫃把四鹿牛奶從三億做到三百億，後來產品裏有三聚氰胺把顧客給吃壞了，東家覺着不對，不用掌櫃了。您說的大是大非就是三聚氰胺，與從三億做到多少沒關係。

段永平：哈，你明白了。（2011-03-02）

06. 網友：請教個問題，在中國不少行業都有潛規則的問題，不知道國外有沒有。在有潛規則的行業中，如果不用潛規則，有時和使用這些潛規則的企業相比而言成本會高不少，但如果使用了總感覺缺乏誠信、不夠本分，比如建材行業中鋁合金門，說是1.2的厚度，行業內其實一般都是1.0的厚度甚至更薄，但這個行業從上游的型材到門廠的加工到終端門市的銷售都類似，請問段老師怎麼看這個問題呢？如果你是從事門廠這個行業的話，會怎麼做呢？

段永平：所謂“講信譽”或叫誠信或本分都是在需要付出代價的時候才能體現出來。本分的意思就是1.0的厚度就說是1.0的厚度，句號。（2013-02-26）

07. 引用：Warren Buffett Quotes

If principles can become dated，they're not principles.

段永平：信譽不是講講而已，只有需要付出代價的時候，才知道誰是講（守）信譽的。原則是不應該有時間性的。（2012-11-17）

08. 網友：我理解企業文化和人的性格一樣，一經形成後是很難改變的，不好的性格雖然平時可能看不出來，但一到關鍵時刻會暴露無遺，有時造成的傷害可能會是致命的。段總，請問我這樣的理解是否正確。

段永平：呵呵，回答正確，得一分。只有當你需要付出代價的時候才知道你是不是個守信譽的人。“講”信譽誰都會，但當需要“守”信譽的時候很多人就不行了。（2011-02-18）

09. 網友：爲什麼你不介意企業管理層的人品問題呢？譬如從捐款門看出人品的王石，創維欺詐門的黃宏生等，你都買了他們的股票，還有值得爭議的史玉柱，你都覺得他很不錯。還有你對中國的企業家是怎麼看的？本人覺得中國好像沒有受尊敬的企業家。

段永平：我非常在乎企業管理層的人品！等你長大了就明白我說的是什麼了。（2010-05-04）

10. 網友：大哥你是怎樣判斷一個企業是否誠信的？

段永平：呵呵，用心感覺一下。其實大多數被騙的人最後都是知道的。（2010-05-17）

11. 網友：請教大道：我們公司與一家上市公司合作一個項目，目前在前期階段。我們發現該公司董事長雖然熱情客氣但多次言而無信，讓我們很失望。鑑此，我們內部有兩種意見：

第一種：公司董事長多次言而無信，是人品問題，與這種人合作我們是在做錯事，基於前期投入損失還不大，趕快終止合作，越快糾正損失最小。

第二種：公司董事長雖然多次言而無信，但我們應該求同存異，包容人家，多溝通，力爭共同推進項目，完成合作。

我偏向於第一種意見。大道你說呢？

段永平：合作伙伴言而無信，合作大概率不會有好下場。停止和你已經投入的無關，損失少是你的運氣。（2019-05-13）

網友：大道，怎麼看不本分的人，經常做不對的事的人，經常抓不住本質的人。他們時間長，應該沒啥出息。大道怎麼看他們？我想學點世界觀。

段永平：我不知道。我儘量不和這些人打交道。（2019-08-21）

12. 網友：我的問題是堅持原則與妥協之間如何取捨？例如請了一個工頭做一個建築或者裝修工程項目，工頭不誠信，老想偷工減料，或者臨時加價等，如果換工程隊會嚴重影響工期，帶來比較大的損失。（如換一個工頭，大概也不會很誠信）。如果選擇妥協，則可按照計劃完工，在可控範圍內比原計劃成本增加一些。現實生活中很多諸如此類的問題，該如何取捨呢？

段永平：原則問題不應該妥協，這不是代價的問題。（2019-05-23）

13. 網友：在中國做正直的人好難啊，

段永平：其實不難，但你如果希望因爲這個得到什麼可能會有點難。有時可能還要吃虧。如果你不肯吃虧，也會有點難。（2010-05-21）

14. 網友：CEO致命的經營缺陷是哪些？

段永平：沒研究過，但讀中歐時曾經看過企業家最重要的品質是integrity（誠信），所以大概違背integrity的品質可能會是致命的吧，時間足夠長的話。

網友：Integrity，其實就是段大哥經常提到的本分二字。

段永平：本分包含的東西要更多一些。Integrity（誠信）是承諾的事情要做到，本分是要求自己，即使沒有承諾應該自己做的要做到（或者說違反自己原則底線價值觀的不做）。本分包含且高於誠信。本分的企業或人總是讓人有好感，值得信賴。

15. 網友：發現錯誤立即改正，不管付出多大的代價都是最小的代價，不改正錯誤將付出更大的代價，能舉個例子嗎？

段永平：例子好舉：比如吸菸，比如騙人？？。人們熱衷於做明知是錯的事情的原因是這些錯的事情往往有短期的誘惑。錯了就改唄，不然要命的。錯了的東西是要改的，商業上的承諾也偶有兌現不了的時候，這個時候就需要付出代價。不守信往往體現在逃避代價上。（2018-09-28）

16. 網友：周鴻禕發飆：怒批“霸道總裁”餘佳文太虛http://video.sina.com.cn/view/249735164.html這個屬於做錯的事吧，還是因爲太年輕？

段永平：不誠信公司大概率不會有好下場。（2015-08-14）

17. 網友：發現段大哥特別強調“正直”、“原則”。我要想想去。

段永平：是的。我記得去上中歐的第一天，前院長張國華訓話裏講過一個故事。他說有個著名商學院（我不記得名字了）曾經做過一個調查，想知道非常成功的人都有什麼共同特性，結果發現什麼特性的人都有，但他們唯一共有的特點就是integrity。順便追悼一下老院長。（2010-04-02）

18. 網友：段前輩，你小時候憤青過麼？我目前在一個事業單位工作，裏面的黑暗真的令人無法忍受，中國正直、隨和的人是會吃虧的，而外國卻不會，如果中國人都像你那樣有品就好了。中國就有希望了。

段永平：我們小時候不敢憤青啊！能憤青就是社會的大進步。你要覺得隨和吃虧那可就說明你骨子裏不是隨和的人，世界上哪裏都一樣，最後成事的人都還是正直的人。（2010-03-29）

19. 網友：本人在某商學院上了幾個不同課程，都有個特點，同學們的班費會被某類人以各種理由做了各種報銷，活動預算和實際開支差距很大，提出異議也並沒有一個好的結果，這種社會現象怎麼跟我想的本分不一樣呢？倒是和很多公司上市融資的目的頗爲類似，想請教大道，守本分的人是不是很少，還是因爲這種商學院的文化氛圍不好，

段永平：本分的人比例上確實不多。（2019-03-27）

20. 網友：很喜歡您講的本分和正直。但我自己做不到，我會爲了利益或者別人的關注做出很多不本分的事，我試圖想重新選擇去做一個正直和本分的人，但我發現那對我個人而言很痛苦，因爲這種選擇需要代價，會讓我很難受，所以面臨選擇的時候我還是選擇了利益和舒適，但這種選擇也令我不安。

記得您曾經爲了一個承諾付出很大的代價好像是1500萬，你那時候的內心有沒有糾結過？你失去這1500萬的時候難過嗎？如果這1500萬是你的全部家當，你還會這樣做嗎？

段永平：沒有人是絕對完美的，但本分和正直讓我坦然。其實你做的那些選擇留給你的並不是舒服，只是暫時逃避了問題或得到一點點眼前的好處，但很可能會因此失去內心的平靜。我沒有碰到過爲了承諾失去身價的情況，雖然遵守諾言應該和大小無關。（2019-03-30）

網友N：正直本分的人可能不太會碰到要失身價的事情。

段永平：概率上小很多很多。（2019-03-31）

21. 成功的組成因素：10%的運氣+30%的善良+60%的努力

段永平：今天從一個朋友那兒聽來的，覺得很有道理。（2010-06-11）

網友T：30%的善良指的是正直。誠實是最好的策略。

段永平：善良好像應該包括正直。

網友：其他的都同意，只是對30%的善良有疑問。三要素裏“善良”是最弱的，最可能被替代的吧。

段永平：呵呵，也許用30-50年的角度看你就明白了。（2010-06-12）

網友：看到許多博友都談到了善良。記得有個寓言故事，農夫與蛇。善良的農夫將在大雪中凍得將要死去的蛇放在了自己的懷中來拯救它，結果不言而喻。希望大家擁有善良稟性的同時也擁有一份思辨的智慧。

段永平：我認爲邏輯很重要。善良不是把蛇放懷裏。善良體現最多的是不作惡。看看現在社會上的那些現象。（2010-06-12）

22. 網友：記得上初中的就看到打工皇帝“阿段”和“小霸王”的事，我說的“奇”是從小霸王道步步高到OPPO再到慈善，段先生總是能先人一步，創造奇蹟，這是從結果上說的。

但其實無論經營企業還是投資，段總所做的事並不奇，都是最基本的，即對消費者需求把握很到位，員工持股，保證合作者的利益等等。這些都分內事，阿段悟到並做到了。感覺這是“本分”與“素質”相同的地方，即把握事物本質的能力很強。

段永平：不整天想着出奇，犯錯機會會下降，不小心出個奇反而成爲可能了。我們的智能手機就是個例子哈。我說的不出奇並不是說結果不出奇，而是說心裏不要老想着出奇。你如果老想着本質的東西，總有機會出奇的，我們公司就是不錯的例子啊。（2018-08）

23. 網友：我的問題是憑什麼oppo可以這麼厲害？我們知道過去十年競爭最激烈的行業就是喬布斯開創的智能手機浪潮，2010年以前的功能機時代的霸主諾基亞，摩托羅拉，黑莓等等直接死掉，到了2019年的今天來看，這場智能手機馬拉松長跑的勝負大概率已分，當年的那些風口上的豬也大都摔了下來，如果拉起來名單，可能有十幾家比較知名的手機品牌，算上供應鏈和渠道的企業可能有成千上萬家企業倒閉了。oppo是唯一一家成功從功能機時代轉型智能手機時代的品牌，並且在這波浪潮裏毫無疑問oppo成爲了一家夠分量的國際品牌。據媒體披露（不知道真假哈）oppo在2010年時候也面臨關門的可能性，大道曾經參與了oppo的轉型的決策，但明確表示不會重出江湖，親臨一線。到底是什麼決定oppo可以這麼成功？

段永平：OPPO厲害是因爲OPPO有厲害的文化和厲害的團隊同時還趕上了好產品和好模式，其實vivo也很厲害啊，原因也是一樣的。轉型是12年中，我沒有參加過轉型的決策，但確實參加過一個有點悲壯的會。當時OPPO和vivo都面臨很大困難，我們當時不是很確定我們是否能過得去，所以當時大家達成一個共識：如果我們要倒下的話，一定不要倒的很難看，不要欠員工錢，不要欠供應商錢，要儘量保護代理商……。我們12年沒虧錢，13年沒虧錢，但12-13年那一整年虧了非常多的錢，到13年中終於挺過來了。

我明確表示不會重出江湖比這個還要早差不多10年，我當時說的意思很簡單，大家都比我能幹，如果大家搞不定的事情我也肯定搞不定的，所以我絕對不會重出江湖的。（2019-05-22）

24. 網友：大道和評論區的諸位能不能也分享一些關於本分的力量的故事？

段永平：假以時日，本分的力量是厲害的。你自己去找例子吧，反過來找就好。（2019-08-04）

網友：怎麼反過來找，我愚鈍，望段總明說！拜謝！

段永平：倒過來的意思就是，不本分的話，假以時日，大概率會如何。提示一下：比如，查查過去30年破產的公司都是什麼原因吧。（2019-08-06）

網友：確實，正面的例子不好找，反面的例子比比皆是，絕大多數的服務行業的機構滿腦子割韭菜，去了一次就不想去第二次了。

段永平：對的，反面的例子比比皆是。（2019-08-06）

四、團隊合作

1. 人才培養

01．網友：我知道的在步步高體系裏面的管理人員基本沒有空降的。這個和基業長青裏面提到的人才觀一致。想聽聽老師對於人才培養及引入的心得。

段永平：這是個合格性和合適性的問題。合格性指的是能力，合適性指的是對企業文化的認同感。企業內部培養的人合適性強，有時候企業裏某些崗位外來引進人才合格性好。合適性比較難培養，需要很長時間，有時很長時間也沒用。而合格性多數情況下是可以培養出來的。

有時我們會引進急需的技術上的人才，因爲其合格性很重要，而合適性往往有足夠長的時間培養。高級管理人員我們一般不引進，因爲很難培養其合適性。（2010-03-24）

02. 網友：一直以來我以爲做老闆的第一任務是選拔人才然後因才適用。現在理解到，第一任務（絕對是最難的工作）應該是怎麼保證企業文化不變質、怎樣讓更多的同事認知、認同企業文化、怎麼把這個層層傳遞“虛”的東西變成有形的東西來影響更多同事。

段永平：人才的合適性往往比合格性重要。合適性就是人才對企業文化的認同，合格性就是人才做具體事的能力。合格性是可以通過培訓提高的，合適性很難改變。企業文化如何傳遞的問題建議看韋爾奇的《贏》。（2011-03-26）

段永平：招人分合格的人和合適的人。合適是指文化匹配，合格是指能力。價值觀不match（匹配）的人，堅決不要。給公司製造麻煩的，往往是合格但不合適的人。一羣合適的普通人在一起，同心合力也能幹大事。（2018-09-30）

03. 網友：我們只有5個人的小公司，今年想招聘人擴大隊伍，提高業績。但是發現目前招人很困難，難招聘到人手，特別是營銷人員難招聘到，營銷員投簡歷都很少。其他崗位也面試的人也面試過，滿意的人不願意來。不知道是辦公環境不好，還是待遇不好，還是公司規模小等原因，想請教下您，我們這樣的情況，如何能招聘到人呢？有哪些方面需要注意的地方？

段永平：我不在一線很久了，對目前如何招人完全沒概念。小公司找人難很正常，招到好的人更難。除非你們有什麼特別吸引人才的地方，不然人家爲什麼不去大點的公司呢？我覺得招人一定要注意的地方就是要先看合適性。然後纔是合格性。合適性就是和自己企業文化匹配的意思，合格性就是工作能力的意思。合格性是可以培養的，但基本素質一定要夠。小公司能找到人就不錯了，所以多數可能都不太注意。（2019-03-19）

引用：段永平北大演講

問：段總您好，請問有時候公司確實招不到人怎麼辦？

段永平：我是經常聽到一些做企業的抱怨公司沒人，但你查看這些人的日程表，卻幾乎沒有和獵頭公司、可以挖來的潛在人才見面的時間，也沒有仔細分析招不到人的原因。一邊把自己忙得夠嗆，一邊又抱怨沒有得力的人，你覺得問題究竟在哪？（2005年）

04. 網友：授權給的對象只要合適（操守）、合格（才幹或專長）、有意願（願意拼命工作）就可以了，然後一起討論好下一步的工作計劃（把做對的事情計劃好），讓該對象執行（把事情做對，如有偏差協助其調整即可）。從來沒有體會到授權和企業文化有什麼關係，您能否明示？

段永平：呵呵，其實你說得很對。不過，你說的合適其實指的就是文化。比如說，如果你是個誠信的人，坑蒙拐騙就“不合適”了吧？

05. 網友：請教一個在國內企業治理中比較常見的情況，就是領頭人的能力非常強而且個性突出，這種情況下，整個團隊的構架往往難以突破最初的創業夥伴，用您的話說，就是合適性人才有，但合格性人才引入難度比較大；我見過一家很優秀、專注主業的公司在3年時間裏更換了3個財務總監，引入的十多個職業經理人基本陸續全部離開，但創業團隊還算穩定，這樣的企業如何判斷其發展前景與持續性？

段永平：你說得很對，合格性人才是可以培養的，而離開的原因是因爲合適性問題。（2010-03-26）

06. 網友：你對挖競爭對手的人才怎麼看？

國內最著名的房地產公司（我們稱“W公司”，請允許我耍個小聰明，因爲我只是爲了說明問題，對這個公司本身不是太感興趣，不想浪費一個名額，畢竟今年纔剛開始呢，呵呵）當年爲了克服自身發展中的人才瓶頸，發起了一個有名“海盜計劃”，大挖其最大的競爭對手（一家國有大型地產公司，我們稱“Z公司”，）的員工，結果確實挖到了很多，並且這些人才爲W公司接下來的發展做出了很大的貢獻。此後W公司還不斷重複過這個計劃，只不過換了個名字。對此，W公司不但沒有覺得有什麼不對，反而振振有詞說他們是先禮後兵，因爲他們提出和對方合併被人家拒絕了。

我記得松下先生曾經說過，他從來不挖別人的人才，因爲將心比心，如果自己的人才被人挖了，自己也會不高興。

W公司被國內很多人認爲是中國企業的標杆，但是據我所知，這個企業有很多不好的地方，比如上邊的挖人才，我覺得不是怎麼地道，好比看上了人家的女兒，可人家父母不同意，結果把人家搶來，還振振有詞：你女兒過來後，我對她很好！潛臺詞就是：我搶你女兒這件事是對的！因爲後來還搶過，呵呵。

還有前幾年我同學準備買他們的房子，也是過幾天就提價，他們老闆還在媒體上說他們不推高房價，事實上他們的樓盤也沒少漲啊，前面的話從何說起？

我也認識在那個企業工作的人，他說他也拿回扣……

我承認，在中國的這種環境下，能做到W公司那樣的程度確實不錯了，但是遠遠沒有他們自我宣傳的那種程度，所謂的“偉大”企業更是無從談起。從投資角度來說，這個企業也有其可取之處，大概就是抓大放小吧，但是，如何辨析這些負面因素不是“大”呢？

可能說的有點過，請段兄和大家批評指正。

段永平：呵呵，我們公司一般不主動挖人，但招人總是可以的。

一般整編制挖人的短期效率高，但長期對企業文化傳承不利，而且經常會出現損人利己的事情，最後倒過來破壞整個行業的生態環境，最後也會傷害到自己公司。自己培養人短期看起來慢，但長期往往是效率最高的辦法。不過，老是被挖人的，尤其是關鍵人物老被挖的企業一定要好好檢討自己的保健因子是不是不夠，爲什麼會留不住人呢？由於機制的問題，國有企業要留在人才確實困難大很多，好的人才不被人挖也有很高的機會自己流走，不一定是W或Y公司的錯。（2011-03-08）

07. Yammer狠挖雅虎牆角：來者贈$2.5萬入職紅包。

雅虎最近比較動盪。如果有雅虎員工需要跳槽找工作，社交網站Yammer是個好選擇。Yammer爲所有前來的雅虎員工提供了2.5萬美元的入職紅包。該消息是Yammer首席執行官David Sacks今早通過社交網站Twitter發佈的，有效期爲60天。

段永平：用這個辦法的公司自己也不會有好日子過，對已經進去了的員工也不公平。（2012-03-17）

08. 網友：你們公司招MBA的學生嗎？？感覺很多人MBA學生不靠譜。

段永平：我不能講MBA的學生95%都不靠譜，沒調查過，但印象中我們公司好像確實沒有直接招進來的剛剛畢業的MBA的學生。

我自己也算是讀過EMBA的學生，和MBA學生也有過一些接觸。我感覺MBA剛剛畢業的學生中確實有一些人有點自視甚高，從而妨礙了他們自己的發展。（2010-07-27）

09. 網友：說到關於看人的問題，在這裏想順便問問。一般在面試的情況下，有什麼好的方法來判斷對方是否“culture fit”（文化適應），是否“本分”呢？感覺“合適性”在短時間內不好判斷呀。

段永平：時間長了就知道了，短期我沒有好辦法。（2014-09）

引用：段永平北大演講（2005年）

問：既然談到人，我們在座的很多都是學生，以後要出校門找工作。從他們求職這個角度來考慮，比如說求職、訪談、面談的時候，你們最在乎的那些素質表現能不能跟他們溝通一下。怎麼來選人。

段永平：從我們公司的角度來講，我個人的觀點一直是這樣，最重要的是所謂一個人的品德，品德這個東西它很虛，你怎麼能夠了解一個人的品德。其實他很難在面試的時候做到，所以面試的時候有一些基本的，比方說看看你的履歷，有沒有一些特別不對頭的地方，然後你通過面試其實也會有一些感覺，包括聊，你會發現一個人虛和實有時候是看得出來的。

但是爲什麼往往在企業裏頭並不是最重要的，最重要是你工作以後能夠幹什麼，而且它的矛盾很有意思的地方是，剛開始工作的時候大部分人都不能幹什麼，我不知道我這樣說大家理解嗎？

你作爲一個剛畢業的學生，不管你學過什麼，哪怕你是MBA，你說馬上把你放到一個很重要的崗位上頭，我覺得會非常難。所以往往大家會發現這些得分比較高的學生，比方說學校裏頭是好學生的人，出去以後往往不怎麼成績。反而那些中不溜秋的，人絕對不笨，但是成績也未必就一定好，但是跟誰一混就熟，然後很快就能適應環境，然後到了工作當中很快就能進入狀態，讓他幹什麼他能夠乾得很好。你想想看，你到了一個，不管你到一個什麼樣的所謂的單位，那麼他交給你一件小事你幹了，他會交一件稍微大一點的事。那麼你乾的事情越多你的機會就越多，你得到的鍛鍊越多，你的能力就會變得越來越強。

還有一個就是你像我們怕的人是什麼人，你一看這個履歷表，他跳槽跳了很多次，東跳一跳，西跳一跳，這也做過那也做過的人我們往往一般都不太願意要，這個人不知道他想要什麼，要不他不知道自己想要什麼，要不不知道你想要什麼，總的來講，這種人多半可能會有這樣那樣的問題。

因爲作爲一個企業，他在招人那一剎那，他並沒有太大的耐心去了解你到底爲什麼會這樣，所以他可能，尤其是在比較有挑選餘地的時候，他未必就會挑選你。

所以我覺得大家在換工作的時候，換地方的時候，你一定要慎重，不要隨便換，換的太頻繁。你說呆了三五年換一個地方我覺得可以考慮，有些人呆個一年換三五個地方，我覺得這肯定是有問題。（2005年，北大演講）

網友：我有一個困惑不知道是否方便解答，您選的接班人水平都很高都非常成功，我們小公司人才不多，選接班人更多看能力還得看忠誠度呢？

段永平：選人本分誠信比聰明重要，合適性比合格性重要。（2019-09-10）

10. 網友：怎麼保證選對人？

段永平：沒有絕對的辦法來保證，但如果選人時先看合適性（價值觀匹配）會比只看合格性（做事情的能力）要好得多，選中合適的人的概率要大得多。許多公司挑人時是首先看合格性的，概率上就容易出問題，許多公司本身價值觀就有問題，選人自然就困難了。不合適的人管理公司的風險很多時候是難以控制的，結果公司很可能就會垮掉。企業文化比較好的公司往往會更快發現問題，所以糾正的機會會大很多，存活下來的概率就會大很多。（2018-06）

12. 問：怎麼樣選人，包括合夥人，員工？

段永平：一次就找對那是運氣。主要是要有標準，該淘汰淘汰，該散夥散夥。知道錯了，要有停止的勇氣。越早停止，代價越小。（2018-09-30）

2. 員工培訓

01. 網友：請教段哥，您在步步高的時候，有沒有定期找時間親自跟下面的人進行培訓？今天看到一個報道，說Twitter的CEO自己編了一門6小時的課程（Managing at Twitter），定期跟下面的管理員上課，理由是他期望下面的manager有一致的管理方式／工作方式。

我覺得這種方式對樹立公司的企業文化也是挺有幫助的（當然，培訓的內容必須是靠譜的）。您怎麼看？

段永平：培訓的成本很貴，但不培訓的成本更貴。不知道第二點的企業走不遠。（2013-10-28）

02. 網友：建立企業文化時找到合適的人是不是要比後期培訓要重要得多？

段永平：找到合適的人很重要，合適指的是合適於企業文化，培養的是合格性，兩者都重要。合適性需要時間才能真正知道。（2015-06-13）

引用：段永平：我爲什麼要去讀書？—— 《讀者》2001年11月刊

我在中歐學習時，只要發現有好的課程，我就會把它搬到公司，然後再請中歐的老師來給我們的高層、中層的管理人員進行培訓。在公司，我們提倡全員學習。公司每年投入到員工培訓方面的經費是很大的。我認爲學習對員工對公司都很重要，雖然通過工作、實踐來學習也是學習的一種途徑。但是集中系統的理論學習可能效果會更快一些，溝通的成本也會因此而大大降低。對於一個企業，我覺得成本最高的地方就在溝通上面，因爲大家的想法千奇百怪，受教育的背景也各不相同，溝通的時候，如果沒有一個統一的理論基礎，可能會影響到工作的效率。如果公司有一套成形的系統學習方案，員工在培訓時就不斷地接受同一種理論的影響，溝通起來也會慢慢變得容易，溝通成本自然也就降低了。公司各方面的改進也會加快，這樣日積月累，對公司的成長很有好處。

段永平：這個看着也像是採訪，不會是我自己寫的。有印象。應該也是2002/2003年左右的事情——剛剛纔注意到人家已經說了是2001年11月刊，居然是讀者。

在中歐最大得收穫就是我們引進了一些中歐的課程，尤其是管理概論。當時公司學員裏還包括有丁磊同學哈。中歐課程的引入對降低我們的溝通成本起到了很大作用！我還記得我當時學到的一句話：如果你覺得培訓貴的話，那就試試不培訓的成本吧（忘了誰說的，原話也不記得了）。（2019-10-08）

3. 員工激勵

01. 激勵因子和保健因子（2011-02-18）

段永平：經常看到報道說有人發多少多少錢去激勵員工，甚至據說還有扛着錢到球場邊督戰的。

不知道是不是真的重賞之下必有勇夫，但在企業經營中靠多發錢對員工其實是沒有激勵作用的。

“錢”其實是保健因子，多了沒用，少了不行的東西。

比如，如果員工已經很努力在工作了，多發錢並不會讓他們更努力，但少發是會留不住人的。所以，發多少其實體現的是公平。

公司應該按承諾發給員工應該得的報酬，多發少發其實都會破壞公平。

某些所謂老闆給員工發“紅包”的說法其實也是有點問題的，因爲其實這個“紅包”就是員工應該得的。

記得早期還在小霸王時，由於公司人還很少，很多同事的“年終獎”都是我自己一個一個發到大家手裏的。

有時有人會說“謝謝老闆”，我就會很嚴肅地說應該是公司謝謝大家的一年努力。這個真不是客氣。（2011-02-18）

02. 網友：真的是知易行難啊，這麼多公司的管理者有幾個不知道雙因素理論的定義。但運用起來真的是……simple but no easy。

段永平：我怎麼覺得其實很多人還是不知道的，不然怎麼那麼多人想到要“激勵”時纔要“多”發錢呢？（2011-02-18）

03. 網友：問題是通過分股份來提升團隊凝聚力還是高工資？我知道您分了大部分股份下去。怎麼能做到不怕失去控制權和未來大部分收益的索取權？

段永平：也許你要首先要搞明白什麼是保健因子，什麼是激勵因子。企業員工的收入其實是保健因子，就是少了不行，多了沒用的東西。當然這個多少有時候不一定是絕對值，很多時候會體現爲相對值（就是一定比例）。提升團隊的凝聚力靠加錢是沒用的，但減少錢會有顯著的破壞力。

04. 網友：段大哥對股權激勵計劃怎麼看？

段永平：實際上是保健計劃，可人們非要叫做激勵計劃。（2013-06-26）

05. 網友：跟錢有關的屬於保健引子，段大哥能否說說激勵引子？

段永平：大概就是和錢沒直接關係卻讓大家在一起工作很開心的那些東西，也可以叫利潤之上的追求（2013-06-20）

06. 網友：請問：如果員工還不是很努力在工作，多發錢（或加工資）會不會讓他們更努力呢？

段永平：那你要搞清楚不努力工作的原因。很多情況下不一定和錢有關。任何情況下，少了都是會有問題的。（2011-02-18）

07. 網友：我想請問段大哥一個問題，目前不少國內企業採用的股票激勵政策讓我很搞不懂，說它壞吧，可能還有那麼一點點好處；好吧，又覺得是對股東的權益稀釋，總之我發現有股票激勵管理層的我算企業現金流時採用淨現金流－現價×激勵股票數，這樣一看還不及直接發高薪實惠，可以少繳些企業所得稅，段大哥能不能說說你的看法。

段永平：你如果不理解股票激勵政策的好處，只要想想沒有股票激勵的壞處就明白了。如果員工的工作和結果無關的話，最後的結果就一定是老式國營企業的樣子。（2011-05-27）

網友X：對於股權激勵我是這麼看：巴菲特、芒格應該是講這個東西不好，我覺得應辯證去看這個問題。如果是我們信任的人執掌的信任公司，那麼也許真正能產生激勵作用！最近一直在琢磨投資最本質的東西，我把建立起一套好制度看成一個重要參考因素，制度好人才好。不知理解是否有偏差？！

段永平：沒聽說過他們說option不好，他們只是說option沒道理不計入成本。所謂的股權激勵實際上是股權保健，沒有這個可能會留不住人，但有了未必可以激勵人。

網友D：“股票期權體系會使某些什麼事沒做的人得到大量的回報，而應該得到很多報酬的人卻什麼都沒有。除非我們收購的公司原來就實行了（股票期權制度），否則我們不會使用它。”——《窮查理寶典》

段永平：不知道巴菲特和芒格算不算那種什麼事都沒做卻得到大量回報的人？不知道說這段話的背景是什麼，但正常情況下這段話肯定是有問題的。沒做事確得到了大量回報的原因不是因爲股票期權體系，而是因爲績效考覈體系有問題。不能因噎廢食嘛。不是每個企業都需要股票期權體系，但有些行業裏的企業沒有恐怕會有麻煩。（2011-05-27）

網友：請教段總個事兒，在業務規模不大的小公司裏給核心員工分股權有沒有實際意義？

段永平：你是說Google的初期還是蘋果的早期？（2015-02-25）

08. 網友：國內很多公司給員工派發的股票越來越少，搞得新人很心寒，這樣沒有新人的動力，公司能持續發展嗎？不知段老師有何見解？

段永平：呵呵，如果你反過來想想，比如給員工發的股票越來越多會怎麼樣？這個問題看看那些百年老店怎麼做的就明白了。（2010-03-28）

網友：謝謝段老師回答，其他企業我不清楚，我只瞭解像華爲這樣的公司，現在新人都很難拿到股票了，可能步步高以後也會遇到這樣的問題，對我來說這個很難看穿。

段永平：優秀到卓越裏好像講到這個問題。好公司的收入一般都不是最高的。

我在中歐EMBA時學過一個很重要的東西。就是錢是保健因子而不是激勵因子。（2010-03-28）

09. 網友：公司目前15-20人，是我持股最多，大概80%，除了2個合夥人，其他大部分員工都是招聘回來的，凝聚力不強，想組建個核心員工的分紅機制，參考阿里巴巴合夥人的制度，現在大概做滿2年價值觀合適就可以參與利潤分配，目前有個問題，這利潤分配的比例大概怎麼定才比較科學又能激勵大家呢？很想最後能達到大道您的狀態，公司能自己運營，利益和大家共享。

段永平：凝聚力不強和是不是招聘回來的沒關係。我不知道什麼比例科學又能激勵大家。錢是保健因子，多了沒用但少了不行。就是給錢多起不到激勵的作用，但少了大家會走的意思。建議看下《基業長青》和《從優秀到卓越》這兩本書，也許會有啓發？（2019-03-23）

10. 網友：這個合適性的時間長度以您的經驗來講一般是多久呢？格力電器的董姐在近期表示現在企業遇到了被人挖走人才的速度大於企業培養人才的速度（格力培養出一個人才需要大概五年），也明確表示只提高薪水對留人沒用，需要在企業文化上下功夫。去年格力被挖走600多技術人員，這些離開的人員大多在格力待了5年，還是被挖走是不是說明他們不適合格力的企業文化？

段永平：大批人員被挖走可能是保健因子出問題了。

網友L：頂級專家纔拿60萬，如果是年薪的話，確實太低了；幾百人被挖走，一點不奇怪。

段永平：大批人員被挖走也可能是因爲兩個因子都出問題了。（2015-06-19）

11. 引用：【董明珠總結成網紅三原因　今年要花10億元給員工漲薪】

9月20日，董事長兼總裁董明珠在出席論壇活動時表示，自己成爲網紅主要是三個因素導致的，“第一個原因是格力做手機引起的；第二是拒絕資本運作傷害製造業；第三，給格力員工造房子，每個員工分兩房一廳。”董明珠表示，2016年自己給格力員工每人每月加薪1000元，紅了一把，今年還會繼續加，會繼續給員工漲薪10億元。記者以目前格力電器9萬名員工計算，那漲幅力度與以往差不多。

段永平：老闆給員工加薪或者發獎金其實都是員工該得的，非常不喜歡那種“恩賜”的感覺。（2018-09-20）

12. 引用：傳OPPO員工離職後照發12萬年終獎　主動離職、辭退都N+1

4月19日，有網友在社交網絡上爆料稱，OPPO離職的員工年終獎是照常發的，其中一位主動離職超過半年的OPPO員工就意外收到前東家發的12萬的年終獎。從爆料的信息看，一位去年7月份從OPPO離職的員工，在今年4月份突然收到了12萬的年終獎。經過詢……

段永平：過去20多年都是如此，那是契約精神裏的東西，沒什麼好說的。（2019-04-20）

網友：今天看到您轉載的文章說OPPO發放離職員工年終獎，真的要給OPPO點無數個贊哈！後來看到您評論說你們20多年來都如此，真不知該用什麼詞來表達對您和您的企業敬意！借用網友的評價，真的把本分做到了極致！之所以會有這樣的感想，是因爲我工作的一個公司，說好的我拿所負責業務的30%提成，但是老闆從去年三四季度的賬沒完全清要給我（只給了7成），今年一季度也沒算。之前都是季度末結清。老闆是熟人，當時叫我過來做的時候我一直不來，因爲怕有衝突的時候雙方都沒有能力處理好。我的問題是，該不該或者什麼情況下走法律程序維權？

段永平：這個問題比較複雜。一般來說，惡人自有惡人磨，最重要的是遠離他們就好（2019-04-21）

13. 網友：請教一個關於分配獎金的問題。在分配獎金時，需要遵循什麼標準才能最大限度調動員工積極性？對於業績突出和業績最差的員工如何拉開差距？是公開還是不公開？

段永平：1，錢是保健因子，就是少了不行的意思，獎金並不能調動大家的積極性。2，獎金實際上應該是種契約，是跟業績掛鉤的（所以不是老闆賜給大家的），比如在某些條件前提下，企業獲得的利潤的20%給員工。分配時則是根據你的績效考覈體系去分的。3，不易公開，公平指的是公平性但從每個人自己的角度看未必就覺得公平。不過，如果績效考覈體系完整的話，其實也和公開沒太大差別了。（2019-04-26）

14. 網友：向段大哥請教企業經營上的問題：本人小型貿易型公司，前段佔比不小的員工另立山頭，走前準備數月，刻意盜取本公司很多客戶資源。之後，互有糾纏，我有通過互聯網發佈消息形式對應（僅本公司網站），對方有過激反應。問題是：現公司沒人支持我的動作，合夥人的意見是不管對錯有理無理都必須退讓，因爲對方一有過激反應就沒法應對（比如：不斷呼公司電話，一夥人來鬧事）。關於遇到此處境，我應該以什麼態度面對？做何思考？

段永平：我想你可能要面壁幾天了，居然會有比例不小的員工另立山頭。這種情出現的話，一定是你的保健因子出問題了，也許你自己也該另立山頭了。（2011-04-14）

網友：已經面壁數月，保健性質的薪酬已經做了很大幅提高（以往爲浮動性質的佔比大，而部分不認同公司文化的人始終拿不到手），加強中層的責任制。在商業策略上做了大的調整，僅從純市場或經濟層面來說現狀是比以往沒下降反而在上升。其實我問的不是這個，我問的是，對待前面離開的人無聊或者無理舉動，我應該以什麼狀態和心態面對？

段永平：面壁思了誰的過？既然已經離開了還要如何面對？由他去吧。（2011-04-14）

15. 網友：大道，管理人最重要的建立獎懲機制嗎？建立獎懲機制，尤其是激勵機制，有什麼重要原則，可以教誨下嗎？

段永平：據說馬雲說過，人呆不住就兩個原因，錢給少了或者是心委屈了。馬雲這句話非常經典，把保健因子和激勵因子說得非常形象。錢是保健因子不是激勵因子，給多了沒用，給少了不行（絕大多數人在這點上都錯了，因爲錢不是萬能的，當然沒錢也是萬萬不能的）。激勵因子實際上就是不要讓人心委屈了，要讓人覺得有意思。（2019-10-19）

4. 員工薪酬是否公開

01. 網友：請問段大哥對“密薪制”看法？我們單位的工資條都是公開的，不理解“密薪制”。

段永平：各有道理。能做到“密薪”最好。（2011-03-18）

02. 網友：請教啊段一個關於公司員工薪酬是否適宜公開的問題：老巴在2014年股東大會上說，公開薪酬對公司並不好。而我覺得應該公開，因爲不公開起不到鼓勵先進，鞭策落後的作用。如果誰做得好都不敢表揚，公司昂揚向上的風氣怎麼能形成？我這個看法有道理嗎？不知道步步高的薪酬計劃在公司內部公不公開？

以下是巴曙鬆的2014年巴菲特股東大會筆記：

巴菲特和芒格目前的薪酬一樣，都是象徵性地在公司領取一年10萬美元薪酬，他認爲，其他高管付出的努力完全配得上他們的薪酬。伯克希爾公司會按照美國證交會（SEC）的要求來披露薪酬計劃，但是把薪酬計劃完全透明化其實對公司股東有害無益。因爲每個人都知道了他們周圍人的工資情況，他們會相互攀比，進而產生嫉妒情緒而影響工作。巴菲特強調，所羅門公司每個人的收入都很高，但是到後來他們都很不滿，因爲他們看到了周圍有人拿到更高的工資。

段永平：公開不好。（2015-05-10）

5. 狼性文化與人性文化

01. 網友：華爲的智能手機據說憑着價廉物美打入了美國市場。您在美國是否有看到？您對華爲這家公司怎麼看？

段永平：價廉是真，物美就不好說了。華爲是一家非常aggressive的公司，但企業道德感不強，爲達到目的好像有點不擇手段，據說還在我們公司門口設了個挖人的點，破壞企業環境啊。（2011-02-15）

02. 網友：在您這裏學習7年了，感觸最深的就是企業文化——有個相關問題想了很久，也回頭又看了“基業長青”，還是不很清晰，很想在這裏請教段老師，以現有的幾家公司正在發生的事情做引子來說事情吧：

1. 華爲最近的人事

坊間傳說40+以上研發，34+以上交付人員要赴海外，不願意的那麼人事談話，請離職——背後原因如同羅生門，各有說法。

（因爲是OV手機品牌的友商，我想您不方便具體評價。但我自己是70後，也在通信行業幹過，我個人覺得華爲這種狼性文化確實是這個行業生存所需要的——因爲年齡增大，家庭事務增加，學習精力時間減少，同時生理機能漸漸衰落難以高強度加班工作，必然導致戰鬥力下降，而這個年紀薪水漸高。所以被邊緣化甚至淘汰幾乎是必然的，這是快速進步的時代和相對進步緩慢的個人之間的矛盾。華爲通過員工持股已經解決得算是較好了，因爲年紀大崗位即使調整到普通崗，還可以通過股票多分紅）

只是：這樣的企業文化必然帶有叢林法則或者說奮鬥者爲本的底色——我個人認爲從企業實際出發，讓員工和家屬完全理解這些現實（爲了實現願景和使命，戰爭年代要流血犧牲，和平年代要下崗失業）是很困難的；反過來如果員工不能完全接受，那企業文化也是很難持久和深入人心成爲信仰的。

2. 張朝陽和搜狐：張朝陽最近也在反省之前搜狐的好人文化

說實話，我比較好奇步步高和OV是怎樣做到堅持自己的文化同時也堅持（我個人理解）（長期）結果導向（否則意味着企業可能失敗，但導向必然意味着部分員工可能會犧牲利益？！），同時又能保持昂揚的企業和員工精神——也不使用短期雞血刺激。（不好意思段老師，這裏有些言語可能微妙使用不當。我並沒有貶義，只是難以找到更合適的表達。請您勿怪）

段永平：1. 狼性文化最終會輸給人性文化，2.此“好人”非彼“好人”，你這麼看說明你也還沒有是非觀。（2017-02-26）

網友：謝謝段老師的回覆。我願意多說明下自己的理解：A. 您提到的：關於“好人”與“老好人”的區別；B.關於效率與狼性的個人理解

1. 您所說的此“好人”非彼“好人”：

我個人理解是說，企業文化中的“好人”“好企業”是指價值觀意義下的“好人”“好企業”：良好的產品服務，誠信做事，本分待人，爲社會提供正能量；

而張朝陽所說的“好人文化”中的“好人”，是指“老好人”，不願意得罪人，願意維持一團和氣的“兔子”（借用史玉柱先生的比喻）

我上面引用華爲的例子和張朝陽對於“好人”文化的反省，更多是希望詢問：如何既保持人性的企業文化，同時保持效率。當然也許您認爲這兩個例子性質不同。

段永平：我們不用好人壞人這種詞去形容做對的事情和把事情做對，容易引起誤解。（2017-02-27）

03. 網友：大道，狼性文化什麼情況下不會敗給人性文化？員工分的多能讓狼性文化長期起作用？

段永平：興奮劑當然是有用的。（2019-03-18）

6. 裁員

01. 網友：我個人覺得企業裁員對於管理層來講是個很艱難的事情，但有的時候又不得不做，該怎麼處理這個問題呢？有沒有一些大的原則？

段永平：裁員也許是每天都該做的事情，或者說每年都要做的事情。不合適的人早點讓他們離開對大家都好，不要等到不得不做的時候才做。裁員大概是最難的一件事情，儘量不要因爲短期的困難去裁員。（2019-03-18）

02. 網友：今天想請教：如果個別同事不符合我們學校的文化，我們學校也找不到好辦法改變他，我們學校怎麼處理好？辭退？

段永平：你的學校的文化在這裏指的是什麼呢？不管怎麼樣，如果融不進這個文化，你不讓他走他也會想走的。（2019-03-18）

7. 末位淘汰

網友：段大哥：從經營企業的角度看您認同10%末位淘汰嗎？

段永平：個人不太喜歡這種淘汰的辦法：如果都是認真招進來的不錯的員工，如何才能挑出10%趕走呢？（2016-04-28）

8. 加班文化

01. 網友：您認爲文化和信仰的差異是東西方企業經營理念不同的原因嗎？中國太多人讀了資本論以後都在加班加點的急功近利，變賣資源和糟蹋環境。問題可能有點幼稚，多包涵。

段永平：好企業在哪兒的經營理念都很相近。美國急功近利的公司也很多，中國公司也不都是急功近利。我本人很多年前就很反對沒事加班加點的。我一直認爲老是強迫加班加點的部門負責人的管理水平有問題，老是強迫加班加點的公司的老闆的管理水平有問題，呵呵。（2010-04-14）

02. 網友：還有一個企業問題請教，華爲強調狼性文化，企業加班、高壓力和高收入同時並行，據網傳阿里等企業加班文化也很盛行。在實際中，似乎要不斷努力哈，有句話叫“比你聰明的人不可怕，可怕的是比你聰明的人比你更努力”，不努力可能被淘汰，而且看上去這些企業執行力很強，有指哪打哪的感覺。魯迅也說：我哪是什麼天才，我只是把別人喝咖啡的時間都用在寫作上。

記得大道說過不鼓勵加班，這樣，企業會不會因此失去某些執行力而缺乏競爭力失敗。大道怎麼看待以上這些想法？

段永平：我一直都不鼓勵加班，但不是說我反對加班。需要時加點班無可非議，但過分加班會會影響員工的生活，長此以往也會讓競爭力下降的。我總是希望大家能夠高效率工作，同時還能好好生活，能多陪點家人孩子啥的。我們接受“慢慢的富起來”的觀點，事實上我們做得也還不錯啦。（2019-03-22）

03. 網友：您如何看待996（早上9點上班，晚上9點下班，每週工作6天）。

段永平：我不喜歡996。（2019-04-23）

04. 大道，您好。我對您特別看重的優秀企業文化的理解思考了很久：生意的本質是滿足用戶的某種需要，是生意的最底層基石，以用戶體驗或消費者導向作爲企業文化的，就是好的企業文化，當以消費者導向的企業文化融入到整個公司員工的價值觀時，產品或服務領先於同行只是企業文化的外在體現，當這種差距持續保持及領先時，極有可能就產生了護城河：用戶需要但其他競爭對手滿足不了的某些東西。不知道這樣理解是不是對的，請大道指點。

段永平：基本上同意你的看法，雖然我覺得“以用戶體驗或消費者導向作爲企業文化的”只是好的企業文化的一部分。比如，我就不喜歡996或997。（2019-04-08）

9. 管理層（CEO）

01. 網友：CEO致命的經營缺陷是哪些？

段永平：沒研究過，但讀中歐時曾經看過企業家最重要的品質是integrity（誠信），所以大概違背integrity的品質可能會是致命的吧，時間足夠長的話。

02. 網友：芒格說惠普的董事會之所以會選擇菲奧莉娜是被其面試時的表演能力所迷惑。芒格自己擔任一家學院的學術委員會的委員，他替學院選擇老師時全部的依據是其過往的歷史表現記錄，根本就沒有面試這個環節，只根據書面的學術成果而不用見面就決定錄取誰。

段永平：找空降兵其實不是上策。惠普要走這一步實在可惜。（2010-08-24）

網友：段大哥公司有沒有請空降兵？

段永平：專業人士很多，CEO位置沒有。

網友：阿里巴巴也請了空降兵？怎麼看？

段永平：誰是？馬雲應該不算吧？我對所謂空降兵的理解就是從外面找一個CEO。從公司內部提拔上來的不算。空降兵不是一定不行，但由於文化衝突的問題，空降兵的成功率非常低。（2010-08-26）

引用：消息稱雅虎聘請獵頭公司尋找新CEO……

段永平：獵頭公司找到的CEO好過從內部提拔的CEO的概率是非常低的，爲什麼有些公司還樂此不疲呢？（2011-10-02）

03. 網友：在通用電器126年的歷史裏，包括現任總裁，一共纔有9位，幾乎都是內部提拔

段永平：不是幾乎。（2010-07-27）

04. 網友：今天早上又看到微博上說Carol Bartz（卡羅爾·巴茨）被炒魷魚了，巴茨被炒魷魚，一是覺得這種炒的方式感覺董事會做法十分欠妥，二是覺得雅虎臨陣換帥也不是啥好事……YAHOO（雅虎）沒有一個好董事會：太在乎短期的效益（投資回報率之類的）及其外在市場評價，也沒有很好的文化。估計無論以後找到什麼樣的新CEO，要在董事會和文化的雙重製約下，理性的制訂、實施戰略抉擇都將會變得比較困難。

段永平：這種做法大概是爲了保密，當時大家沒辦法見面，這個辦法是最快的。如果巴茨確實不是合適人選，什麼時候換都是對的，而且應該是越早越好。不過，我覺得巴茨其實爲yhoo做了不少工作，大戰略也許是對的，只是工作方式有點老，似乎不太適合互聯網行業。

段永平：看來yhoo的董事會確實不太靈，不過短期可能對股票好，他們一定會想辦法把yhoo的價值體現出來的，長期來講，美國yhoo確實麻煩多多啊。（2011-09-07）

網友：我是比較看好這次炒魷魚的，令人精神振奮，不破不立嘛，哈哈。我覺得的還是楊致遠當CEO的比較好，誰最Care（在乎）公司，誰會最用心，楊致遠肯定是最Care雅虎的人。雅虎中興還有很大的機會的，至少在內容提供方面，雅虎是不二品牌。搜索也不是互聯網的全部，搜來搜去，還不要到內容和服務上去嗎？希望雅虎出來個喬布斯，搞個AppStore（應用商店）之類的，就是把現有資源開放出來也了不得，有錢大家賺嘛。Google和蘋果的強大就在於開放，人家想的是建生態系統，而不是想把利益都一家獨吞……雅虎和微軟都太封閉了現在，至少草根跟着他們是賺不了啥錢的。

段永平：楊致遠是被證明不合適的了。（2011-09-08）

網友：你曾說過巴茨是你投雅虎的一個很重要的理由，現在她不在了是否意味着你也要重新考慮考慮是否撤了？

段永平：你大概沒看前言後語吧？（2011-09-08）

段永平：韓非子曰「宰相必起於州部，猛將必發於卒伍」，雅虎這麼老從外面找CEO的辦法說明美國雅虎董事會確實很爛啊。今年好像是換CEO的念頭哈，google換了、蘋果換了、yhoo也換了。（2011-09-08）

引用：雅虎楊致遠發備忘錄：將在數月內確定戰略選擇……

段永平：從外面請顧問對自己公司做戰略評估一定是件非常有趣的事情。很難理解當自己都不知道該用什麼戰略時別人可以幫得上忙，不管別人都是誰。旁觀者清的情況下，旁觀者或許可以指出錯誤，但要教會自己該幹嘛大概是不可能的事。還有就是，讓問題自己找問題大概是不會找到問題的。

網友：以段總的能力，是能夠爲雅虎制定一套確實可行的戰略和企業文化的！

段永平：以我的理解，外部人是做不到的，就算有啥好主意也不會有機會實施。（2011-09-24）

05. 網友：有沒有比較好的制度來制衡CEO的行爲？TRUMP（特朗普）畢竟還有國會和法院來限制，CEO似乎更自由一點，而且有權利去改變企業文化。

段永平：一般來說都是靠董事會，最重要的是企業文化，體現在如何選人上。一旦選錯，一般損失都很大。這些年看到不少公司選錯CEO的，最典型的就是HP，當然也包括Yahoo。其實阿里當年168用錯CEO的損失也不小，但相對整個公司而言被忽略不計了。（2018-07-02）

06. 網友：段總騰訊公司的遊戲業務的收入已經佔到公司主營的第一比重。假設您是騰訊董事會的成員，您會在騰訊公司的遊戲業務拓展方面提什麼建議呢？特別是在網絡時代，遊戲繳費都是在線上完成的。

段永平：董事會的作用是不讓做不對的事，不應該建議什麼。（2010-08-30）

07. 網友：從投資的角度，我們應該怎樣全面看待企業的管理者呢？什麼是最重要的品質和素質呢？

段永平：最重要的是integrity。（2010-05-20）

08. 網友：您現在都在做投資，對oppo或bbk這些企業您還有沒有自己的期望和目標了？雖然您說不怎麼管，只把把大方向。這個大方向跟傾向於您自身的期望，還是憑職業經理人們運作只要不會有什麼問題，您也就認可他們對公司發展上的決定哪怕和您的設想方向有些出入？

段永平：呵呵，我當然有期望。但目標是大家定的。我在公司的角色是顧問。理論上講連大方向都不歸我管，但我可以提我的意見。

出入總是有的。我在公司裏是個反對派，幾乎做什麼我都會提反對意見。如果連我的反對意見大家都不怕時，做什麼我都會放心一些。

我最怕的就是當老闆說什麼大家都說“好”。那時公司就危險了。

當然，這裏的前提是我認爲我們同事很多都在許多方面比我強。如果認爲自己是公司裏最聰明的人的“老闆”是很難認同我這個觀點的。（2010-04-02）

09. 網友：請問段總在經營時最重要的是做好那些管理工作？怎麼樣才能使年輕的經驗不足的成員成長爲有責任，，會思考的團隊？

段永平：首先自己要成爲有經驗、有責任（感）和會思考的團隊（一員）。俗話說：兵熊熊一個，將熊熊一窩。不知道你是兵還是將啊。（2011-03-24）

10. 網友：請問大道：喬布斯曾經說過：「我過去常常認爲一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認爲能頂50名。我大約把四分之一的時間用於招募人才。這句話對嗎？您覺得一個公司CEO每天時間應該側重於哪些方面比較合理，我覺得至少四分之一花在客戶需求。您認爲應當如何合理安排哪些內容、企業文化保持、戰略、找優質供應商等等？

段永平：喬布斯是對的。我當CEO的時候並沒有一個時間分配表，但大致知道什麼是重要的。簡而言之，不要讓重要的事情變成緊急的事情。（2019-03-16）

網友：您認爲對於公司管理者來說，處理一些緊急事情的原則和有效的方法是什麼呢？

段永平：我認爲是你要分清什麼是重要的事和緊急的事，千萬別讓重要的事變成緊急的事。

舉個例子，對於一家公司來講，客戶投訴是緊急的事，員工沒有權力解決，老闆可以做主。老闆出馬，一下就把問題給解決了，雖然老闆有成就感，但他卻做了別人應該去做的事。實際上，對於一家公司的管理者來講，只是做緊急的事，那都是管理別人或代替別人管理事。實際上，對於一個管理者來講，重要的事是建立公司的各項制度，設定公司的服務章程，把重要的事都做好了，剩下的事員工自己就能處理好。（2005年，北大演講）

11. 網友：我仔細觀察了下，好像特別強勢的領導管轄下的組織，其創新能力和糾錯能力會差一些。是不是也是因爲這個原因，所以《基業長青》裏第五級領導人往往都不特別強勢？

段永平：凡是員工見到領導就戰戰兢兢的公司，時間長了都會出問題的。因爲這種公司員工大多都會慢慢變得沒有擔待，凡事希望交給上級去決定，效率慢慢會降低。除非這種公司的產品非常聚焦，大老闆確實可以照顧到所有大方面，不然早晚會出問題的。我覺得日本企業這些年在有些行業出問題就是這個原因。（2018-09-22）

12. 網友：看了，感覺喬布斯特別強勢，下屬做得不好，直接一頓臭罵。

段永平：所以他累得不行，早早退出了，還好選了Tim Cook！（2018-09-22）

13. 網友：《財經》：你認爲作爲CEO的本分是什麼？

黃崢：我不是一個典型意義的CEO，我一負責給公司輸入價值觀和文化，以及爲員工樹立人生理想。二是我管那些突然冒出來以前沒遇到過，也不知道分配給誰的問題。

《財經》：你的員工說你說過的話、做過的決定說一不二，你是不是覺得多數人都很蠢？自己的決策和判斷要明顯優於其他人。

黃崢：這和我對自己的認知是很不一樣的。在我的腦子裏，絕大多數人在絕大多數方面都是比我強的，我只在很少的方面比很少的人強。

段永平：這個像黃崢說的！（2019-02-14）

10. 如何打造優秀的企業團隊

段永平：“保健因素如果不能滿足，人肯定會走。保健的關鍵在於公平。”

企業首先要確立自己的核心價值觀，招的人必須符合這個核心價值觀。評價一個員工，可以從“合格性”與“合適性”兩個方面來看。大部分企業找的都是合格的人，比如技術好、會銷售、懂設計，但如果沒有辦法跟他合作，這種人我不要。很簡單，因爲合格性是可以培養的，但合適性的培養非常困難。所以，首先必須要找到“對胃口”、可以信任的人，才能把公司交給他打理。

從“保健－激勵”雙因素模型來看，保健因素如果不能滿足，人肯定會走。保健的關鍵在於公平。1989年，我在工廠賬上只有3000元、負債200萬元的情況下接手，到1995年賺了好幾億。最早老闆讓我接手的時候說按七三分賬，後來給我們的分成變成兩成、一成，不斷食言。如果當初他兌現承諾，我是不會離開的。保健因素是基礎。

金錢激勵並非永遠有效。如果一個人已經很努力，100%投入，即便你將他的報酬從100萬元漲到1000萬元，他也不會更努力。一個企業要想永續發展，你不會希望員工花費120%的精力工作。我很反對員工無緣無故地加班。其實，當保健因素滿足以後，人們追求的往往是錢以外的事情。在步步高，沒有人把企業當成是我的企業來做，而是當成他們自己的企業來做，年薪100萬元的人，別的公司給200萬元都挖不走，因爲他喜歡這裏的文化。

文化是需要花費很大的功夫去培養的。我非常推崇馬雲，他對企業文化的細節非常注意，手段也非常高明。比如，他有花名，風清揚。在步步高，所有人都可以叫我“阿段”。但大多數公司呢？都是王總、張總，員工這麼叫你，人馬上就矮了一點，不平等，也沒有感情，這樣就很難實現充分的溝通。

在一些企業裏，如果是老闆自己的原因導致賠錢，他會覺得正常；但如果是下屬導致的虧損，他往往會很心疼。我是可以把別人虧的錢和自己虧的錢等同起來的人，這種容忍對於建立健康的企業文化來說十分重要。我們曾經想做彩電，在研發上投入了一個多億。一天我跟這個項目的負責人聊到彩電的未來，得出結論：5年以後我們就會淪爲彩電的搬運工，因爲產品很難做到差異化。幾天後，有人打電話問我：“聽說你們的彩電項目取消了？”其實並不是我下令讓那位負責人停止的，是他自己感覺事情不對後，做出了正確的決定。可見，文化一旦建立起來，它比你想象的要強大得多，會幫你糾正非常多的錯誤。（五問段永平2013-05-17　來源：中歐商業評論）

網友：段總這是您的原話嗎？覺得裏面說的蠻好，蠻有收穫的。

段永平：大概是去年某天，中歐有批人來灣區時，抓我去做了個交流。看上去基本上是我說的，但記得說過不見媒體的，不知怎麼就又見了。（2013-07-08）

網友：這幾天公司在請資源公司給大家做領導力的培訓，結果今天出了組織氛圍評價的測試結果（非常糟糕，至少從數據上顯示，屬於典型的指令+領跑的公司），而且和領導自己評測的結果大相徑庭（很多項目偏差率都超過50%），所以大家看到結果有點沮喪和鬱悶。咱們們公司有很好的企業文化，但是爲什麼反映出的組織氛圍卻不好，其實大家也有所感覺，至少沒有意識數據上的差異會這麼明顯。阿段一直在說企業文化是核心競爭力，這個的確我也能理解和逐步領悟。但是爲什麼基本看不到有關於公司組織氛圍的報告，組織氛圍也是核心競爭力的一部分嗎？是不是大部分公司其實從數據上顯示都不高？不是很明白這兩者的關係，請教一下阿段？

段永平：所謂競爭力是相對的。雖然測試結果不理想，但如果比行業裏大多數強的話依然算過得去吧。當然，大家知道要更努力了。

我們中國文化下絕大多數公司或組織都是“指令+領跑”的，如果從現在開始意識到這一點，你們10年後就真有可能成爲中國的蘋果哦。不過可以肯定的是你們現在還不是。

好的組織氛圍絕對對創新有很大幫助，最後非常可能會成爲核心競爭力。（2012-03-25）

11. 關於授權

01. 網友：我今天的問題是關於我創立的企業的。現在是100%控股，但每天的時間被各類管理的事佔滿了，想在未來能夠省下時間來精心做投資，想向段總請教，如何既能控制公司發展又不用事無鉅細都要我拍板？通過分股份來提升團隊凝聚力還是高工資？

段永平：關於授權的問題，能比我理解得更好或做的更好的人確實不多。授權的過程一般是：指示、指導、協商、授權、放權，最後一條是never out of control（只有好的文化纔有可能做到這一點）。這裏最重要的還是“做對的事情、把事情做對”。

在能夠把握“做對的事情”的前提下，容忍“把事情做對”的過程當中所犯的錯誤。這一點是大多數人做不到而且是很難學會的。呵呵，就像投資一樣，授權也是簡單但很難的事情。（2011-01-04）

02. 網友：您說“授權”（只有好的文化纔有可能做到這一點）能不能講的再明白一點。

段永平：你是哪裏不明白？（2011-01-08）

網友：我在工作中的體會是：授權給的對象只要合適（操守）、合格（才幹或專長）、有意願（願意拼命工作）就可以了，然後一起討論好下一步的工作計劃（把做對的事情計劃好），讓該對象執行（把事情做對，如有偏差協助其調整即可）。從來沒有體會到授權和企業文化有什麼關係，您能否明示？

段永平：呵呵，其實你說得很對。不過，你說的合適其實指的就是文化。比如說，如果你是個誠信的人，坑蒙拐騙就“不合適”了吧？（2011-01-09）

03. 如何培養授權文化

段永平：“從指示、指導到協商、授權、放權，逐步推進，這樣企業就不會失控。”

前段時間馬雲辭任CEO，我很贊成，其實我早就幹過這個事情。退下來比待在那個位子上可能作用更大。步步高的小日子過得不錯，手機、電子教育盈利都不錯，但並不意味着需要我去控制，我只擔任董事長。在中國企業裏，大家不太願意跟老闆提意見，得有一個人跟老闆提意見時不會有顧忌，這個人就是董事長。

我現在常年在美國，連公司具體賣什麼產品都不太清楚，有人說我是“影子老闆”。我對授權的體會是，從指示、指導到協商、授權、放權，逐步推進，這樣企業就不會失控。當年因爲老闆食言，我在小霸王發展最好的時候決定離開，僅僅用了15分鐘就完成了全部交接，充分授權是我一直以來的作風。做企業關鍵就是“做對的事情”和“把事情做對”，董事長的工作不是去控制細節，而是關注企業是否在做對的事情。任何人在做對的事情的過程中都可能犯錯，那是技術上的問題，很正常。但類似質量有問題的產品還出廠這樣的事，我就要讓它立刻停止，不管多大的代價都是最小的代價。（五問段永平2013-05-17　來源：中歐商業評論）

03. 網友：史玉柱在微博上說已徹底退休，告別江湖。以後主業是玩，副業是公益。我想問公司基於放權的原則有哪些，萬一公司沒有找對接班人，公司通過什麼調節的。

段永平：哦，我還以爲他一直在玩兒呢。他以後有可能會更忙吧，因爲做公益是一件非常不容易的事情，尤其是在中國。基本上來說，放權主要是要慢不能夠太急，另外最重要的是要找到合適的人。所謂合適的人，就是合適於企業文化。如果找錯人了，那公司就會有麻煩了。歷史上有過麻煩的公司是數不過來的，好像也沒有一個放之四海而皆準的辦法解決。以上是Siri錄下來的，八點二十發。（2013-04-10）

04. 網友：您經營企業的那段時間，您負責公司的哪方面啊，現在覺得企業人事是比較費心的一件事情。

段永平：我主要負責打球，偶爾看一下我們有沒有做不對的事情，至於怎麼把事情做對則不是我的擅長，公司裏很多人比我強。（2013-03-02）

05. 網友：老巴的寬容或許在爲接班做準備？畢竟從師傅帶徒弟的角度來說，如果很嚴格都給槍斃了可能不利於真正的成長。我哪裏見過一句話：真正的寬容，放手讓不如自己的人去做事，還眼睜睜看他把事情搞砸了，中途沒去阻止。往好的方面來說，這些是短期的接班費？

段永平：哈，我是放手讓比自己能幹的人去做事，至少做着做着就比我能幹了。放權裏最關鍵的是可以容忍在“把事情做對”的過程當中所犯的錯誤，我個人的理解是其實幹同樣的事我也犯錯，爲什麼別人不可以犯錯。（2012-05-18）

06. 網友：我覺得oppo的核心技術就是段先生和段先生培養的價值觀、企業文化和制度。抓住自己能做好的一點去做好。好似好簡單，其實很難。比對手優勝的地方就是更加專注於競爭對手沒有做好的地方去做好，緊緊圍繞消費者導向這一原則。另外就是品牌定位方面很有策略性，讓人記住oppo等於高品質dvd player（影碟播放器）。唯一對應性很強。其他競爭對手的品牌做的東西太多了反而品牌印象模糊了。

段永平：我這10年在公司辦公室呆的時間總和可能還不到10個小時，在OPPO的時間總和可能不到一個小時。我們公司做得好的話一定是大家的功勞，但如果做不好則確實有我很大的責任。（2011-03-09）

網友：是不是你覺得你的最大責任是爲企業找到最好的經營者，如果經營不好，則是當初經營者沒有找好？

段永平：多數人也許會這麼認爲，找個所謂的職業經理人。我們不知道怎麼找職業經理人，所以直接找的就是老闆。（2011-03-09）

12. 管理制度

問：您如何保持組織內部的凝聚力？

段永平：最基本的原則就是公平。另外，建立相互信任的方法是同大家敞開地交流。企業大了以後，層級多了，交流的確少了。拿破崙說到他在滑鐵盧失敗的原因，是“很久沒有同戰士們　喝過湯了”。我們正在學習，尋找解決問題的方法（段永平做客人民大學精彩問答實錄1999年）

01. 公平的定義（2011-02-21）

段永平：公平的定義其實非常複雜，有興趣大家可以看看網易的公開課。

我個人理解，其實沒有絕對的公平--就是所有人都覺得公平的公平。

作爲遊戲規矩的制定者，最重要的是要有公平心。

公平並不等於平等，也不是平均主義。

看某樣東西是否公平往往從旁觀者的角度會比較客觀些。

公平同時也是很難的一件事，需要很多的功夫，比如一個公司的績效考覈體系等。客觀講，我自己沒有能力去闡述什麼是公平，也許這是大學教授才能幹好的事。不過，我可以舉一些我們這些年的一些經歷或我們制定的小規矩來說明我們對公平以及平等的一些理解。

段永平：在美國，機場安檢有時很嚴，有些人偶爾會被抽到詳細檢查（包括搜身）。有時候，我們會看到被抽到的人很不高興，覺得爲什麼是他而不是別人，覺得那不公平。我被抽到是感覺很坦然，也很配合，覺得那是公平機制下的結果，也是爲了我們每一個人好。

段永平：我記得以前經常看到很多公司會有各種規定，比如關於什麼人可以分什麼樣子的房子，什麼級別可以配什麼樣的車，什麼級別以上的人出差可以坐頭等艙或商務艙等等。我們公司裏不分房子、不配車（都是自己買），任何人出差都可以坐頭等艙（但公司只報銷經濟艙。）記得剛開始有這個規矩時，有一次我發現我的頭等艙機票被全報了，就問財務爲什麼。回答是公司只有我可以報頭等艙，然後我說，這是不把我當人看，因爲我們的規矩是對所有人的。後來就都一樣了。

段永平：我記得以前曾經和一家公司的某部門頭討論獎金問題。由於他們部門利潤好，不敢按全額把獎金發下去，另外也怕獎金的分配會不公平。我個人認爲所謂的獎金其實也是某種契約，公司把一定比例的獲利分給員工，封頂實際上是違約的。而由於怕分不好而不發則是最大的不公平。不過，要發的好也確實是一件非常難的事，不光要有很好的績效考覈體系，同時可能也需要很多年經驗的積累，但不發肯定是錯的。（2011-02-18）

02. 網友C：公平有時候很難做到的，因爲每個人的想法都是不一樣的。比如我們做公路交通工程設計，一個設計室裏有20多人，學歷從研究生到中專生都有，專業有橋樑隧道，路基路面到交通標誌，做工程項目有的人連夜加班，有的人關鍵時刻纔出手一下子。一個項目下來，比如隧道造價最高，設計工程量卻最少，交通標誌造價不高工程量很大。如何分配才能做到每個人都覺得公平呢？（2011-02-18）

段永平：沒有任何辦法可以讓所有人都覺得公平。

網友W：公平是不是應該靠規矩來執行，哪怕這規矩只是相對的合理？

段永平：制定規矩的人一定要有公平心，不然規矩容易有問題。（2011-02-21）

03. 網友：段總的邏輯很嚴謹，管理體系不是盈利的充分條件。“同樣的東西不一定是同樣的”——我就不太看懂了。

段永平：比如“同樣的管理體系”在不同的地方一定是不同的人來管的，理解和效率差個幾倍是非常常見的現象。（2010-10-15）

04. 網友：韋爾奇自身受德魯克的影響比較大，是不是可以說德魯克是管理學的理論大師，而韋爾奇是最優秀的實踐者？

段永平：我知道德魯克，但從來沒看過他的東西；補充一點，從書名上看，德魯克的東西主要是教大家如何把事情做對的。如果我現在20來歲，我覺得我會好好看看他的東西。（2011-11-04）

05. 網友：我有經營企業4年（從作坊類型過渡到小企業），一直以文化作爲主要控制手段，我有2年沒呆在公司裏，公司越來越好（和每一個昨天比）。問出有效問題很難，一些困惑很難發出問題。最近幾年感覺每一天都在黑暗前進，但是又發不出明確的問題。員工對已有的規則和流程不嚴格遵守，屢屢犯錯，可實際規則是由下至上訂出來的。現象舉例：上班不打考勤機，以忘記爲由事後去打考勤。針對上述現象，想請教段大哥，應以什麼思維方式面對。

段永平：我覺得大家都不遵守的規矩有可能會是不合理的規矩。小部分人不遵守規矩是執行者的問題。一般而言規矩定得一定要有道理、有意義並且儘量簡單和易於執行，比如這個博客博友發言的規矩。

一個組織如果有大家都不執行的規矩存在，長期來講就是鼓勵大家不執行大家制定的規矩，未來大家的麻煩可就大了--比如國內常見的沒有交警和紅綠燈的十字路口。面對的方式其實也很簡單，就是執行你的規矩或者廢掉執行不了的規矩，最好不要有中間地帶，不然大家會很忙的。

段永平：舉個我們自己的小例子：有一年，我回了一趟公司，發現總部大樓前那些沒有停車線的地方也都停滿了車。我就問我們管後勤的同事，爲什麼這麼多車停在“不可以”停車的地方？他告訴我說，因爲“沒地方”停。後來他們把那些原來“不可以”停車的地方都畫上了停車線，這個違規的問題就解決了。

06. 網友：段總和各位博友好，有時思考一些管理方面的問題，想聽聽大家的看法（因爲在現實中聊這些常被認爲不切實際和想多了，因此變得少和周圍的人交流這些了）。想聊的是，無論是一個國家、公司或團隊，制訂和公佈的規則，如果沒有執行，現實中遭到無視，那麼傷害的不僅是這條規則，而是所有規則，久而久之，便會產生規則形同虛設，無法實現以制度管理的效果，或被選擇性利用，其後果可想而知。不知大家是否同意，怎麼看這個問題？第二，又進一步想，爲什麼規則不被大家尊重和遵守，是制訂、實施、執行、監督及懲戒哪個環節出現問題都會造成？這個問題又怎麼看？謝謝段總和大家解答疑惑。

段永平：在國內，確實經常經常見到有規矩不執行的情況。舉兩個小例子：很久以前，我曾在我們深圳的一個公司的辦公室外面見到一個禁止抽菸的標誌下放着一個大煙灰桶，我當時的建議是如果必須要把那裏作爲吸菸區，那就不能有那塊不許抽菸的牌子在那裏。另一個例子是，很久很久以前，在我們東莞總部的辦公大樓前，看到在非停車區也停滿了車，我當時就建議把原非停車區能畫上停車位的都畫上了。有規矩不執行比沒規矩還不好，但規矩的制定要合情合理，且該調整時也要根據實際情況調整。（2015-12-15）

07. 網友：學長管理這個博客的風格讓我印象很深刻，事先做好約定，執行絕不含糊。如果我是您，很可能會狠不下心，於是原諒第一次觸犯了約定的朋友。

段永平：我們的文化真是不太尊重規矩，被刪的人絕大多數根本就沒認真看過我列的這幾條規矩。申請的人絕大多數也是不先看規矩的，真是沒辦法。當然，留下來的博友都是蠻懂規矩的，尤其是23小時的那條，我經常看到有人是踩着線來的，呵呵。當然，其他幾條也希望看懂哈。前幾天剛剛刪了一個建議我回國的，呵呵。

網友：段大哥的規矩簡單但不容易，呵呵。感覺對於我們中國人，“規矩”並不是什麼規矩。（包括立規矩的人和要求遵守的人）支持。

段永平：呵呵，你說得對，我們老中尊重規矩的人的比例比較低。

08. 網友S：人有恆產，就有恆心，然後生活就踏實。

段永平：其實企業也一樣，只要企業內的規矩是靠譜的，員工就會有恆心，我當年就不會離開小霸王，也許阿里這個生意就是我們在幹着，馬雲可能就要去幹別的了（玩笑哈）。（2013-03-03）

網友Z：在不靠譜的公司呆過才知道啥應該是靠譜，跟不靠譜的人交往過，才知道啥是靠譜的人。

段永平：其實只有在靠譜的地方呆過才知道什麼叫不靠譜，反過來其實不成立。（2013-03-06）

09. 網友：最重要的事，就是你做得最不好的事。學習啦。

段永平：原話的意思大致是：在公司裏顯得最重要的那個部門往往是做得不夠好的部門。（2017-06-20）

10. 網友：企業裏的問題，有時從外部很難看出來，或者說不能完全確定，因爲經常會“心太軟”地認爲——“這是在中國，國情就是如此，可以理解”，那麼就更沒有準繩來判定企業的管理與文化了……明顯時可以看出來，有時不那麼明顯，又該怎麼辦呢？

段永平：企業經營好壞很多時候是相對的概念，也就是說只要在你的“圈子裏”比競爭對手好就行。“國情”有時候會幫助國內很多企業在相當長的時間裏避開來自更強競爭對手的壓力。百度其實就是個很好的例子，我們這類企業能很好地生存到今天也和這個有關係。不過“國情就是如此”不能作爲長期不能改善的藉口，因爲競爭對手有可能會改善。（2011-03-31）

11. 網友：遇到一個工作難題，公司規定配套廠家未按計劃完成，每缺一件罰200元，造成生產缺件每臺500元，每天有100多臺未完成計劃，這樣持續罰款，廠家掙的錢不夠罰款，到公司領導也就不罰了，如果制度沒有持續性，對配套商也就沒有約束了，我跟科長商量罰50元沒打成共識，我想按比例罰款，如，未完成100臺，每臺200元，罰20000元，按50%比例罰款10000元。段總有何建議？

段永平：是自己公司內部的配套廠家還是外部的？如果是外部的，也許你們要有個備用的廠家，內部的也一樣。如果定的規矩不實施，比沒有還糟，但如果因爲定的不合理而實施不了的規矩就一定要改規矩，不然公司會很麻煩。（2011-05-03）

13. 直系親屬

01. 網友：在管理方面，阿段暫時還說得相對比較少。例如您規定直系親屬不能呆在同一個企業、員工之間不準談戀愛（這是網上看到，我相信這條是真的、我覺得這裏的員工是特指管理人員，對吧？）、不佔客戶便宜之類、醜話說前面的一些具體的行爲，有時間的話阿段可以寫一下有關經營管理的博文，我覺得對於真正關注您的人會更受益，畢竟投資這方面的東西，有心的人，是完全可以尋找您和巴菲特以前在這方面的言論和行爲的，謝謝阿段了，狂贊。你的“更健康、更長久、本分、平常心、誠信、消費者導向、做對的事把事做對、缺什麼什麼最重要、原則性、紀律性、家庭觀念”等等很多觀點都已經深入到我的骨子裏，真的非常感謝阿段。

段永平：本來要睡覺的，下來拿個東西，看見你這麼寫，不得不回。我們公司絕對沒有過不準談戀愛的要求！我不可能容忍這種不人性的東西的。別的以後說，睡覺。（2010-03-26）

網友：辛苦了，不要打擾你休息嗚嗚，我我知道網上很多假新聞，對於新聞我一直都是很認真地憑心去識別真假。嗚嗚……又跌了一個跟斗，阿段你看一下下面這個http://news.sohu.com/20041120/n223091981.shtml

對於我來說，我覺得直系親屬不能在同一企業，我覺得這也不是很人性，但是從其他人的角度來看，這的確是公平，因爲在直系親屬上有些事情，你就算再公平，別人也會認爲不公平，所以我覺得只是一個選擇的問題，當然選擇了在同一企業，處理問題也許會變得複雜；然後我倒推到男女朋友上，覺得男女朋友會出現偏袒的問題，同時我印象中好像聽過你曾經說過親屬不在同一企業，所以我也就覺得男女朋友也會是你曾經說的。對於醜話說在前面，對於這一條我也是沒有任何其他想法的，因爲我覺得它就是對的。總的來說我覺得前面的兩個問題都只是選擇的問題，想聽聽阿段你對這一方面的看法。

段永平：我在國營企業呆過。研究生畢業後還去佛山一家企業幹過。

我知道如果頭頭腦腦的直系親屬在公司工作對公司的殺傷力有多大。我相信很多人會有同感，如果你有這種經歷的話。而且，如果我們允許的話，那公司裏就全是大家的親戚了，時間長了就可能都是我的親戚了，再時間長點我們就又都要再去找工作了。

中國是個人情社會，我們這個規矩也幫我們的管理人員省了非常多的精力。----不然我們每個人都會煩死的，肯定經常一堆人讓你幫他找工作。

段永平：我暈，那不是假新聞，但中間少了個很重要的東西。談戀愛沒問題，結婚以後就變直系親屬了，所以要變化。現在公司大了以後好像也做了一些調整了，不過我不太清楚細則。好像是不在一個公司就行，在步步高裏面可以等等。由於我們各個公司的獨立性非常強，只要不在一個公司裏就關係不大。

段永平：呵呵，你是很有悟性的人，把我們這麼多年的理解很多都放這兒了。

不準談戀愛那條新聞怎麼出的我沒注意，也好像從來沒有人跟我提過。謝謝你提出來，讓我有個機會說明。我們只對結婚後的情況作一些調整，結婚前是沒人管的。現在好像在不同公司就行了，細則我不清楚。（2010-03-26）

02. 網友：假如作爲一個公司的經營者也是自己很熱愛的事業，當有親人或者朋友想進自己的公司工作，但是又沒有條件，這該怎麼辦？有條件進入是不是應該一視同仁嗎？一切按照規章制度來執行。

段永平：雖然你可能真是“舉賢不避親”，但公司其他同事可能會不這麼看。我認爲除非是不可或缺，不然最好不要沾親帶故的，尤其不要沾親。（2010-03-28）

03. 網友：能告訴我一下OPPO公司的年齡結構嗎？還有您的OPPO有親屬在裏面任職嗎？

段永平：年齡結構我不知道，知道也不會說的。我們有明文規定直系親屬不能在一間公司內，但不同公司好像可以。（2011-02-19）

網友Z：新規定裏面，不同公司也不可以了

段永平：我問一下。老規定裏沒有考慮不同公司的情況，新規定可能加一個不同公司可以，但可能還沒討論清楚，所以還沒出來。

網友S：這條規定是出於什麼考慮呢，廉潔、防貪腐？這樣好像嚴厲了點，我看有些公司反而鼓勵這個，算是留人的一種的手段。

段永平：我覺得在我們中國文化的大前提下，如果允許直系親屬在公司的話，那10年8年後重要崗位基本上就都是那誰誰誰的親屬了，那企業怎麼可能還有競爭力？再說，有了這條規矩，我們同事們可是省了無窮多的麻煩啊，不然每個稍有點權力的人都會背上很多人情債的。（2011-02-21）

網友：要是您兒子很適合步步高，董事們都想讓他在步步高幹，他本人也願意，那您會不會只因爲他是您兒子這個理由反對他進入步步高決策層？

段永平：那會違反公司的規定。（2010-11-01）

03. 網友：您以前在一線管理的時候，“有關部門”“上級領導”託您給他們親屬安排工作的話您怎麼處理呢？即使是在步步高這樣不受國資委管理的企業，效益這麼好，應該還是會招來很多這樣的情況吧？

段永平：可能我們真是運氣好，沒怎麼遇到過這種情況。（2011-02-22）

04. 網友：您認爲一個企業，採購等敏感部門都是大股東的家屬這個事情，是否會有些問題，這樣的企業您覺得能投資嗎？

段永平：從好的地方講那可能是大股東找不到他信任的別人。從不好的地方講，他有可能通過這個爲自己牟利。我個人認爲從長期而言，還是儘量不要用親屬的好。很難單用這個作爲是否投資的標準。（2011-02-21）

05. 網友：大道可否談一下你認爲企業管理（或團隊管理）的本質或重要的原則有哪些呢？市面上關於管理的書和理論太多了，以下我通過閱讀你的博客大概整理了你對於“管理”的原則……

段永平：很久不在一線，沒辦法按你的要求窮舉。你說的幾條我確實在不同的場景下都說過，但混在一起說似乎不是很合適。一般來說，我總是努力去提醒人們不要做什麼，但多數人最後總是會回到問我“那我該幹嘛？”，大概只有很少的人看明白了，我們幹過啥對你能幹啥不會有太多幫助的。（2019-06-19）

14. 目標管理（過程管理）

01. 網友：爲什麼人要重因不重果？常人重果……謝謝！

段永平：大概是享受過程的意思？管理一定是要重結果的，所謂沒有目標就沒有管理啊。但結果的達成必須是“取之有道”，這就是企業文化起作用的地方。歡迎大家使用“有道”。（2010-05-22）

02. 網友：老段，步步高的願景和核心價值是什麼？有什麼激動人心的目標嗎？

網友Z：更健康，更長久是願景；

核心價值觀：本分、誠信、團隊品質、消費者導向；去年加了結果導向。

激動人心的目標？很少會搞這個事情，如果有，那就是離更健康，更長久近了一步

網友D：沒有“結果導向”吧？

段永平：3個公司有一點不同，記得好像OPPO有結果導向，其他的不記得了。

網友T：您能展開說說什麼是結果導向嗎？

網友K：段總以前解釋過結果導向，就是好的企業文化下的結果導向，不是不擇手段那種的結果導向。結果導向是用來衡量過程的，屬於正確地做事情的範疇。

段永平：呵呵，解釋得好。這叫“做對的事情”和“把事情做對”。“結果導向”在“把事情做對”的範疇。（2010-11-10）

網友L：段老師，今天在OPPO官網上面看到價值觀中有“結果導向”，是不是找一切辦法把事情做對的“結果”？我感覺只要過程對了，結果一定不會錯的。如果只考慮結果感覺有點短視。

段永平：結果導向的意思當然不是隻考慮結果，而是說不能不考慮結果，不然做不好事情的人都會說“我做的都是對的事情啊，結果不好不是我的錯嘛。”你要看懂了“做對的事情，把事情做對”就會明白的，結果導向指的是“把事情做對”的範疇。（2016-05-17）

03. 網友：企業文化我認爲其中很重要的一點就是員工的認同，否則一切只是看上去很美，而這個認同的過程中，公司本身的規章制度、行爲以及中高層領導的以身作則很重要，否則核心價值觀也就只會淪爲諷刺公司與領導的笑談，還不如沒有。

段永平：長期來講，企業只會留下認同的員工。不認同的會自己離開或慢慢被淘汰。（2010-04-04）

網友：走的或許不是不認同的，而是因爲領導自己就沒去執行。段總對結果導向這種價值觀如何看待，我個人認爲這是不本分的行爲，或者說是一種錯誤的引導，容易讓人錯以爲，爲了目的可以不擇手段。

段永平：結果導向是過程管理的一個很重要的環節。長期而言沒有結果如何來衡量過程？但你注意，有好的企業文化前提下的結果不是不擇手段的結果，不然違背核心價值觀的結果無論是什麼都是不對的。（2010-04-04）

網友：恩，理解。我並不反對用結果去考覈過程，只是感覺如果將結果導向寫入企業文化太俗，呵呵，也容易引起誤導。比如說，爲什麼我們說“好借好還，再借不難”是不本分的行爲，就是因爲這其中的行爲是結果導向的。

段永平：結果導向是一個如何把事情做好的範疇裏的事，不然無法衡量或者說衡量的難度非常大，具體無法實施。

“好借好還，再借不難”已經比不還要好多了。我確實曾經用過這句話來說明本分的意思，是想說借人錢就該還，和以後要不要再借沒關係。如果是因爲想再借錢才還錢，那就是不本分，因爲最後一筆可能就不還了。事實上確實有一些人還供應商錢的速度是和是否以後還繼續有生意有很大關係的。（2010-04-04）

04. 網友：您關於“市場佔有率是果而不是因”的論述，出現了很多次，我完全接受。但是　我在現實中看到的公司：管理中，都是量化式管理，具體說就是目標，特別是數量目標的層層分解。有弊端（如段老師所說）但是在公司相對大了之後，確是相對公平和容易操作的方法。

那麼我理解現在的情況是：公司的董事會不會提出量化指標，但是會有其他形式的對於管理層的評價，例如公司健康程度（也許還是要量化）等等；但管理層對於中層管理的時候，中層對於基層的管理的時候，還是難免出現數量指標。一旦出現量化的目標，特別是銷售上，那麼就很難避免出現些短期行爲。這二者如何平衡呢？就是說公司的長期健康發展戰略和公司的中短期管理目標之間的如何平衡呢。我覺得這是我的很大一個困惑，段老師能否指點一二。

段永平：我不反對量化目標。事實上正確的量化目標是絕對必要的。（2010-10-18）

05. 網友：段總想問你一下"結果導向"和"利潤導向"是不同的嗎？利潤導向我知道對企業來講是不好的.但"結果導向"又是什麼意思呢？

段永平：比如你可以設定消費者（長期）滿意度爲結果，那就和“利潤導向”會有很本質的差別。“利潤導向”最大的問題是有時候會變成不擇手段。（2013-03-05）

06. 網友：考覈員工短期拉客戶數量，必然導致盲目尋找不誠信商人。我認爲應該增加一個長效指標：培養的客戶產生了多少銷售額？引導業務人員更注重客戶的質量。

段永平：呵呵，指標的設定實際上要複雜很多。比如如果你用客戶的銷售額做指標的話，可能就會有人和客戶聯手做假銷售額。我記得以前有時候爲了找一個好指標要花幾年時間。（2011-03-06）

07. 網友：大道，我想再問一個愚鈍的問題。在企業內部，設立標杆、評選優秀、項目賽馬機制等等區分機制，這些都是在利用分別心和人的爭強好勝心。這個和本分價值觀可以共容嗎？

段永平：這和本分沒有必然的矛盾。（2019-06-13）

08. 網友：請問您怎麼看企業文化中的用戶導向，結果導向和追求極致？三者之間有啥邏輯關係？

段永平：用戶導向是一種利潤之上的追求，簡單講就是想着用戶到底要的是什麼，我們如何去實現。結果導向指的是要把事情做對。追求極致還是要把事情做對的範疇。（2019-09-26）

15. 品質

01. 網友：像您當年在一線的時候，產品做得不好您會砸樣品（肝火上升）。

段永平：我什麼時候砸過樣機？你心目中的“老闆”就是這樣的？（2010-11-29）

網友H：海爾張瑞敏砸過。

段永平：他當時是不得已爲之，爲的是強調品質的概念，同時也說明當時他們的品質體系還有很大問題。品質部長是有一票否決權的，沒道理會爲了不合格的產品打電話問老闆是否可以賣。（2010-11-29）

網友Z：從這裏看到的。看來又看到了不實的報道，某位王總前段時間倒是真砸了輛車，我覺得對產品的質量要求嚴格是好事。“老闆”也是人啊！總不能啥時候都一個樣吧。

網友H：對啊，品質部長敢砸纔是正常的品保體系。

段永平：暈死。OPPO的東西出來時我已經離開CEO的位置好多年了，這個編得太離譜。

簡單講，一個公司如果還需要靠老闆砸產品來提醒員工注意品質，那他的質量體系水平就確實還處在比較初級的階段。（2010-11-29）

網友Z：完全贊同！一個好的老闆一定是建立一些體系去執行公司的目標，然後成爲“懶人”，成爲甩手掌櫃，主要考慮戰略方向的事（重要但是不緊急的事），不然公司搞得越大，自己越累，這種人不是擁有財富，而是被財富所擁有。我還真見過不少這種人，事無鉅細，親力親爲（諸葛亮）。不過回到最初的觀點，我認爲正因爲您已經建立好一系列的體系，自己可以甩手了，才擁有了更多自由的時間，身隨心動，越來越健康。這也是作爲後輩十分敬佩您的一點。這個比喝神馬神馬水要難好多。

網友Y：好奇地問一句，年輕的時候乾沒幹過？

段永平：應該沒有。（2010-11-30）

02. 網友：大道您好，前面有個帖子說到本分文化，有個例子就是你們公司剛開始的時候有批發商拿你們的產品然後你們自己貼了地址條，後來批發商客戶找上門來了這事。批發商的角度當然是不希望讓客戶知道自己的貨源了。你們是悄悄放的嗎？怎麼衡量得失的呢？

段永平：那時產品質量法還沒出來，國家還沒有硬性要求廠家必須在產品包裝上打上地址。當時我們只是希望萬一機器出問題時用戶能找到我們，和質量法要求的意思不謀而合。（2019-06-20）

03. 引用：本色英雄　《贏週刊》採訪全手記

問：你所說的基本功包含什麼？

段永平：企業的基本功，其實往簡單說就是產品的開發能力、質量的控制能力、市場的動作能力、人力資源的管理能力等等。張瑞敏說過一句話，在大家都想到的事情上，他與別人的區別在於他真的去做了。比如售後服務，他確實認認真真地去做了。你說鄧亞萍有什麼了不起，不就是練了10年嗎？可你練練試試！只要一天不練，水平就會下降一點，她就不能常勝。

具體地說，產品的質量怎麼搞好，這就是基本功。比如我們產品的流程，一疊厚厚的文件你看着都會累得生煩，可我們一個層次一個層次去做，究竟產品的質量最終怎麼出來？有人說靠的是檢測，其實不然，產品的品質不是檢驗出來的，也不是生產出來的，而是設計出來的。做好品質其實很難，質量不是開一個會，引起一套管理系統就可以了。而是日復一日，年復一年地做。我們每年光是請品質管理顧問就花費數百萬元。（2004-01-19）

16. 股東利益

01. 網友：什麼樣的企業文化是維護股東利益的企業文化，這個概念我一直有點模糊，萬科、格力、招行的企業文化似乎比較簡單直白，不知道算不算好的企業文化。

段永平：維護股東利益指的是維護股東的長遠利益，這裏的長遠指的是企業的整個生命週期，因爲所謂的股東利益實際上就是企業未來淨現金流的折現。（2013-03-26）

網友：難道不包括短期利益嗎？還是短期和長期有效結合？還是爲了長期犧牲短期？總覺得段總講企業的問題用於人生也已可以的。

段永平：長期利益中，本來就包括不損害長期利益的短期利益。（2013-03-29）

02. 網友：請問您會認同馬雲的價值觀——“客戶第一、員工第二、股東第三”嗎？

段永平：我可以接受他的意思。我們公司認爲這三者關係是平等的。大家是從不同的角度去說這個問題。（2010-11-13）

03. 網友：馬雲講過：客戶第一、員工第二、股東第三。儘管有些投資者一度認爲這種方式可能損害股東的利益，但事實證明，只有把客戶放在第一位，股東獲得的利益纔是持續而穩健的。大家怎麼看？

段永平：反正倒過來擺是肯定不對的。（2010-05-20）

網友Z：不覺得股東第一就肯定錯了。最終企業的一切都是爲了盈利，而這些盈利都是爲管理層的老闆即投資者的利益的增加。否則的話，這些管理層對股東來說就是噩夢，至少說對長期股東

段永平：也許你該看看good to great這本書，你才能明白馬雲是什麼意思。（2010-05-20）

網友：我認爲股東、客戶、員工應該是沒有那重那輕的，它爲是相互的關係。做好任何一個另外兩個也不會差，相反做不好任何一個，另外兩個也不會好。

段永平：呵呵，我也是這個觀點。其實馬雲的觀點也沒什麼區別，只是說得角度不一樣。（2010-05-20）

網友：我去年買了YHOO。我現在有個問題：我對阿里巴巴集團對於大股東的態度和處理與大股東關係的方法，感覺多少有些不確定性。歡迎段總批評指導，

段永平：沒覺得阿里巴巴集團對大股東的態度有什麼問題啊。我倒是覺得他們的態度是上市公司裏最好的。因爲大股東真正需要的是公司能好好地專注在公司的發展上，而且大股東其實只需要這一條就夠了。（2010-05-24）

04. 網友：在股東利益與公司實際控制人利益出現衝突的時候，股東的利益是否有保障？

段永平：這個問題沒太看懂你爲什麼這麼問，當然是有的有，有的沒有啊，企業文化不好的企業沒保障的概率大得多。（2018-06）

05. 網友：參照巴菲特的8項投資標準，不以所有的股東利益而是以大股東利益爲先的企業，我們能指望什麼？

段永平：什麼叫以大股東利益優先？股東利益只能通過投票決定。還有就是如果你不喜歡，決定公司不以你的利益優先的話，你是應該賣的，不然你就是覺得他們會以股東利益優先，否則就矛盾了。有些大股東利用控股來爲自己牟利，這種股票什麼故事最好遠離。

另外，股東利益優先和股東第3並不矛盾，是不同角度。（2010-05-28）

06. 網友：聯想柳總講：現在很多歐美上市公司的管理者缺乏主人翁意識，短視，沒有長期規劃，不會爲股東的長久利益考慮。

段永平：老柳這說的是啥子話嘛？好像中國的上市公司主人翁意識很強似的。哪裏的上市公司都是爛的比好的多啊。下次見他要提一提，呵呵，好久沒見他了。公司可以這麼說，國家不可以。（2010-04-07）

07. 網友：有個人問董明珠，爲什麼最近格力的股票跌跌不休，她說我只對我的投資者負責，不對投機者負責；她給這幾者的排序是：1，消費者，2，員工，3，社會責任，4，股東；格力一線員工年薪3萬，如果哪個員工或家人得了絕症，醫藥費就算幾十萬也能解決。

段永平：董明珠對企業的理解非常好。（2010-05-27）

08. 網友：（步步高企業文化，類似“消費者第一，員工第二，商業夥伴第三，股東第四”嗎？）

段永平：前面三條是要做的事情，最後一條是我們的觀點，就是說，我們認爲做到了前面三條，股東回報應該不錯。二十多年前我們寫下這一條時就是這麼認爲的，迄今依然如此，結果似乎也正是如此。

第五條非常不類似的，我們不排序是因爲我們認爲也許不該排序（2019-03-10）

09. 網友：在《基業長青》裏面提到過，企業應該平衡員工，股東，消費者和合作伙伴的利益。最近在看一些資料，發覺有些企業對合作伙伴比較“壓榨”和manipulative（善於操縱人的），但是也在比較長（10多年）的時間裏面做得不錯。這個該怎樣理解呢？

段永平：比如微軟？第一，基業長青說的不是充要條件；第二，有時候10多年還不夠長，我們鄰居都三代了還混着呢。（2014-04-14）

10. 網友：企業文化成熟後會不會出現心理優勢的現象，導致與外圍的、系統之外的人溝通時（特別是尚未證明自己成功過的人）出現溝通不良？

段永平：好的企業文化會大大提高溝通的效率。（2010-10-15）

引用：一個人通常只能說出心中所想的80%，但對方聽到的最多隻能是60%，聽懂的卻只有40%，結果執行時，只有20%了。你心中的想法也許很完美，但下屬執行起來卻差之千里，這是由＂溝通的漏斗＂造成的，因此你必須採取適當的方法，去克服這一＂漏斗＂現象。

段永平：repeat！（2011-11-07）

網友：方丈理解的治理結構和企業文化要怎麼評估是好是壞？

不明真相的羣衆：

1、公司是不是在做正確的事情？是否在用正確的方法做事情？

2、能不能保證由合適的人來管理公司。會不會出現由不合適的人來管理公司的風險？或者一旦出現由不合適的人管理公司的風險是否可控？

3、在公司的經營活動中，員工的協作，是否取得了超過單個員工能力加總的效果？

4、在股東的利益與公司實際控制人的利益出現衝突的時候，股東的利益是否有保障？

段永平：能不能保證由合適的人來管理公司。會不會出現由不合適的人來管理公司的風險？或者一旦出現由不合適的人管理公司的風險是否可控？

沒有絕對的辦法來保證，但如果選人時先看合適性（價值觀匹配）會比只看合格性（做事情的能力）要好得多，選中合適的人的概率要大得多。許多公司挑人時是首先看合格性的，概率上就容易出問題，許多公司本身價值觀就有問題，選人自然就困難了。

不合適的人管理公司的風險很多時候是難以控制的，結果公司很可能就會垮掉。企業文化比較好的公司往往會更快發現問題，所以糾正的機會會大很多，存活下來的概率就會大很多。

在公司的經營活動中，員工的協作，是否取得了超過單個員工能力加總的效果？

這個當然，想不出不協作效果更好的例子，哪怕你是個作家，平時也是有人幫點忙才效率高的吧？

4、在股東的利益與公司實際控制人的利益出現衝突的時候，股東的利益是否有保障？這個問題沒太看懂你爲什麼這麼問，當然是有的有有的沒有啊，企業文化不好的企業沒保障的概率大得多。（2018-06-30）

五、消費者導向

想起一個故事，很久以前有個記者朋友來我這問我一個問題：“爲什麼我採訪了好幾家企業，他們都說自己是電話機行業裏的第二？到底誰第一呢？”我說，我們知道但不說，因爲消費者不關心這個問題。（2010-06-08）

案例1：iphone 4s

段永平：iphone 4s發售第一天就跑去排隊買了一臺，出來時碰上國內某著名公司的一個朋友，然後去他們公司看了一眼，回車上時居然把iphone的面給摔裂了。今天有空去蘋果店換了一臺，本來還想給太太也買一臺的，發現iphone4s已經賣空了。現在要買的人必須晚上9點上網訂，第二天去拿，稍微晚點恐怕就要等第二天了。有意思的是，我先說要買一臺，蘋果店的人告訴我今天沒了，然後我說換一臺行不，結果換一臺有貨。iphone4s這個賣法，這個季度的財報要創紀錄了。

結果今天晚上去網上買，9點pm準時開始登陸，選palo alto（帕洛阿爾託）的蘋果店，9:15才進去。白的64G的AT&T的已經沒了，到大概9:40pm，所有的都賣光，還想買的只能等明天晚上上網訂了。真猛啊！蘋果的銷售系統一直在改進中，現在至少不用去排隊了。

網友：這個有點兒不明白，爲什麼要買的需要等一天，要換的卻有貨呢？是因爲要優先保證退換的人可以及時拿到嗎？看來我是被“教育”得很“好”的消費者，如果我要去換，人家告訴我和買的人享受同等待遇而不是要等貨源寬鬆再給我，我就謝天謝地了，如果說我還有優先權，那真是驚喜啊。

網友Ｑ：我還是沒能明白。是今天有餘貨但不賣了，還是把今天最後一名新客戶的貨換給了老客戶。

段永平：你不明白沒關係，反正大多數人或公司也不明白，說明你很正常哦。（2011-10-23）

網友Ｍ：意思是：段先生是先買iphone的客戶，現在出了問題，自然要優先服務，那就是可以換的意思。但是如果你要買，肯定是排在很後邊等待，今天的貨就輪不到你啦。

網友Ｑ：想明白了。他們是真正把消費者放在第一位的了。

網友Ｂ：蘋果這種強大，是一種持續性的競爭能力嗎？

段永平：難道不是嗎？（2011-10-21）

問答

01. 網友：您做生意的時候，會不會和您的對手比較，或者您會選一個公司做您們的榜樣或者追趕的對象嗎？

段永平：最重要的是用戶的需求或叫體驗，其他都是浮雲。（2013-07-04）

網友：是不是所謂高科技公司也只是滿足顧客的消費趨向。最終是要傻子都明白東西。

段永平：不知道什麼是高科技公司。在消費者眼裏其實沒有這個東西。（2010-10-30）

02. 網友：蘋果年內或成美國市值最大公司……

段永平：我也常常想蘋果現象，Jobs真是個絕頂聰明的“消費者導向”大師和marketing大師，他們在產品上做的很多取捨是讓人歎爲觀止的，同行其他人沒人敢做他們做的一些事。（2010-05-25）

網友：蘋果5出來了，配製不好，蘋果說他們不拼硬件，那他們拼軟件嗎？

段永平：體驗（2012-09-16）

03. 網友：企業以消費者爲導向是做消費者喜歡的產品，以市場爲導向是做市場喜歡的產品，市場是誰？是批發商麼？段總能否說說市場導向與消費者導向的區別是什麼？

段永平：從字面上理解，“消費者導向”指的是企業在做產品決策的時候是基於考慮產品最後的消費者的體驗的。“市場導向”看上去是基於現在是否好賣的。

很多時候這兩者區別不是那麼明顯，因爲好賣的東西往往就是消費者喜歡的。但消費者往往只是根據現有的產品來決定自己的喜好，所以經常會顯得短視，如果企業總是“市場導向”的話，則陷於短視狀況的概率就會相對大些。而總是注重消費者體驗的公司則往往會眼光放得長遠些，出“偉大產品”的概率就會大很多。

過去的國營企業往往基於計劃經濟，所以連“市場導向”都做不到。絕大部分企業最後大概只能到達“市場導向”的地步，因爲大部分企業都是“利潤導向”的，而要做到“消費者導向”需要有“利潤之上”的追求，或者說需要能夠放棄一些短期利益去做出最好的產品去滿足消費者真實的需求。其實有些企業或多或少也是有“利潤之上”的追求的，但能力上還沒有達到做出偉大產品的地步，所以這類企業看起來可能沒有那麼強大，但生命力卻往往會比人們想象的強很多。

只有極少數的企業是真的在骨子裏具有“消費者導向”同時又具備實現“消費者導向”的能力的，這些公司最後往往會被人們稱爲“偉大的公司”。沒有“利潤之上”的追求的公司不大會真的有“消費者導向”的文化，最後也不大可能成爲“偉大的公司”。具有“利潤之上”的追求的公司往往多少具有了“消費者導向”的文化或叫基因，在某些條件下就有可能會慢慢變成“偉大的公司”。公司是由人來經營的，所以“偉大的公司”也不是一成不變的，時間有可能會改變一些東西，讓一些“偉大的公司”變回到不那麼偉大。（2013-04-07）

04. 網友：Apple是消費者導向的典範。以前很多人說喬布斯不在意或不尊重消費者，這是對Apple最大的誤讀，我認爲老喬最大的貢獻恰恰是建立了一種真正消費者導向的文化。老喬們不在意的只是短期市場的看法。

段永平：蘋果確實特別在意消費者體驗。（2013-04-08）

網友K：很多偉大的公司追求的是做消費者體驗最好的產品，比如蘋果、茅臺；定位做中低端市場的公司好像很難出現偉大的企業，因爲中低端市場很難在成本和消費者體驗上達到一個平衡；但像萬科也不是屬於高端別墅之類，是不是做針對特定消費者讓這類消費者感覺公司的產品或服務性價比最高，這樣纔是最佳的消費者體驗；但是還是沒完全想明白。

段永平：最好的產品或最好的產品體驗本來就是指的一定範圍內的。

網友K：那蘋果瞄準的是哪類客戶羣呢，沒想明白，因爲蘋果是財富各個層次的人都喜歡，而且4000-5000元的價格在有經濟基礎的地區都有能力買；似乎很難描述蘋果的用戶羣，蘋果是怎麼定位自己的消費羣體的？

段永平：個人認爲其實蘋果只是努力把自己的產品做好，然後賣一個合適的價錢而已。至於誰會最後落在喜歡蘋果產品的範圍裏實際上看起來是個運氣問題。“看起來”是個運氣的東西經過很多年的積累後實際上就“看起來”有點必然了。蘋果有今天實際上是經過30多年的積累而來的，雖然爆發的時候“看起來”有點運氣。

網友Y：能做到“市場導向”已經很不錯了，可以做到“消費者導向”，並堅持下來更加是了不起！因爲要做到“消費者導向”，是要犧牲很多短期利潤的，甚至會導致公司因此（缺錢）而經營不下去，很多時候“優幣會被劣幣淘汰掉”所以要有心有力的公司才能做到“消費者導向”，並最終成爲一間“偉大的公司”。

段永平：能堅持下來確實非常不容易，蘋果也是幾十年後纔有今天的。（2013-04-08）

05. 網友：諾基亞品種多樣和你以前說的消費者導向不一致嗎？

段永平：諾基亞需要用很多品種才能做到消費者導向，而蘋果用一個品種就做到了，這裏面功夫差很多啊。（2011-02-08）

06. 網友：國產手機的售後服務纔是黑幕重重。各個品牌的售後基本都是外包給某個公司，這些公司爲了利潤最大化，完全沒有道德底線可言。這對品牌的傷害會很大，很奇怪，廠家是完全不知情嗎？

段永平：別人不知道，我們的服務絕對是我們自己的。（2013-03-17）

07. 網友：格力的售後服務糟透了。我家在杭州，今年夏天天天40多度，格力空調壞掉了，我天天打電話催，格力客服電話1小時能打通一次就不錯了，21天后空調才修好。從打電話的熱度可推測，格力的質量是多麼的差，有多少人的空調在最熱的時候壞掉了。我當時砸掉空調的心都有啊，熱的根本睡不着覺。打死我，我也不會再買格力的產品了。

網友S：是的，我也感覺到格力的服務還有很多需要改進的地方，一到旺季經常出很多問題。

段永平：21天有點過分啊，是個案嗎？大夏天的杭州21天沒空調，不容易！（2013-09-05）

網友S：應該不是個案，因爲工作的關係，最近幾年多次找格力的售後維修空調，需要更換的零件稍微大一點的比如電路板、壓縮機都沒有現成的，要向公司申請調貨，有時候兩三天能到，有時候要等一個星期，幾年前這樣，現在還是這樣，一直搞不懂爲什麼這個環節一直沒改進，空調壞的時候一般是大熱天，維修速度對用戶來說非常重要。

另外我接觸過的格力專賣店的專業化程度、服務水平都很一般，基本上都是很“個體戶”的感覺，同樣是經銷商開的加盟店，遠比不上賣梳子的譚木匠。

段永平：沒做過這種大件，不好評價太多。當年曾經想過空調的生意，就是想不通怎麼才能做好安裝和售後才放棄的。我當年提的售後服務條款裏有一條，叫“立等可取”，當時修不好的可以臨時給一臺先用着，大件這麼做可能有點困難？以前我在這裏說過一個例子，我去蘋果店，說買新機沒有，但壞了可以換個新的。空調似乎更應該如此啊，大熱天要命的。（2013-09-06）

網友S：品類很少纔有可能做到蘋果那樣的吧，你們公司的產品品類不少，售後不可能做到“立等可取”吧？作爲用戶來說，“立等可取”聽起來很舒服啊。

段永平：“立等可取”的意思就是儘量減少顧客的不方便，包括提供一個暫時替代的產品，並不是所有東西都能馬上好的意思。（2013-09-07）

08. 網友：我在國內一個小貨車企業的售後服務部工作，雖然公司口口聲聲說客戶至上，但是其實公司每年對售後部各項預算卡得很嚴。而且一旦用戶出現類似燒車等嚴重質量問題，基本上是看用戶鬧得厲不厲害來決定最終賠償的多與少。我相信國內大部分企業售後服務其實都是很劣質的，而且國內消費者維權似乎很困難。總感覺公司對售後服務部的要求就是儘量花最少的錢去辦最棘手的事情，然後公司可以把更多的資金投入到研發和營銷上面，只要東西賣出去就行。這些東西都讓我心裏一直都很不很不舒服，但好像發現即使是自己如果當了售後服務部的負責人也根本沒法改變這種現狀。

我的問題是：您當初在作爲實體企業經營者的時候，對售後服務的原則和要求是什麼呢？或者說您認爲一個實體類企業售後服務應該怎樣做能夠更好？期待您的回覆。

段永平：說什麼不重要。不好意思，前面只看到你的問題的前面部分。我理解的售後其實是銷售的延伸，是產品承諾的一部分，企業有義務解決承諾期內產品的所有問題，小霸王學習機的“一年包換”就是基於這個原則定出來的（現在產品週期小於一年，這條可能不再適用了）。（2019-04-27）

09. 網友：今天安裝了一個魯班大師在補丁更新的時候360竟然提示會導致系統崩潰！感覺太霸道了。我就真不信！結果系統好好的速度還更快了。想想QQ羣和好友那些天天都要用360的話我還有卡巴斯基呢。儘管他以前幫我殺了些卡巴斯基不能殺的惡意程序。我還是把他給卸載了。卸載360殺毒的時候竟然讓我填問題回答感覺有些小孩了。像諾亞傳說防外掛一樣呵呵！依次卸了360殺毒　360安全衛士　360保鏢。這下電腦清淨了！企業的事情搞不懂　不過本身提供服務的企業太霸道了我是接受不了！

段永平：能真的卸載就不錯了。以前裝過一個叫3721的東西，裝完就發現不對，馬上想卸載卻無論如何找不到卸載的辦法，最後只好重新裝了一次機，騰訊要厚道些，我裝過3次QQ，都是一裝就發現被加了很多東西，然後我就卸載了，不過好像有一次也有點什麼卸不乾淨的，但沒認真查。以前裝過一次迅雷，也是一裝就被強行裝上了很多東西，非常不舒服，不過卸載很方便。我也不太明白爲什麼我們這麼多企業對自己那麼沒信心，非要做那麼短視的事情。（2010-11-06）

10. 網友：貴公司的企業文化中有兩處不能領會：

·通過科學、嚴謹的市場調查，充分研究消費者的需求，一切工作須以消費者的真實需求爲原點而展開。（爲何不直接寫"消費者需求"，而寫成"消費者真實需求"？）

·在公司內部的日常工作中，要堅持內部客戶導向的原則。（何爲內部客戶？）望賜教！

段永平：呵呵，玄乎地講就是用心。用戶的需求不一定是問出來的，經常是自己體會出來的。iphone就是一個典型的例子。

1、大概是爲了把消費者需求和客戶需求分開。客戶需求有時候和消費者的真實需求並不完全重合。

2、內部客戶大概就是工作中要打交道的所有人。（2010-10-24）

11. 網友：很佩服段哥對消費者導向及平常心的理解，有點困惑的是國內有些自己感覺挺好的企業似乎很看重並且一直在強調自己的市場佔有率，這樣的企業段哥會不會直接pass（淘汰）掉？好像馬雲也說過要阿里要超過沃爾瑪，是不是不比較只專注於消費者會好一些？

段永平：講本身並不是問題，作爲一個大的願景講出來沒什麼不好，尤其是企業初期，有一個大的願景非常重要。差別在用什麼辦法去達到。用消費者導向去達到願景目標是本手。（2010-10-24）

12. 網友：現在很多企業的目標是做行業的第一名、做行業的霸主，但感覺段老師在談到步步高時從來沒提這中口號，而是談到做出消費者喜愛的產品，也是段老師常講的消費者導向。這兩者有什麼區別嗎？

段永平：好像區別還挺大的，一個是因，一個是果。

“行業第一”好像對消費者而言並沒有實際意義，很少有用戶是因爲看到你是“行業霸主”而買你東西的。所以總的來講，我們最關心的只是消費者體驗，而不是行業排名，不然可能就容易犯一些很奇怪的錯誤，比如發動價格戰等等。也許這也是我們“胸無大志”的體現吧。

不過，貌似我們堅持做的很多產品最後據說都成了“行業第一”（其實沒認真考證過，沒有權威數據），比如最早的小霸王學習機，後來的步步高VCD、DVD、電話、復讀機、點讀機等等。手機恐怕需要的時間會長很多，對手們很厲害啊。想想有一天可能要和蘋果或諾基亞PK一把還是很興奮地。（2010-10-15）

13、引用：《我也是蘋果股東》2017-03-21

獨家專訪段永平——“蘋果無法在中國戰勝我們”……

段永平：我要覺得我們能幹倒蘋果，我怎麼會買蘋果股票呢？我肯定不會說這話的！再說，我們公司不會把追求幹倒誰過作爲目標，也不會把市場份額，銷售數量及排名作爲我們的追求目標的。我們追求的就是改善用戶體驗，做出最好的產品，其他的都是水到渠成的事情。

---剛剛看到一篇文章的標題，很是無奈。（2017-03-21）

網友：我也看到這篇文章了，一看到標題就知道這根本就不可能是您說的話。以爲您沒有接受採訪，但看到了文章裏這句話：“說這些話的人都瘋了。當有人討論信息不對稱時，實際上其內心深處認爲消費者都是傻瓜。”覺得像是您說的話。您是接受採訪了？

段永平：是因爲“拼多多”接受了採訪，說的都是“拼多多”，順便問了一下我們公司的事情。然後就湊出這篇文章了。很無語，但錯在自己。已經多年不接受採訪了，本來警惕性很高的，沒想到還是掉坑裏了。以後絕不再接受採訪了，不管什麼情況！老巴很久以前就有規矩，只接受電視採訪，非常有道理啊。（2017-03-21）

14. 網友：當你認爲長期來說消費者會知道這個產品的價值的。但是短期現在這個時候消費都又不認同的情況下您是怎樣平衡的？

段永平：短期內不是所有的消費者認同，但總是有認同的。

15. 網友：段總認爲消費者是理性的，我卻認爲中國的消費者有些是不理性的，特別是在一些需要一點專業知識的產品上，從持不同意見中我從段總哪裏也學到不少知識。

段永平：哪裏的消費者都是一樣的。我們認爲消費者是理性的意思是從長期來看的，套用一句俗語叫“童叟無欺”。也就是說無論消費者眼前是否理性，我們都一定要認爲他們是理性的。不然的話，你經營企業就可能會有投機行爲，甚至會有不道德行爲。（2010-03-26）

16. 網友：段總您認爲顧客是理性還是非理性的啊？您永遠做的是滿足顧客。還是讓顧客忠誠於公司產品？

段永平：長期而言，消費者作爲一個羣體是理性的。我們無法讓消費者“忠誠於”我們公司的產品，但我們應該盡能力去發現消費者的需求並儘量滿足。所謂的“忠誠度”實際上應該是消費者長期的滿意度的積累。所以長期滿意度越高則“忠誠度”越高。要積累很高的滿意度是需要很長很長的時間的，但破壞則只需要很短很短的時間。（2010-10-29）

17. 網友：常常提到好的公司的企業文化一般是“以消費者爲導向”，但是又常說我們不能太在意市場，太在意華爾街和別人的看法。別人和市場的看法也算消費者的看法吧？我總覺得之間的界限好像有點模糊，不太清晰。比如假設蘋果以後出大屏手機算是符合消費者導向呢？還是太在意市場的看法了？希望段總能指點。

段永平：說不在意的是指應該不在意短期行爲或期望。比如不在意華爾街的看法指的是不在意華爾街短期的看法。短期的看法是投票器，長期纔是稱重器。比如華爾街希望蘋果出低價機多佔領市場份額，而蘋果想的是做最好的產品，所以短期就讓華爾街失望了。（2013-03-07）

18. 網友：那段大哥您經常也會拿bbk（步步高）和那些帝國主義的老牌勁旅去對照嗎？看了您這條發言後，我拿自己的小公司和同行的巨頭比了比，覺着我們的公司純粹就是一清二白，都快沒有做下去的信心了。

段永平：如果你的目標是打敗誰誰誰的話，那確實很可能難有做下去的機會。但如果你能找到你能滿足的細分市場的話，你也許就有機會。幾乎所有大公司都是從小公司起來的，最重要是你能有消費者導向的觀念。（2011-02-21）

19. 網友：看到Jobs（喬布斯）要教用戶如何拿住手機，還有官網上放置競品信號的視頻，我們也會說“不本分”。本分還理解不深，不本分的事還是有不少案例可查實，公司內部也在做不本分案例的總結。反過來想想，當時耳機有問題，也想是不是要在官網發個公告，告訴用戶該如何正確使用耳機，來減少耳機損壞帶來的返修。求責於己，還是應該提高產品的品質。

段永平：倒是沒覺得Jobs有什麼不“本分”，只是覺得他說的“只有0.55%的客戶打電話抱怨”這句話很刺耳。他們這麼有影響，無論多少客戶有意見，首先還是應該道個歉吧？天下不知道有多少人羨慕他們出點問題就要被全世界關心的影響力。（2010-08-08）

20. 網友：最近對“消費者導向”有點困惑，不知有好書推薦否？

段永平：這東西還需要看書？最通俗的說法就是自己不喜歡的東西別拿出來賣。如果你覺得這句話對，你根本不需要看書，如果你覺得不對的話，其實看啥書都沒用。

當然自己喜歡的東西未必就一定好賣，那是因爲經常沒辦法讓別人知道你喜歡的原因，或者是因爲marketing費用太高，或者就是因爲產品教育太難（比如有些工程師喜歡的東西就沒辦法讓普通老百姓喜歡）。（2012-04-28）

21. 網友：如何敏銳地發現用戶需求，而且是真實的潛在的需求，有什麼訣竅保證做這個正確的事情呢？

段永平：發現用戶需求的訣竅可能是總是站在用戶的立場想問題。（2010-03-30）

22. 網友：步步高教育電子最近推出了imoo學習手機，廣告在網上也發出來了。對於學生，確實是需要有一部手機，尤其是中學生（周邊有些家長會把自己淘汰的給孩子用，經濟條件好些的會給孩子買一部新手機），但對於家長，會擔心孩子把時間花在遊戲和視頻上，影響學習。步步高從學生這個細分領域切入，主打學習，應該還是能打到家長的痛點上。但感覺量較難起來，不知道段總怎麼看這個事情？

段永平：量本來就不是我們追求的東西，重要的是用戶是不是有這個需求。（2016-06-30）

網友：我想請問不追求量而關心用戶是不是有這個需求，這個量是指用戶對產品的需求量還是公司產品銷量（市場佔有率）？是指只要用戶有這個需求，不管需求量不是很大（市場很容易飽和）都會生產產品以供應用戶需求？還是隻要用戶有足夠的需求量，就會出好產品而不怕銷量上不去？

段永平：不追求利潤不等於不要利潤。企業不賺錢就是罪惡啊。不追求量的前提是你認爲這個市場有需求，就是有量的意思，不追求量的意思實際上是不爲了追求短期的量而做不對的事情。只要堅持做對的事情且做對了，量自然就有了。（2016-07-04）

案例2：OPPO藍光機（2011-11-02）

段永平：剛剛收到公司同事的Email，放上來分享一下。弟兄們幹得真是不錯啊！

我一直覺得OPPO的企業和產品文化有很多地方和蘋果很相近，也許有一天OPPO也可以像當年SONY改變世界對日本產品印象

那樣改變世界對中國產品的印象。希望在21111112之前能看到這一天哈。

Anyway，希望不久我們的智能手機也能得到這種評價哦。（2011-11-02）

http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2395518,00.asp#fbid=awOGXmWmHN2

Tony，阿段：

今天OPPO的藍光機得到了PCMag雜誌的Reader's Choice讀者選擇獎。之前我們並不知道PCMag在舉辦用戶投票，也從來和這家雜誌沒有任何聯繫。PCMag是美國最大的歷史悠久的計算機專業雜誌，最近幾年開始覆蓋家用電器。有意思的是PCMag專門把OPPO與蘋果相比，引用數據來表明OPPO的用戶滿意度、質量、推薦意願都要比蘋果好。它開篇寫到“Apple doesn't make Blu-ray players，but if it did，we have a feeling that OPPO Digital would still beat it in customer satisfaction.”（蘋果不生產藍光機，即使它生產，我們認爲OPPO仍然會在用戶滿意度上擊敗它）。最後寫到“This manufacturer of high-end Blu-ray players received satisfaction scores that would make even Apple jealous.”（這家公司的高端藍光機所收到的用戶滿意度得分讓蘋果也嫉妒）。

今天中午我們聚了餐來感謝員工。另外，想讓你們知道，每次發佈新機時，我們也是總要留一定的數量的新機不賣來保證售後服務，蘋果也許是向OPPO學的（玩笑）。

敬禮！

Jin

01. 網友：另外，想讓你們知道，每次發佈新機時，我們也是總要留一定的數量的新機不賣來保證售後服務，蘋果也許是向OPPO學的（玩笑）。

奇怪了，這是您同事給您的Email裏的話嗎，難道您本來不知道嗎？

段永平：我10年前就不在一線了，具體大家怎麼做我怎麼可能知道？除非有時找我聊天或討論啥事時我會知道一點。（2011-11-03）

02. 網友：OPPO目標客戶非常明確

段永平：OPPO和APPLE其實有很多相同的基因，這也是我最後能看懂APPLE的原因之一。（2011-08-07）

03. 網友：魅族這個企業有點意思，有點像中國的“APPLE”，向APPLE學習比較徹底的。只是不太明白只有一款機（先是M8，再是M9），具然主要靠專賣店來銷售（偌大一個專賣店只買一款機）。並且機器也只有兩千多元，也沒有軟件商店來賺錢，也不打廣告。不知道究竟怎麼賺錢？現在估計還在賠錢。長期靠什麼來賺錢？請段總指點一下。

段永平：不瞭解你說的這個公司。不要隨便拿“蘋果”來比較，我個人以爲大概很多年都不太可能見到一個所謂的“中國的蘋果”出現，因爲我們還沒有一個出“蘋果”的大環境。

當然，當人們買“蘋果”四代的時候，我們也是可以買四袋蘋果的。

蘋果把用戶導向真正做到了極致，他絕對是我們製造業學習的榜樣，但同時也非常有可能成爲我們的噩夢。

千萬別覺得我悲觀，我只是比較客觀而已。

我們公司未來很多年的競爭對手其實就是“蘋果”，如果我們能夠活很多年的話。

我們其實很幸運有“蘋果”這樣的對手，雖然我們現在還不能被其稱爲“對手”，但在局部細分市場上我們還是會有機會的。（2011-01-08）

技術導向

01. 網友：摩托羅拉一直是技術領先的，最近因何緣故衰落了呢？

段永平：呵呵，摩托羅拉太技術導向了（或者叫工程師導向）。不是消費者導向的公司結局就該如此。（2010-03-31）

網友E：我覺得摩托羅拉太可惜了。我一直想，問題是出在他們的董事會，還是他們的CEO，還是研發部？當作一般的管理問題，請教你：你覺得摩托羅拉應該是哪部分出了問題？

段永平：我覺得摩托羅拉以前是個很工程師導向的公司。我最早用的就是摩托羅拉手機，當時特別希望手機上能有個時鐘，結果等了好幾年都沒見加上來，後來就換諾基亞了。我覺得是文化的問題，他們過去不是消費者導向的公司，以後不知能否改過來。（2010-04-05）

02. 網友：您在步步高工作時，公司決策營銷推廣方式，確定消費者導向還是技術導向的市場策略。七八年前我家人買步步高無繩電話還有DVD都是因爲電視廣告的影響。

段永平：產品的設計當然是消費者導向，技術是隱藏在產品裏的，是爲產品服務的。沒有很強的技術是無法實現消費者導向的。

廣告是效率導向的，就是把產品本身用儘可能高的效率傳達給你的目標消費羣。最不好的廣告就是誇大其詞的廣告，靠這種廣告的公司最後都不會有好下場，因爲消費者長期來講是個極聰明的羣體。

廣告能影響的消費者大概只有20%左右，其餘全靠產品本身。（2010-04-23）

市場導向或利益導向

01. 網友：段總以前提過諾基亞本身有問題的，不過沒細說。

段永平：他們太把當前的市場佔有率（以數量計算）當回事了。（2010-10-08）

02. 網友：前幾天看到李路的一篇演講，他提到通用汽車60年代的資本回報率是46%，70年代是28%，80年代是9%，90年代是6%，手機行業好像也是一樣的現象，只不過時間大大縮短了，我想李路想說的是，作爲價值投資者，我們想尋找高回報的生意，但高回報的生意一定會吸引大量的資本進入這個行業，所以最關鍵的還是巴菲特說的護城河。5年前回報率很高的國外國內手機公司，幾乎每一家都在大量競爭對手的圍攻下回報率迅速下降甚至虧損。

段永平：哈，說得好。眼光盯住“市場佔有率”確實會導致公司做一些本末倒置的事情。（2010-10-08）

網友：我來說不一句，佔有率只是個數字，不能阻止OPPO超越諾基亞。

段永平：是否超越誰並不是我們的目標。最重要是做出好東西給用戶。（2010-10-08）

網友：市場佔有率不是不重要，是很重要。看待nokia（諾基亞）的問題主要看他們對於佔領市場佔有率的過程，正確的佔有市場的方式是“點帶面”，佔領一個細分市場然後逐漸吸引更多的相鄰細分市場的用戶，nokia的問題在於希望通吃，忽略了點，結果哪一塊都沒吃好。幾年前nokia幾乎每年1款精品，從8210到N70，每次都是一個潮流，甚至當年的白金手機被人放在辦公室裏面作爲炫耀的資本。現在呢？哪有創新了，高端的市場都丟的差不多了。

段永平：佔有率是結果，不是不重要，但不能盲目追求，否則以後有麻煩。有點像GDP哈，不是不重要，但不能盲目追求。（2010-10-08）

網友：言下之意是否是不應該把追求市場佔有率放在首位，而應該把提高產品的質量放首位呢？如果後者放首位，達到前者是自然的事？

段永平：看看iphone和諾基亞就明白了。（2010-10-08）

網友：諾基亞手機爲啥死掉了？

段永平：當時諾基亞一年出大概50個機種，豈有不死之理？！

說個小故事，大概2001年前後，我還在讀中歐時，曾經跟班上一個諾基亞的同學說過，我覺得目前的諾基亞有蠻大的問題，反映到諾基亞北京總部後，對方說有興趣聽聽，讓我去。我當時覺得他們的問題爲什麼要叫我去呢，架子很大嘛，所以我沒理會。當然，就算說了也未必會有用的。當年Motorola的一箇中國負責人倒是確實飛過來找我聊過他們的問題，但結論是：你說的有道理，但控制權不在我手裏，改變不了啊。

其實無非就是要做對的事情。出50個機種顯然是不對的，有時候一個不對的事情就會要了他們的命啊，結果也證實了這點。（2018-10-23）

網友：（諾基亞是不是一直沒想明白，手機是用來上網的，不是用來打電話的？）

段永平：諾基亞不是用戶導向的，你看到的這個現象其實是他們的內在文化的外在表現。（2018-10-23）

網友：請教一下，諾基亞是屬於“做對的事情中做錯了事”呢還是“把錯的事情的做對”？我覺得諾基亞需要轉變的不僅僅是個平臺，而是重新迴歸關注用戶體驗這條路上。

段永平：諾基亞出的問題大概就是“成功是失敗之母”類的問題。由於這些年一直非常成功，他們大概忘了爲什麼會成功的原因了。盲目追求市場佔有率可能也是原因之一。簡單講，我認爲是文化出問題了，也就是沒能堅持做對的事情（或者叫做了錯的事情）。

諾基亞是一家很有實力的公司，如果現在開始真正反省（或者用你的話就是重新迴歸關注用戶體驗上來），幾年內說不定還有捲土重來的機會，再過幾年就有點積重難返了。

微軟好像也有同樣的問題，雅虎其實也是犯了類似的錯誤。我們旁觀者清容易啊，當局者確實很容易犯這類錯誤。（2011-02-10）

02. 網友：我心得是市場份額和企業核心消費者有關，核心消費者指的是不以性價比爲導向那些用戶。如果把目標鎖定在一定要多少市場份額就會犧牲用戶體驗去追求那些非核心的消費者，短期可能份額會擴大但是消費者組成質量變得非常差，經營質量和企業文化都會出現問題。

段永平：每個人都是會看性價比的，但每個人對價格的敏感度不同。還有就是每個人對錢的看法不一樣。比如有人會爲了便宜去買不安全的車等等。（2013-02-27）

網友：有點明白了茅臺和蘋果的用戶羣，那些爲了佔份額吸引的客戶其實隨着時間會慢慢減少？

段永平：那些客戶未必會減少，但做那些客戶的生意的企業會慢慢地過上苦日子，其中有部分會撐不下去的。（2013-03-01）

03. 網友：一般哪些公司會有大麻煩啊，倒下就起不來那種。能舉具體情況嗎？

段永平：任何公司倒下去以後都很難再起來，所以倒下再起來的故事纔會流傳開來，不然就是常態了。（2010-10-10）

04. 美股評論：柯達的雙重諷刺

導讀：日前柯達宣佈，爲降低成本將逐漸放棄數碼相機業務，其實在這一領域，柯達一度遙遙領先，擁有過巨大的優勢，但是他們的營銷戰略從根本上就是錯誤的，纔會走上了今天這條不歸路……

段永平：“關鍵的動機並不是讓大家更好地拍照，而是爲了賣他們的膠捲。”利潤導向和消費者導向的差別長期而言就是生與死的差別。突然想到惠普打印機有點爲了賣墨盒的意思（純屬亂感覺，沒經過數據比較）。（2012-04-28）

05. 網友：段總談到手機，其實我也是業內人士，俺是中興通訊手機事業部負責歐洲市場推廣的。中興手機這幾年進步也很大，主要優勢在於快速定製，滿足運營商需求，抓住了類似於國內中國移動、電信之類的大客戶捆綁銷售。問題在於基本放棄了渠道市場，應該走了跟步步高不同的路線，現在最大的問題在於某種程度上忽視了“消費者需求”，沒有做到“消費者導向”，而是“運營商導向”。中興手機的發展方向應該是學習中國臺灣的HTC，從ODM逐步到自有品牌，從單一追求銷量到追求銷售附加值。道理似乎大家都懂，但做起來很難，是不是企業的文化和基因很難改變呢？每年爲了追求銷量忘記忽視了一些最根本的東西，這點可能就是公司創始人的不同導致的吧。不是說我們老闆不行啊，各有強項嘛，呵呵，上市公司當期業績壓力大嘛。

段永平：呵呵，上市公司當期業績壓力大的說法很有趣（儘管無數上市公司都這麼說來着），難道大家願意讓下期壓力更大？（2010-07-07）

網友補充：狗糧的消費者是狗還是狗主人呢？中興選的是狗主人，真正的消費者導向，應該是選狗，也有可能運營商需求包含了真正的消費者需求。

段永平：經典案例啊。（2010-07-07）

網友U：呵呵，狗不買狗糧

網友補充：狗糧是狗吃的啊，狗才是真正的消費者。如果狗主人憑自己喜好感覺買狗糧，而狗不喜歡吃或者不吃這種味道的口糧，這種狗糧終究還是不好賣的。狗糧的口味（消費者）考察應該是選不同類型的很多狗試驗，而不是僅僅在包裝上迎合購買狗糧的狗主人。

06. 網友C：段總以前說過客戶與用戶有時是有區別的，但笨笨的我到現在也搞不清頭緒。

段永平：有個狗糧的例子，就是客戶滿意但用戶不滿意的典型。（2012-03-03）

07. 網友：換個角度看蘋果，爲啥很多公司市值超過5000億美元之後就會增長緩慢或走向衰落，蘋果是不是也是一樣，長大到一定規模，食物就會匱乏，內部和外部的攻擊就會累計更多，管理機構龐大後公司文化就會變異，最後走向死亡。蘋果已經是地球最大公司，還能再擴大一倍還是十倍。不論他現在的基因多麼優秀，最終會因龐大而死亡。如果我從生物學來估值，這個公司已經沒有增長空間了，除非地球經濟飛速增長，否則無法支持這樣的市值了。

段永平：科技類活不長指的是微軟嗎？即使今天來看，如果從某一時點用同樣代價讓你就可以擁有1%的微軟或可樂的股份，哪個會讓你覺得更開心呢？

現在很多“科技類”的公司走下坡路實際上都是同一個原因，你懂的。

還有就是，消費類的公司就一定活得長嗎？只要看看可口可樂這麼多年的同行還有多少活下來就明白了。（2012-04-29）

網友：這些年受您的影響挺大的（雖然一直沒緣能見到您），但也收穫了很多東西，謝謝您。其次，我有緣在OPPO體系工作了五年，2018年7月份離開了OPPO，在OPPO的這五年，讓我對產品、品牌、營銷和渠道都有了一定的理解，所以我想請教您，OPPO的這一套打法不適用於哪些行業或產品。再次謝謝您！

段永平：消費者導向放之四海而皆準。技巧的東西誰都可以學，但我們之所以成爲我們，除了我們一直努力做的事情外，我們不做某些事情的決定也同樣重要。（2019-06-10）

08. 網友：我想問一個比較寬泛的問題：我們是美國Amazon（亞馬遜）上的一箇中國Seller（銷售），銷售服裝（就是Amazon.com上的Marketplace的Seller，第三方賣家）。問題是：從您的角度，您覺得這個生意有多大概率能做十年甚至更久？

段永平：能做多久應該取決於你自己的。如果你一直想着你的用戶的需求，10年或更久爲什麼會是問題？難道10年後大家就不穿衣服了？很久以前黃崢曾經問過我一個問題：用戶導向是放之四海而皆準的嗎？我說，I believe so！I think he got the point！（2019-05-15）

09. 網友：陳明永說本分——《創業家》雜誌2013年第7期

本分：阿段（段永平）給我留下的東西就是做企業的道。我們想找一個詞來描述這個“道”，找來找去就找到“本分”……

段永平：我們總是說，量不重要，利潤不重要，最重要得是要做對的事情，要找到消費者的真實需求並想法滿足。（2019-10-06）

六、基業長青

——（段永平在企業文化培訓課上的講解）

1. 企業文化的重要性

企業文化是指現階段企業員工所普遍認同並自覺遵循的一系列理念和行爲方式的總和，通常表現爲企業價值觀、行爲、準則、道德規範和沿襲的傳統與習慣等。

①企業的核心價值觀

本分、誠信、團隊、品質、持續學習、消費者導向

②企業的願景

成爲更健康、更長久的世界一流企業

③企業的使命

對消費者：提供優質的產品與服務。

對員工：營造和諧、相互尊重的工作氛圍。

對商業夥伴：提供公平合理、對等互利的合作平臺。

對股東：使其投入的股本有高於社會平均報酬的合理回報。

一個企業要長期做下去，要保持競爭力，要基業長青，就一定要有自己的文化。產品可以模仿，而文化是不可以模仿的。步步高公司走過了十年的歷程，一路走來，雖然有點磕磕碰碰的，但總的來說還算順利，不論企業的規模、發展速度、產業結構、產品質量都逐步得到了大的發展和提升。這十年來我們看到好多競爭對手倒下去，包括很多的知名企業和民營企業家。“你方唱罷我登臺，各領風騷三五年”，從“明星”很快就變成“流星”，中國社科院專門做了一個調查統計，中國的民營企業的平均壽命只有3歲左右，這反映一個問題：企業規模可以做大，但是做不長、做不強。除了體制上的原因外，企業或企業家本身的問題是主要的，中國的有些人比較好大喜功，急功近利，動不動就要做世界500強。缺乏一個長遠的目光和持續發展的願景，沒有把企業文化的“內功”練好，出問題是早晚的事。我們企業小的時候，可以不去倡導企業文化，因爲人少，好多事情大家心裏都清楚怎樣去做，但企業做大了就一定要有自己的行爲準則，不斷完善我們的管理制度，日積月累下來，沉澱了我們的企業文化內涵。

2. 做正確的事情與把事情做正確：“道”和“術”

“道”是先於“術”的，因爲只要方向是對的，方法笨一點，也只是做得慢一點，不會走錯路。做得不好的企業往往是因爲犯了一些比較大的錯誤，沒有做正確的事情。首先一件事情的對或錯就好難判斷，判斷出來後做不做，執行起來也難。我在美國的時候，去機場接一位步步高的同事，估計要在機場等一個小時，所以在機場停車場投了一個小時停車收費的幣，結果那位同事提前半小時就來了，這就有個問題，多投了半個小時的幣，是繼續在車裏等這半小時還是浪費多投的這半小時的錢，結論不言而喻的，現實生活中肯定是開車走人。但在實際決策中很多人都犯繼續等下去的愚蠢的錯誤，這個事情我已經投入了幾千萬呀，怎麼停的下來，爲了救這些沉下去的成本再投入幾千萬，明知事情是錯的還要堅持做下去，其結果自然敗得更慘。在我們公司對一件事情對錯的判斷標準就是我們公司的企業文化，如本分、誠信、品質、消費者導向等。對的事情我們就要堅持，不對的事情，不管付出多大的代價都不做，都要叫停。如果不能判定這件事情是對的，那麼我們可以列出哪些是錯的，這樣理解和執行起來就容易些。當然也有變通的時候，當年我們生產超級VCD，實際上清晰度有350線，而我們的競爭對手說有500線，那我們不能說有500線矇騙消費者，而不說500線消費者又去買別的廠家產品，後來我們就說大幅度提高了清晰度，效果也不錯。但在原則性的問題上，不能脫離事物的屬性，對就是對，錯就是錯，是非不應該給利益讓路。

我們企業之所以活到現在，並且還活得還好，並不是因爲我們有什麼過人之處，而是我們少犯了許多錯誤，失誤率少成功的機會就大，我做投資也是這樣。如打乒乓球，偶爾打幾個好球其實是正常的，但失誤幾個也就一樣了，失誤少的一方肯定是最後的勝利者。圍棋有本手，就是說這手棋該下哪就下哪纔是對的。要知道這件事情的對錯，不對的，不要去做。我們公司有許多規矩是根據當時的環境情況制定的，並且在不斷完善。對的我們堅持，發現錯了，就應該改正。規矩（或制度）的制訂要根據雙方的立場來制訂，要雙贏，對員工如此，對客戶也如此。如當年我們出臺的調價補差的方法，就是根據當時市場情況、競爭對手情況制訂的，雙方在誠信的基礎上共同把市場做強，企業也得到了迅速的發展。許多政策的來龍去脈要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永遠都沒有發展。中國人的文化是“利益”文化，人們往往以利益爲重，爲了獲取利益，可能明知道自己做的事情是不對的，但偏偏運用自己的聰明才智把不對的事情做得很好，結果會怎麼樣呢？短期裏可能會取得成功，但長期來說，他們必定會失敗。國外有教授評價對中國人的印象是“Smart（聰明）”，這個聰明帶有貶義的成分，包含了狡詐、欺騙、精於計算、喜歡佔小便宜的意思。聰明往往和“小”聯繫在一起，而智慧往往和“大”放在一塊。所謂“小聰明”、“大智慧”！有些人很聰明，可以把事情做對，但是沒有做對的事情。如果把美國比作一個企業，把制度和公信力比作企業文化，所有的事情都有規矩去做，美國200多年的歷史擁有現在的發展水平，中國擁有5000年曆史進程，不說走，爬也超過了美國了。所以呢，企業文化很重要，因爲有些東西是不能去制度化的，如不許偷東西、不許亂吐痰、亂丟垃圾、亂停車等。如果這些最基本道德行爲要去規範、去教育，那社會成本就高，就不能集中我們的力量去做我們的步步高事業。

3. 消費者導向

我們的研發要根據消費者的需要，尊重消費者的意見，要多進行市場調查，開發生產出老百姓接受的產品，而不是自己主觀去搞一些噱頭，爲差異化而差異化。我們爲什麼不提創新，因爲創新可能會使人產生誤解，爲創新而創新，結果弄出來的東西市場不接受，消費者不接受，只能把自己做死。其實我們要做的就是當你發現消費者需要的時候去滿足它。做到這一點其實不容易的，我們做信息電話創意就很好，我們曾經開發過的“光盤錄像DVD”，工程師們都認爲很好，結果消費者不買賬，就是二個失敗的例子，這方面的虧我們不能再吃了。有人說包裝消費者不需要，其實包裝也是十分重要的，也是消費者需要的，想想消費者買個光機回家是什麼心情，這是個消費習慣和心理的問題。我們的宣傳廣告也要正確簡潔地告訴消費者，不能說一些言過其實的話去矇騙消費者，假話說多了，人家也就不信了，你也就沒得玩了。

4. 敢爲天下後--後中爭先

老子曰：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢爲天下先。”例如：微軟從windows到word，它沒有哪個產品是敢爲天下先的，但是一旦它發現哪個產品有市場就調以重兵進去，然後把它做成行業第一。松下它的老對手SONY都幾乎破產兩次了，但它還是前年纔出現過一次50年內的頭一次季度性虧損，這個企業一直都比較健康。按照我們目前的實力和能力，這個原則可能我們還要用很多年。好多成功的企業都是後面跟進的，開路先鋒不好做。一方面自己開發全新的產品不容易，培育市場、教育消費者的過程是極其緩慢的，代價十分昂貴，以我們現有實力，很難擔負起這個使命。我們做的是看看這個產品，這個市場，再看看競爭對手，覺得我們有實力、有能力進去，可以打敗競爭對手，那麼我們進去了，要做就做最好，樹立起我們品牌的知名度和美譽度，打敗競爭對手，爭取到我們的市場份額。賺錢不是我們的目的，只是一個過程，可以實現我們的企業願景但賺錢是做企業的責任，一個不賺錢的企業是不能長久的。

5. 平常心--欲速則不達

我們現在沒有強勢的產品，處於在一個穩定的局面，這是由現在大的環境決定的。我們不追求快速發展，而是安全。企業安全了，才能發展。做什麼事情都要慢慢地快。例如在高速公路上開車，你的速度是由你的車況決定的，你的目的是安全抵達目的而不是快速抵達，如果不顧實際情況一味求快，很可能就出現危險。當然我們有足夠實力和外部環境許可我們也可以快一點，但前提一定是安全，爲求速度把企業做死是不划算的。我們應該考慮得長遠一些，朝着我們的目標努力，哪怕慢一點都沒關係。這裏就出現一個問題，好了，我們老總說了可以慢一點，那大家停一停，休息一下，那也不行。舉個例子來說，通知明天9點到深圳開會，早到是沒有意義的，如果你開車去的話要提前一個小時，如坐公車去的話要提前二個小時，開個玩笑，如果你走路去的話就要提前一天了，但你不能不去呀，還是要在計劃中行動。做事情要有一顆平常心，不能急躁，事物都有一個發展的規律，企業發展也是一個漸進的過程，出現一點挫折或取得進步都是正常的，要贏得起，也要輸得起。好多高手與泰格·伍茲打高爾夫，最後一杆幾碼距離就是推不進，不是技術的原因，就是沒有保持平常心，老想着這一杆推進去了就是冠軍了，就可以贏伍茲了。伍茲的厲害處就是就想這一杆該怎樣打就怎樣打，所以就贏多輸少了。做企業也是一樣要有平常心，不能貪大求快，大幹快上。

6. 企業使命之股東、員工

使命是企業一種根本的，最有價值的，崇高的責任和任務，表明“爲什麼幹這個”。企業使命的意義有三點：①明確企業發展方向與核心業務。②協調內外部各種矛盾衝突。③樹立用戶導向思想。創造財富，回報我們的股東，使股東的投入高於社會平均報酬，因爲如果不能高於社會平均回報，就沒有人來投資我們企業，人家大可去存銀行，或去買國債，要給投資者信心。步步高的員工是我們研發、生產經營的主體，對你們爲步步高事業做出的貢獻，我們一直心存感激。要營造和諧、相互尊重的工作氛圍，儘量改善工作環境，外部環境不能改變，內部環境我們儘量搞好，十年來我們的工作環境逐步得到了改善，員工的業餘生活也豐富了許多。一直以來，我們說我們公司是學習型企業，在我們公司工作，不僅要使員工有穩定工作和收入，還要培養人、鍛鍊人。不但要提高員工的基本素質，而且要提高員工的業務能力和綜合素質，我們要努力去學習別人先進的管理方法，當然這個學習要付出代價，但不學的代價更昂貴。要培養合格性，合適性的人才，儘量減少人才流失。市場的競爭到現在是全方位的競爭，特別是人力資源的組合，如果公司有一天會垮掉的話，我想就在人才這一塊，所以要引起足夠重視。

7. 雞肋原則

雞肋原則：即毛澤東講的“集中優勢兵力，殲滅敵人”[1]的原則，也就是焦點法則。我們做的產品都是國際大公司食之無味、不想做的東西，好比是它的雞肋。用拳頭打跳蚤，它犯不着。但我們在這方面卻有優勢，能夠做得比他們強。比如：我們做的好多產品絕大多數都是雞肋產品：遊戲機、學習機、VCD、DVD、復讀機、電子詞典、電話。如果我們非得去做國際大公司眼中“雞腿”類的產品，搶這些大佬的飯碗，那麼人家一定會跟你拼命，決一死戰。這個時候我們往往就容易被人打倒。這就是說我們儘可能不要跟那些實力比我們強很多的人做直接競爭對手。雞肋也是相對的，並不是我們看見敵人就要逃跑，只要有競爭對手我們就不做，而是我們要評估我們是否可能有我們的優勢，哪怕是在某個局部有優勢。比如，DVD產品SONY也做了，但是在中國這個局部，我們集中了優勢兵力，我們各方面的投入比SONY大，比SONY更瞭解這個市場，那麼在國內市場，我們的DVD就可以做，而且可以做得很好。

8. 企業願景

企業願景是一種意願的表達，它概括了企業的未來目標、使命及核心價值觀，是一種企業爲之奮鬥的心願和遠景。這樣的願景是企業發展中共同的目標，不變的理念，甚至是企業的靈魂。它要解決的是企業將做成什麼樣子，是對企業未來發展的一種期望和描述。步步高的企業願景是：成爲更健康、更長久的企業。追求的是基業長青。現在大的環境決定了我們不可能有具體的目標，如要趕超松下呀，要做多大呀等，而是要腳踏實地把自己的本身的事情做好，少犯錯誤，做對的事情，不是本分的事情堅決不做。小的違規的事情也不能去做，因爲剛開始是小違規，後來會變成大違規，再後來就什麼都不顧了，這會損害我們事業，也就不能實現我們的願景，更談不上回報社會了。

9. 企業文化宣傳

企業文化是堅持宣傳，不斷實踐和規範管理的結果。我們的企業文化在這方面做得還是不錯的，比如我們講本分、誠信和平常心，但我們在這方面的宣導還不到位。當企業發展到一定程度時，如果沒有一個大家都能夠把握的做事情的正確的標準，就很容易犯錯誤。因爲一方面語言在傳遞的過程中很容易失真，另一方面每個人的家庭背景、受教育的環境又不同，會沉澱爲每個人骨子裏的東西，有些會跟我們的企業文化起衝突。因此，企業文化要進行廣泛宣傳，反覆灌輸才能逐步被員工所接受。一個美國的朋友問我：你們說不攻擊競爭對手，那爲什麼要去佔領市場？這其實是一個誤解，我們說的“不攻擊競爭對手”，說的是在基於誠信，在公平合理的規矩內，不用不合法的手段去競爭，在合理的規矩範圍內，我們要盡力去競爭，去開拓市場，去贏得消費者。所以說，企業文化需要廣泛宣傳，要不就會造成誤解。我們公司的員工，包括我們的客戶都要了解理解公司企業文化，才能形成凝聚力，形成一股發展的力量。而消費者是通過我們的產品來了解公司的品質文化，我們的產品質量，售後服務的好壞決定了消費者對公司的信賴程度。高質量的產品、良好的售後服務就是公司良好文化形象的體現。

走過了十六年的步步高公司是不容易的，我們恪守我們的本分、誠信，保持平常心，勝不驕，敗不餒，集中我們的力量把事情一件件做好，企業也在不斷地發展。如果把企業比作一個木桶，那企業文化就是木桶的底板，其他如戰略、結構、系統、網絡、職員、技能就是木桶的板。不管板有多長，如果企業文化沒做好，那這個木桶是不能裝水的。相反，如果有深厚的企業文化底蘊，有那塊短板我們可以及時補上。做企業容易，做基業長青的企業很難，各位步步高的同仁，我們一起努力吧！go go加油！

點評：

段永平：現在的規模已經不再提雞肋原則了。這個講話應該是有人整理過了，隨口說應該說不了這麼順吧？可能是差不多15-20年前的講話了，日子過得好快。（2019-03-23）

段永平：雞肋原則本來就是我創造的一個原則，所以你怎麼理解並不重要。規模達到我們公司目前這樣，雞肋原則可能不再適用了。（2019-03-26）

段永平：Oppo、Vivo的年收入合計有400億美金。（2018-09-30）

七、26個企業文化案例點評

段永平：我不會只是基於企業文化買公司，但會把有好的企業文化作爲想買的前提之一。（2015-05-25）

網友：“前提之一”說的好。由此，我會把有“不好”的企業文化的公司作爲不買的全部理由。

段永平：確實如此，不好的公司文化時間長了一定會傷害到企業自己，而且不好的企業文化一旦建立就很難去掉了。

（2015-05-28）

網友：我最想問段總的一個問題。您在做一個投資決定買入一隻股票的時候，是由很多理由綜合決定的，還是由一個兩個關鍵理由決定的。這些理由是質化的，還是量化的？希望段總詳細說一說。

段永平：買一隻股票往往要很多理由。不買的理由往往就一兩個就夠了。（2010-03-30）

網友：您是否投資過護城河（含企業文化）不怎麼好的企業？獲利如何？

段永平：如果不喜歡一個公司的企業文化，我很難下手。（2011-01-22）

網友：請教我們可以從哪些地方和渠道去了解和知道想要投資企業的文化？

段永平：不需要渠道，有心人早晚都會看見的。（2013-10-07）

段永平：企業文化作爲過濾器非常有威力，爲我避免了很多錯誤。怎麼選對的公司是能力問題，不選錯的公司是是非問題。（2020-06-08）

網友：希望老段多教教我們研判企業的知識.

段永平：我教不了，每個人都只能靠自己悟。我只能偶爾說點自己的體會，相對於說說盲人摸象自己摸到的那部分，未必就一定對。或者說只在一定的範圍內有道理。（2011-01-23）

點評的公司：1.松下　2.索尼　3.豐田　4.三星　5.通用電器、創維　6.比亞迪　7.華僑城　8.格力.白雲山　9.美的　10.金山　11.雅虎　12.暢遊　13.東方園林　14.UT斯達康　15.　CSKI　16.九城　17.完美世界　18.巨人網絡　19.新東方　20.好未來　21瑞貝卡　22.萬科　23.雙匯　24.綠大地　25海底撈　26.招商銀行

1. 松下（Panasonic）

網友：您上次說您參觀了松下，好像您也提到他們出一些問題。您有空寫寫一下參觀感受吧。

段永平：呵呵，老說有空就寫，沒想好寫什麼，畢竟這還是一家很好的公司。（2010-05-26）

松下（博文時間：2010-10-14）

很久以前就說過想把很久很久以前（大概是03年左右）去松下參觀的一點點感想寫一下，但好像一直就抽不出心情寫。

松下對我的影響很大，到今天我也依然從心裏尊重松下本人和松下公司。

在松下公司我看到過兩個大大的漢字--“素質”，我猜大概就是我們公司說的“本分”吧。

總的感覺松下非常訓練有素，依然非常強大，我們要達到松下的水平恐怕還要很多代人的努力（也不一定能到）。

但是，我也確實看到一些問題，而且我覺得這些問題時間長了是可能要命的。

這裏只舉一個小例子。

當年我們就看到手機市場有機會，但苦於自己拿不到牌照，同時又發現了中國市場上的很多外資品牌的手機都有明顯的弱點，加上本人對松下的認知，於是就產生了個想法，想找松下合作來共同經營中國這個市場。

我當時大致認爲，如果我們和松下聯手，幾年內在中國做到第3名甚至第2名都是很有可能的（我認爲一時半會肯定超不過諾基亞），所以就很想和松下聊聊我們的想法，然後就有了我的松下之行。

有趣的是，我首先發現不知道這事要和誰講纔有效，所以我就見誰都講。

從若干科長到若干部長再到社長都見過了，除了跟當時的社長沒機會講以外，大部分人我都或多或少提到了自己的想法。居然，居然從沒有一個人問過我爲什麼我們認爲我們可以做到前3名甚至前兩名。感覺這事好像沒人關心一樣。

這麼多年過去了，好像在中國市場再也沒見過鬆下的手機，我們的手機也起來了。

01. 網友：“居然從沒有一個人問過我爲什麼我們認爲我們可以做到前3名甚至前兩名。感覺這事好像沒人關心一樣。”——小哥認爲松下有點自大了！

段永平：我不認爲是因爲自大，是企業文化出問題了，大家不太關心公司的整體和未來，只想混自己的日子。（2010-10-14）

02. 網友：等了這麼久，段總終於說松下的事了。請教一個問題，隨着你們自己企業越長越大，怎麼避免同樣的事情發生在自己身上？

段永平：不知道。可能已經在發生了。組織小型化可能是個辦法，企業文化的建立應該是最重要的。（2010-10-15）

03. 網友：段學長也在討論日本的企業問題！上個禮拜從珠海坐船回中國香港的時候和一箇中國香港國企的老總聊了一路，他說日本的企業人員素質都很高，也很敬業，但是競爭力要大打折扣，因爲每個人都是用一輩子熬到自己的位置的，當領導的全習慣了聽上面的意見，到自己拿主意的時候都特別地謹慎，董事會裏的全是白頭老翁，說這是日本大企業的普遍現象。那位老總說和各國的企業打交道，還是美國的企業有活力。

段永平：日本人有點太形式主義，效率比老美低多了。死不認錯這點倒是和我們差不多。創造力相對於老美也弱，但紀律性、條理性和精細程度都非常恐怖。這個民族一旦有了壓力的時候確實有點可怕。當面對日本企業直接競爭時一定要打醒十二分精神。（2010-10-15）

04. 網友：剛好有個問題，如果在整個大的文化下面，分散各個不同的組織，有些組織已經盈利，但有些虧損，能否認爲一段時間後虧損的也應該會盈利呢？我正在考察一個連鎖百貨，所有的問題都歸結在異地的店能否盈利（異地的現在80%在虧損），異地商場的裝修，供應商，甚至樓層設計都是跟深圳一樣的，現在的判斷就是，同樣的管理體系下是否能確定異地的商店會慢慢地跟深圳的一樣開始盈利呢。

段永平： 1．同樣的“管理體系”在不同的地方不能保證盈利。

2．“同樣的”東西不一定是同樣的。（2010-10-15）

網友S：方便的話能否請問段老師，希望從松下獲取怎樣的支持呢？

段永平：他們有很多不錯的東西。（2010-10-15）

05. 網友：如果當時有人問您爲什麼可以認爲能做到前3甚至前兩名，您的回答會是啥？

段永平：呵呵，不會在公開場合說。

網友S：段總對公司的核心競爭力-企業文化還是很有信心的，低調不說而已。

段永平：不是因爲低調，是因爲說這個就必須要說當時前3名的那些公司有哪些弱點和長處，我們有哪些弱點和長處。如果合作就可以彌補我們雙方的弱點，發揮我們的長處，一定時間後的市場表現就會超過前3名中的一個到兩個了。由於要談到別人，就不好在這裏說了。（2010-10-21）

網友U：段先生你換位思考一下，現在有個中國小夥子找你說，他可以把XX做到中國前三，你會天使投資一下嗎？當然，我相信段先生可能會幹，因爲中國是個生產奇蹟的地方。

段永平：我起碼會問爲什麼。再說，我們並不是街上隨便一個人跑過去說的，他們應該知道我們是誰，不然我們怎麼會見到那麼多人？不信你隨便跟他們說說試試？呵呵，你再想想。（2010-10-17）

網友S：我的感覺是，以東方文化，如果某人開口表示了興趣，那麼應該大約意味着他這一級應該採取些行動。至少當事人可能是這麼認爲的。而以他們的級別：如果級別比較低，那麼可能無所適從的，因爲他們會覺得需要高層來決定，而他們是需要提供依據（日方的），而在當時的情況下，多一事不如少一事，提供依據不是他們（既定）的工作內容工作量，所以按照東方文化，他們選擇了沉默；如果級別比較高，可以決定或者說上話的人物，多少也有上面的擔心。更大的擔心我估計是，一旦表示了興趣，需要一個決策，而決策是有風險的。在這個級別，風險和收益可能不對等。所以總體上，我很認同段老師的判斷，是因爲沒有人非常關注公司的未來，願意自己承擔風險，來給公司增加（潛在的）收益。這個問題的解決，我感覺，一是需要文化；二是可能需要專門的制度設計，不需要個人來承擔這樣的風險，甚至可以分享到收益；例如成立一個雜務或者對外聯絡部門，專門來處理來自各個級別的這類信息。當然根本的是一，因爲如果用二，其實也會遭遇到系統官僚化的問題。

段永平：呵呵，所以我認爲他們的文化好像有點問題了。（2010-10-18）

網友A：可能松下太大了，他們自己對中國手機市場的成長速度和潛力認識不夠，同時也錯過了像段總這樣的商界奇才，不可多得的合作伙伴。

段永平：確實，如果你還認爲這是“商界奇才”，那說明你還是沒太理解啊。（2010-10-14）

06. 網友：段大哥：我記得您以前說過買過日本股票好像是索尼還是松下，能不能把這方面的例子給大家說說，讓大家分享下您的投資智慧。

段永平：我買過鬆下，當時松下只有100多億美金。（2010-04-06）

網友K：段大哥：我的意思是廣大價值投資者們可能跟我一樣想詳細一些瞭解當時您的分析思路，您當時是重倉買入還是買得不太多？我記得當時您買時全世界沒人說日本有前途。羅傑斯也說日本熊了十幾年指數跌了80%是可以中期買入的地方了。可能您運氣好吧，常常買到大底部。

網友H：日本的電器公司目前處於成熟期，成長空間不大，那段總覺得中國電器公司格力、美的等目前是好的投資機會嗎？不要告訴我你又不瞭解這個行業哈。

段永平：呵呵，我有點了解這類公司，但不能評價，尤其是不對個股評價。（2010-04-04）

網友T：其實我並沒有認爲日本企業可以輕視，只是很多人都認爲日本很完美我不認可，他們的優勢還存在，但我認爲沒有想象中的不可超越。如果現在投資松下或者索尼，您會投資嗎？（2010-10-15）

段永平：事實上幾年前我投資過鬆下，而且賺了些錢（$200w左右，70-80%）。沒投過sony，覺得sony沒鬆下健康。

網友C：能講講這次投資麼？

段永平：大概n年前，mc曾經掉到過100多億美金。以我對松下的理解，這個價錢不太對，就買了。大概n-2或者n-3年前，松下又回到了300多億，我就賣了。由於mc在美國上的是adr，成交量特別小，當時很難買。後來好像松下在美國的上市部分又下市了。（2010-10-16）

07. 網友：有聽說經營企業如果虧損，那麼就是在浪費人力物力資源，浪費資源就是在犯罪。

段永平：松下幸之助講過，企業不盈利就是罪惡，但是企業的目的不是爲了盈利。（2010-05-14）

08. 網友：我百度了《基業長青2-基業爲何不能長青》，爲中文版作序的作者對此書的簡要介紹：《基業長青》研究的是上行的公司，而《基業爲何不能長青》研究的是向下急墜的公司，這本書要回答的是一個基本的問題：一流公司爲什麼在成功之後走向了失敗？

柯林斯的回答是，狂妄自大是任何公司進入衰敗的必然徵兆，或者說是衰敗的第一階段。在狂妄自大的自戀性環境中，企業的領導者會不計後果地貿然進入新業務；會以犧牲卓越績效爲代價追求增長；會在面臨前後不一致或者對己不利的決策信息時，依然採取激進、冒失的決定；會否認企業因爲外部威脅或內部瓦解而陷入困境的可能性！（2010-09-29）

段永平：看起來這書不看也罷，有空看看也行。似乎還是在說企業文化的事。沒有好的企業文化的公司一旦得到順利發展，大概就有可能狂妄自大，最後走向滅亡。關鍵是如何把這個和所謂的好公司犯錯誤時的情況區分開來。

網友T：這兩種情況一般怎麼區分呢？比方說黃宏生出事和黃光裕出事，那麼怎麼能判斷創維能恢復過來，國美是否能恢復過來，再就是能恢復過來的公司一般有什麼特徵嗎？

段永平：你要是能搞明白各自出的是什麼事就能搞明白其對未來公司的影響。要是搞不明白就不碰。（2010-09-21）

網友：比方說創維，當時如何大概能看出來他們的企業文化還是不錯的，還是健康的呢？

段永平：創維相對於同行而言是較爲健康的。好的企業文化會大大提高溝通的效率。（2010-10-15）

09. 引用：喬布斯曾告誡團隊：“遇到事情不要問喬布斯會怎麼做”

……

段永平：當年去松下時，當時中村社長就是這麼說的：“我總在想如果松下老人站在我背後，他會怎麼想這件事”（希望不是翻譯錯了）。我馬上心裏就想，松下要有麻煩了，回來後就把松下的股票慢慢都賣了。

當一個社長都在這麼想的時候，這個公司的文化肯定都是這樣的，那他們的產品時間長了以後就不會好到哪裏去。（2011-10-22）

網友j：大道一方面認同：喬布斯曾告誡團隊：“遇到事情不要問喬布斯會怎麼做”，一方面又認爲：伊梅爾讓通用電器從卓越變成了優秀。同時認爲（中村社長就是這麼說的：“我總在想如果松下老人站在我背後，他會怎麼想這件事”）是不對的。我想來想去，還是迷迷糊糊的。望指點迷津。

段永平：希望你不要寄希望於有人可以一句話讓你明白。我花20年理解的東西，如果你能花10年搞懂就至少比我厲害多了。（2011-10-23）

10. 網友：我仔細觀察了下，好像特別強勢的領導管轄下的組織，其創新能力和糾錯能力會差一些。是不是也是因爲這個原因，所以《基業長青》裏第五級領導人往往都不特別強勢？

段永平：凡是員工見到領導就戰戰兢兢的公司，時間長了都會出問題的。因爲這種公司員工大多都會慢慢變得沒有擔待，凡事希望交給上級去決定，效率慢慢會降低。除非這種公司的產品非常聚焦，大老闆確實可以照顧到所有大方面，不然早晚會出問題的。我覺得日本企業這些年在有些行業出問題就是這個原因。（2018-09-22）

11. 引用：探索新能源：谷歌雄心未改

被太陽能電池板覆蓋的谷歌總部。谷歌地圖谷歌曾經輕率地相信，它的工程師們能夠發明出解決世界能源問題的方法。如今，谷歌採用了一個新策略：對風險較低的清潔能源項目進行投資，在這方面它能夠真的產生些影響。去年，谷歌在可再生能源方面的投資超過……

段永平：這讓我想起很多年前去松下時看到松下有很多爲了未來50年的開發項目。當時的感覺是佩服加困惑。佩服的是這些有錢的大公司爲了改變世界的努力，困惑的是爲什麼他們覺得他們可以在一個完全不熟悉的領域裏大有作爲。不過，看起來google這類公司的糾錯能力要比松下這類公司強很多，調整起來快很多。（2012-04-16）

網友：不管有沒有可能在完全不熟悉的領域大有作爲，但他在現在就看到50年之後（可能的）趨勢，這本身就很靠前了。

段永平：問題是他看到了嗎？事實是，可能正因爲這樣，松下今天的日子才很難過。我猜松下這麼多年來花在研發上的錢恐怕比google有史以來賺的錢還多，但好像效果不是很好。（2012-04-17）

12. 松下　本分（2016-11-29）

段永平：突然想到查一下松下是否也提過類似於本分的東西，居然發現松下在社訓中用的是完全一樣的詞。

想起很多年前去參觀松下，見到包括當時社長在內的不少高層，也許語言不通的緣故，交流不是很好，但確實看到一些問題。有些東西我至今難以理解，比如松下在日本爲了提高就業，居然在日本不同地方建了50多家工廠，這成本可怎麼控制啊？又上哪裏去找那麼多好的管理人才呢？（2016-11-29）

13. 網友：想諮詢一個關於企業經營管理的問題，有很多民營企業當發展到一定規模之後，就會進行跨地域發展，以製造業來說會在不同的省份開設分廠，但是有時候我們會發現在跨地域開設分廠或分公司所取得的效益會比原公司所運作的效益要低，請問以您的經驗來看是什麼因素導致有些公司或工廠異地發展效益低下？

段永平：這和民營企業沒啥關係。其實製造業在不同地方開設分廠的情況非常罕見，除非是很重的產品比如水或者啤酒類，不然怎麼着也是願意靠近供應鏈的。感覺你對生意還不太有概念哈。沒人能夠知道爲什麼有些公司或工廠效益低下的原因的，因爲原因可能會有一萬種。（2019-09-07）

2. 索尼（SONY）

01. 網友：2010年5月14日，索尼公司發佈了2008至2009年財年嚴重虧損989億日元（約10.1億美元）的業績報告，這是索尼公司14年以來的首次虧損。在巨大的虧損壓力下，索尼必須立即提出應對措施，以挽回2009財年以及未來的發展。據媒體報道，索尼的重組計劃從6月1日已經開始，未來索尼將關閉全球8家工廠，裁員16000人，削減3000億日元的成本。同時，索尼有兩個重要的戰略計劃出爐，一是剝離投資巨大的生產設備，將分散在各個事業部的業務統一到一個平臺，即輕資產策略；二是將電視、遊戲等硬件產品與電影、服務等軟件內容連接在一起，創造新的商業模式。成本的壓縮幾乎滲透到了索尼的每個採購與生產部門，減少供應商、低端產品代工，索尼將成本壓縮到了極致；而更加重要的是，索尼的網絡業務未來將大大增加，新平臺戰略躍然而出。其實，索尼還是我們熟悉的高端品牌，作爲世界500強企業之一，它所走過的路徑可以看出消費電子的興衰路徑，也反映出僅靠高技術的時代一去不返。如何走入消費者的內心，從情感上打動消費者讓其狂熱追逐或許纔是根本。剛從《英才》雜誌上看到的，這本雜誌很多針對企業的分析都很深入。

段永平：大概接近10年前開始我就覺得Sony要出問題了。那個時候開始Sony就變得非常利潤導向，質量不好的東西也賣。從不合格的DVD機芯，明知要出問題的跳舞毯到可以燒出泡泡的手提電腦和漏電的電池（這都是我自己接觸到的東西，沒接觸到的東西就不提了），再加上看過一次出井伸之（當時的CEO）不知說雲的採訪，就覺得偉大的Sony好像已經迷失了。現在開始亡羊補牢也許還有機會，不過好像欄裏羊已經不多了。

網友G：利潤導向從表面看是沒什麼錯的，好像作爲一個家庭的男人，你要拼命給家裏搞錢養活老婆孩子，如果不以利潤爲導向，男主人拼命把自己所從事的工作搞到最棒，其實錢的問題會自然解決掉。

段永平：如果沒有“取之有道”的約束，利潤導向很容易不擇手段。國內現在這個問題實際上非常嚴重。（2010-06-09）

02. 網友：家中索尼電視買了一年就壞了，當時是衝着品牌去的，價格是長虹的兩倍，售後服務很差。把家中的電子產品看了看，能用久的有：步步高無繩電話10年以上，步步高dvd12年以上，格力多功能機（製冷加熱抽溼）14年，格力羅西尼表18年。剩者爲王啊。這就是骨子裏的消費者導向。是段總說的健康度的重要內容吧！

段永平：sony確實出問題了，大概97-98年時我就發現sony的品質關開始出問題了。（2013-04-05）

網友D：在97-98年就發現sony的“品質關”出問題了，能說說是怎樣發現的嗎？我感覺這裏是“懂”企業的重要一環。是他的企業文化出問題了？可能是“利潤之上”的追求沒有了！

段永平：具體不太記得了，大概就是當時買的幾乎所有的sony產品好像都有一些我覺得不該有的問題，似乎整個設計生產都是急急忙忙的樣子，體驗開始變得不好。而且那個時候的sony已經開始做好多東西，而且開始讓別人某種程度打他的牌子，比如當時新科的dvd機芯就是sony的，而sony自己的dvd卻不用當時他們賣給新科的機芯（表示他們自己知道質量可能有問題），等等。

網友N：最近剛好有和索尼打交道的機會。家裏的筆記本壞了，看了幾個品牌，最後去索尼專賣店買了臺索尼的筆記本。當時沒太注意，買回去才發現15寸的顯示屏的分辨率和14寸的一樣，導致畫面不清晰，色彩也沒有調好，好歹後來自己弄好了。買的時候自己添錢400元加了內存條，當時想的是如果一個品牌明知道這個內存不夠用，幹嘛不在產品設計的時候就弄好？原本是2個G的內存，家裏的筆記本是5年前買的也是2個G的內存。在等待裝機的過程中，把索尼店的東西全部玩了一遍，發現索尼現在能拿的出手的東西基本沒有了。筆記本、數碼相機、DV、手機（店裏就兩款手機）、平板、錄音筆……（電視和遊戲機沒有）後來想想索尼店裏的所有東西沒有一樣能進入行業前三的，現在你沒有說想買某個電子產品，第一就想到的索尼，我想索尼真的是沒落了。從平板和手機的產品來看，翻身的機率估計也不大了。

段永平：餓死的駱駝比馬大，現在這麼說sony還太早。（2013-04-05）

03. 網友T：我從來不認爲日本人有多大的遠見，他們的輝煌是在特定的歷史時期內的產物，再過30年我想幾乎沒有什麼領域會有他們的身影。我講一個sony的例子，我的同學在sony做音頻的工程師，sony準備開發一款豎着放CD碟片的CD機，但因爲碟片在高速轉動的過程中會引起抖動共振，日本的工程師和中國香港的工程師聯合攻關，從電路到結構等用了無數辦法都搞不定。後來讓中國大陸的人也加進來攻關，這個同學之前跟一些技術工人做過生產技術，他在一些容易引起共振的地方增加了8個墊片，各項指標都符合標準了，問題就解決了，呵呵。

結果呢？這個同學被大會小會的批評了幾次，說工作不嚴謹，呵呵，可笑呀，結果還是用這個方案出廠，這樣的企業文化實在看不出好在哪？

段永平：任何對日本人的輕視都可能是愚蠢和危險的。

網友：有人把日本人比做螞蟻，但與吃苦耐勞的中國人相比，日本人差得遠。

段永平：我怎麼覺得日本人比我們中國人更能吃苦，而且更有紀律？

我記得一個在日本呆過10年左右的朋友回來說，日本人給公司幹活比中國人給自己幹活還要認真。不要小看日本人啊。（2010-03-27）

網友S：這點完全同意，國內的一些企業家確實很讓人尊敬，他們受到的干擾太多了。就說造汽車吧，李書福搞了多少年纔拿到牌照，而所有的優惠政策都給了合資企業，都不知道政府怎麼想的。就這樣，他都敢去吞併沃爾沃，先不說她能否成功，就這份膽識和勇氣。

網友T：相信以後各行各業都會有這樣真的勇士。

段永平：那只是在我們自己村。如果我們的電子產品能在日本本土佔據優勢，那才說明我們真的進步了。日本企業強大了很多年，現在依然強大，我們有點像游擊隊端了他們幾個碉堡，未來的路還長着呢。

不知道如果一個破壞公司原則而給公司帶來一點眼前利益的人是否是人才，這種人在我們中國是太多而不是太少。你說的聽起來只是故事的一部分。

網友T：我舉的例子最後是企業用這個方案出廠了，如果認爲不合適，是不出廠，一方面認可這個方案，但確告訴員工要循規蹈矩，這是希望員工學什麼呢？這個就是我一個同學的真人真事，如果步步高解決這個問題，有一個技術員提出似乎有些不合規矩的方案，但能解決這個問題，步步高是鼓勵大家在解決問題的時候敢想敢做，還是隻按照原來的方式進行呢。

段永平：如果解決了共振問題卻帶來了可靠性問題是絕對不可以接受的。我估計你同學可能是這方面出的問題，否則不應該因爲解決了問題而受批評。不是很想再和你討論企業問題了，有些東西對很多人來講看起來確實要當過“老闆”才容易明白，哪怕是小老闆。

網友T：爭論對你可能沒提高，對我是有幫助的，你也不想你說一句什麼話，總沒有不同的聲音吧。

段永平：但我覺得你經常爲輸贏在說話，不太好。

網友B：沒做過企業的人和一個企業家爭論企業，真好笑。

段永平：其實不是因爲好笑。有很多東西由於某些原因只能意會，沒經歷過的人意會不了啊。

網友E：實際情況可能是：30年內能超越日本優秀企業的中國企業，將會是很大的奇蹟。

段永平：個別企業有可能，整體則不可思議。如果像韓國那樣搞國家資本主義，國家狂推幾個企業出來，在某些行業裏搞出幾個比日本企業還“大”的企業絕對沒問題，但對整體沒好處。（2010-10-15）

04. 網友：日本企業在消費電子方面似乎節節倒退，手機也沒有什麼出色的品牌，再加上最近的神戶鋼鐵事件，再想想在互聯網企業或是現在的獨角獸公司都沒有什麼日本公司（有一個神級的投資公司softbank軟銀），國內開始唱衰日本製造，我感覺日本在精密儀器和機器人自動化方面還是有不少積累的，在這兩個方面中國超過日本可能還要20年左右，那超過後，日本製造還有什麼優勢呢？不知段師兄如何看待這些日本現象？

段永平：整體上日本其實依然非常強，差距依然非常大。任何時候都不要小看日本！（2017-11-24）

05. 網友：你認爲日本sony、松下、東芝等等日企現在低迷的主要原因是什麼，有什麼教訓需要我們吸取？

段永平：我覺得日本企業創新文化不夠好，很教條。我們總體上還不如日本企（2012-05-11）

06. 以前看到您對日本日企也有很多觀察思考，我的這個看法是不是很有問題？我想再向您驗證一下自己對於日本人和日本文化的一個狹窄面的認識是不是有紕漏？

段永平：我沒你那麼仔細地看過日本，但走馬觀花地看到日本確實相對乾淨，大家整體都比較守公共秩序，在公共場合也比較注意怕影響別人，這點韓國人就差一些。日本企業普遍較有規矩，也比較守信譽，但大企業病似乎比較厲害，多數人都不願意負責任做決策，所以這些年變化快的行業日本企業似乎很快就落後了，比如手機。但有些行業還能看到日本企業厲害的地方，比如有些零配件。總而言之，日本讓人一言難盡但絕對不是不厲害的那種。（2019-05-21）

3．豐田（TOYOTA）

01. 豐田汽車怎麼了？（2010-02-09）

段永平：豐田汽車最近的大規模召回可能會對豐田品牌造成長期致命的傷害。如果不召回呢？那將徹底摧毀豐田。那豐田該咋辦？沒辦法，因爲錯在前面。不知道到現在爲止豐田的同學們找到原因沒有？我猜的理由忒簡單，就是跑得太快了。經過很多很多年的努力，優秀的豐田在銷量上終於成爲了世界第一。在成爲世界第一的過程當中，豐田經歷了一輪又一輪不停且快速的擴張。誰開得太快都危險，豐田也不例外。也不例外的同學還有：花旗，雷曼兄弟，AIG，蒙牛......我這鍵盤怎麼沒有頓號呢？一路逗號打得好難受。本來就沒學過怎麼用標點符號，好不容易有個會用的還找不到。例子不多舉了，以後大家開車慢點，一定要打安全帶哦。

網友S：企業爲什麼這樣，段總肯定比一般人更清楚啦。

段永平：豐田今天道歉時就是說他們的問題是發展太快造成的，呵呵，和我說的一樣。知錯就改的就是好同志，豐田是家好公司啊，可惜股價沒怎麼掉，不然說不定也是個好機會。（2010-03-01）

網友O：我覺得豐田的精益生產還是有生命力的，不因爲出了事就否定了整個豐田和豐田對製造生產的貢獻。

段永平：豐田股價根本就沒掉什麼。（2010-03-01）

02. 網友：豐田一定會沒事的，它的企業文化本來就強，正如段總看到GE道歉轉而產生信心一樣，陽光會在風雨後，越跌應該越買。

段永平：我也挺喜歡豐田。本以爲這次會有機會，結果到現在爲止豐田就沒怎麼掉（2010-03-29）

03. 網友：您老講500大，那能否對您認可的世界500強舉例講講爲什麼？

段永平：500強就是500大，因爲這是每年根據營業額統計出來的東西。我認爲如果爲了追求進入500大而盲目追求營業額是危險的，但自然達到則是健康的。自然成長而進入500強的公司往往能呆在裏面的時間要長很多，而爲進500大而跑進去的往往呆不長就又出來了。（2010-04-30）

段永平：把“大”和“強”等同有點像把肥和健康劃等號一樣。（2013-10-09）

4. 三星

網友：請教三星企業文化問題出在哪裏？他們家好像也注重“從顧客的角度來思考問題，與顧客結成利益共同體”

段永平：蘋果是一家有“利潤之上的追求”的公司。真正有這種追求的公司非常少。

網友H：如果可以的話，我希望能聽聽段總點評一下三星的企業文化。另外，從自己的觀察，蘋果有一點跟三星很不同的是蘋果比三星專注的多。

段永平：蘋果是一家有利潤之上追求的公司。真正有這種追求的公司非常少。（2014-08-04）

5. 通用電器（General Electric）、創維

博文：我爲什麼買GE（2010-03-29）

段永平：一直說有機會在這裏講幾個我自己的例子，但一直不知道該講哪個好。

這些年我碰過的股票其實也不少了，有虧的有賺的，就是沒有一個從一開始我就100%覺得自己一定能賺大錢的。不管買哪個，都覺得多少心裏有些不踏實，呵呵。

想來想去，覺得GE可能比較有本人特色。

最早開始經營企業的時候，我最喜歡的可能是松下。後來慢慢對松下有些失望，尤其是去大阪拜訪過鬆下總部以後，確實覺得松下有些問題，慢慢自己也就不太再提鬆下了。（以後有空我也可以在這說說到松下參觀的感覺。）

大概也就是那段時間（應該是去松下之前），我們開始越來越多地反思我們自己，希望能建立和加強我們自己的企業文化。那時我好像正在中歐讀EMBA，同時還把中歐的一些課引進了公司內部。

在那段時間裏給我印象最深的書就是GE的上一個CEO韋爾奇寫的自傳。在那本書裏我看到了企業文化對建立好公司的強大作用，同時對GE強大的企業文化留下了極爲深刻的印象。後來又讀了韋爾奇後來寫的書《贏》，更進一步瞭解到他們是怎麼建立企業文化的。

從那個時候起，我還花過不少時間去了解和思考GE。去想爲什麼GE會是家百年老店，爲什麼GE的董事會總是能選個好CEO出來，爲什麼世界500強裏有170多個CEO來自於GE等等。當時我其實就注意過GE的股票，覺得GE當時的股價並不便宜（好像40左右），也就沒再關心他的股價了。

從08年9月雷曼倒開始，金融危機的影響越來越大，整個市場風聲鶴唳。到11月時我看到整個市場的恐慌情緒越來越厲害，當時就想，這大概就是巴菲特講的人們的“恐懼”要來了，也就是輪到我該“貪婪”的時候了。

開始的時候我並沒有特別明確的目標，只是覺得市場上到處都是便宜貨，就是不知道哪個安全，好像每個都有很大問題，每個公司都可能要完蛋一樣。我當時想得最多的就是如何把手裏的所有資源調動起來去抓住這一生難遇一次的機會。

到2月時，GE已經向下破了10塊。那時雷曼，AIG，Citigroup等很多和次貸有關的公司都已經破產或到了破產邊緣，關於GE的負面新聞也越來越多，華爾街上很多人都在說GE將會是下一個雷曼。

我知道GE過去好的時候每股能有兩塊多錢利潤，就算以後差一點，危機過去後怎麼也會有個1.5塊／股以上吧。如果我給他個12-15倍的pe，怎麼着這也應該是20塊以上的股票。所以，當GE到10塊左右時我已經開始着手買一些了，但還沒有下大決心買。直到有一天當GE跌到9塊左右時，我看到了Jeff Immelt的一個講話。我忘了原話是怎麼說的了，大致意思是，他認爲GE的形象被破壞了，這都是他的錯。GE將在未來幾年調整其業務結構，讓財務公司在整個公司中的比例降到30%以下。他還重申GE整體是安全健康的等等。

當時有問題的所有公司當中，好像我只見到GE出來承認錯誤並檢討對策，這大概就是企業文化不同的地方吧？GE是個巨大的公司，我也曾試圖想看清楚GE到底都有哪些業務，也試圖想分析清楚他所有的業務模式的優劣，但發現非常難。我能看到一些非常好的模式，同時也能看到一些不太好的模式。

最後讓我下決心出重手的決定因素還是我對GE企業文化的理解。我認爲金融危機並不會摧毀GE強大的企業文化，GE的問題只是過去的一些策略錯誤造成的，假以時日一定可以改正。偉大公司的錯誤往往就是千載難逢的投資機會（呵呵，有人也把這叫投機）。

想明白以後的事情就簡單了，後面的一段時間我幾乎每天都在忙着買GE，不停地想辦法調集資源，從9塊左右買到6塊再買到10塊出頭，好像到12-3塊後還買了些（有些錢是後來從別的股票調過來的）。直到GE股價比YAHOO高以後才停了。當時曾經還動過用margin的念頭，後來覺得不對的事不做的原則不能破，就算了。

回頭來看，去年我買的股票當中GE並不是漲幅最大的，但確實是我出手最重、獲利最多的且擔心最少的股票，其原因只能說是我對GE企業文化的瞭解最後幫助我做出了一個很重要的決定。也許就是個運氣？

其實當年我買萬科和創維好像也有類似的感覺。順便提提創維，因爲有博友問起我爲什麼買創維。創維和我們算是同行了，他們這個公司到底怎麼樣我們多少還是瞭解的。由於體制的因素，我個人一直認爲創維是中國彩電行業裏最健康的企業了。雖然當時出了些事，但公司最基本的東西並沒有因此改變。我們買創維時創維的市值好像還不到20億（我不太記得了，也有說20出頭的），我怎麼想都覺得便宜，就買了。我們是買到差一萬股到5%的時候停的，因爲再買就要公告了，所以很想在公告前和黃宏生溝通一下，怕人家以爲我要去搶人家那一畝三分地，呵呵。結果當時由於不太方便，最後我們就沒有再買。一直到前兩個禮拜才和黃老闆通了個電話，道個謝，問個好啥的。對創維而言，我並沒有一個很清楚的到底值多少錢的概念，對他們現在的業務情況瞭解的也不細，所以漲上來以後就一直在陸陸續續減持，現在可能還剩不到最高持有量的20%了。我覺得現在買的人可能比我更清楚創維的價值，後面的錢應該是他們才能賺到的。（2010-03-29）

網友：押寶企業文化啊，這個太感性了，能不能換算成賬面利潤？邏輯上企業文化似乎只能折現成無形資產纔好評估，價值幾何不好測算哈。

段永平：呵呵，不是押寶是理解。我其實是有一定量化的，你也許沒注意。我的觀點是企業文化能保證他長期實施量化。

我在投資裏用定性分析確實比較多，這也是我和華爾街分析家們的區別，不然我怎麼有機會啊。（2010-03-28）

網友：那文化可以量化嗎？

段永平：量化的單位可能是年吧，就是說有好的企業文化的公司活得長的概率要大許多。（2010-05-23）

後記：

01. 網友：段總對現在的GE怎麼看？（2017-10-22）

段永平：GE產品太複雜，現金流也不好，居然還一直分紅，不容易搞懂。雖然現在價錢已經回到我幾年前賣掉時的價錢了，我依然不太有興趣，但作爲基本文化不錯的一家公司，還是可以關注一下的。（2017-10-22）

段永平：最近偶爾有人會問我GE掉下來了，是否值得關注。GE以前的文化我是喜歡的，前些年我也曾經買過不少GE的股票。後來賣掉GE的一個很重要的原因是，有一天我去GE的公司主頁看了一眼，發現根本找不到我在傑克韋爾奇書上看到的他對GE的文化的描述，後來發現當時的CEO居然有“去韋爾奇化”的傾向，加上這家公司的生意實在是太複雜，所以我就統統賣了。現在價格已經顯著低過我當時賣的價格，但我還是沒提起興趣來。（2018-01-20）

02. 網友：請問下怎麼看待GE退出道瓊斯指數？是GE的賽道出現了問題，還是GE本身企業文化出現了問題？

段永平：GE這些年確實出了問題，CEO出差居然有另一家飛機隨行，更恐怖的是CEO居然說不知道，還真沒見過這麼不靠譜的。（2018-07-01）

03. 不明真相的羣衆：你有沒有做過這樣的交易：賺了錢，事後卻發現事實或邏輯搞錯了？

段永平：我的特斯拉就是典型哈。認真想來當年的GE也算是買錯了，放在今天我大概會做不一樣的決定。我們在GE上的收穫也還是不錯的，好像是9-6塊買的，20出頭賣掉了。當時賣的原因就是我突然發現我買的GE和我想象的那個不一樣。（2018-10）

不明真相的羣衆：什麼事讓你發現不一樣？

段永平：我是看着基業長青的書和韋爾奇的書買的GE哈。傑克韋爾奇說他們的企業文化裏最重要的一條就是integrity，他還說過不少企業文化的東西，結果後來我發現在GE網站上居然都找不到。當然，還有一個很重要的原因是，GE的生意太複雜，我看不懂。再就是，我有點懷疑這家公司cooking book，因爲他們的earring老是剛剛好。簡而言之，我覺得當初買GE是欠妥的。（2018-09-21）

不明真相的羣衆：傑克韋爾奇本人，他的“戰略”我也是有疑惑的。他入主GE早期做的一些戰略，看起來是不錯的，主要是聚焦、做減法，但到了晚期，又走回去了。

段永平：這個我同意。我當時一直都說，從來沒見過企業多元化成功的例子，GE是個例外。現在看來，時間長了都不行哈。（2018-10）

6. 比亞迪

博文：車禍（2010-03-06）

段永平：今天去觀瀾湖打了場球。去球場的路上看到一起車禍（12：30左右），有輛車底朝天地躺在路中間。本以爲肯定和突然自動加速有關，但仔細一看牌子，居然是個和巴菲特有關的牌子。希望車裏人平安無事。

01. 網友：好多新聞說到比亞迪的車不行的。在品質方面比亞迪的車可能還是要有很大的改進的。

段永平：希望開所有車的所有人安全駕駛。（2010-04-13）

02. 網友：上週買車，看了拆車坊，本來要買12萬的車，最後選了15萬的大衆的GOLF，現在覺得好貴哦，

段永平：在一定範圍內，買車就應該儘自己所能買安全性能最好的車吧？我最早開過便宜的車，覺得車就是個代步的工具而已，出個事之後就明白了。希望大家看到別人出事之後就能明白，自己出事後有時候會明白不過來的。

不知道網上能查到各種車出事的概率的資料不？另外，發達國家的檢測標準也是可以看一下的，有些道理在裏面。（2013-04-16）

03. 網友：最近媒體有報道，BYD又要進入家電行業了，他已經跨了好幾個行業了。段大哥有什麼評論嗎？

段永平：（2010-07-13）

網友D：BYD（比亞迪）已經被衝昏頭腦了，中國這種企業很多，一個做得好了，就覺得自己樣樣能做。所以中國很難出現“百年老店”。根本不懂什麼叫專業。看一下德國企業吧。

網友S：這跟段大哥提倡的焦點法則不太符合啊！

網友C：更健康，更長久！

04. 網友：比亞迪現在的車有小毛病不礙事吧。我覺得它的新能源車是很寬的護城河。

段永平：沒興趣。幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。（2010-10-11）

段永平：我認爲BYD就是沒有“護城河”的企業，事實上，BYD是剛剛越過了別人的護城河，但對老巴而言，依然是個非常好的投資。（2010-05-22）

05. 網友：BYD的成本優勢應屬於護城河，而且是比較重要的護城河，你認爲呢？

段永平：呵呵，還沒見過成本優勢可以成“護城河”的，很少有企業能長期維持低成本的，製造業好像沒見過。而且靠自己產品賣低價的企業就很難有長久的，至少我沒見過。這是我的觀點，和BYD無關。（2010-05-24）

06. 網友：談到新能源，比亞迪迴歸A股，是A股價值投資者的一次機會嗎？

段永平：你問的是什麼機會？

到目前爲止我還是沒完全搞懂BYD。我覺得王傳福是個對商業機會很敏感且非常用功的人，但不是很明白爲什麼他們現在還在4面出擊，同時還要借那麼多錢。

這次在老巴那裏還和王傳福一起吃了個飯並聊了一會，但時間有限，沒能瞭解太深，有待進一步瞭解。如果BYD的儲能櫃真的能做成的話，那可是大事，因爲目前利用太陽能最大的問題就是還不能有效儲存能量。可是，BYD現在的業務很散，給我的感覺好像是沒足夠信心集中精力在能源產品上的樣子。

另外，我不太喜歡他們的中國第一和世界第一的那些個目標，那些個東西消費者其實不關心。你看看蘋果什麼時候說過要提高市場佔有率了？蘋果總是說且只說要做最好的產品（消費者最喜歡的產品）。

爲了達到第一的目標（實際上是數量上的第一），企業一定會做些很奇怪的事情，比如價格戰，比如因爲過於急於上量而導致的質量問題等。當我看到他們說把2015年成爲第一的目標推遲到2018年的時候，我就覺得他們還沒有明白過去在哪裏出了問題。當然，如果王傳福真是像芒格說的那樣是個愛迪生和韋爾奇的合體超人（超人是我加的），那可能一切就都是對的。但這些超出了我的理解能力範圍，所以我自己不會去抓這個機會。（2011-05-11）

07. 網友：段大哥，品種越多，佔用的渠道庫存越大----是不是說會給經銷商增加負擔

段永平：經銷商的負擔難道不是自己的負擔？怪不得有人爲了2015年成第一而向經銷商壓貨呢。（2011-04-09）

08. 網友：以前聽到有人說我們的企業的目標是全國第一很激動，現在更冷靜了一些特別是那些把市場把第一當唯一目標的。推薦大家看看比亞迪的願景片http://v.youku.com/v_show/id_XMjE3NTMxNTEy.html我是看了這片子對比亞迪開始刮目相看的2011-10-02

段永平：願景的意思是大家的共同遠景，是可實現的。（2011-10-02）

09. 網友：真正的一時風頭無兩，最重要的是全球範圍啊！不知道比亞迪汽車過幾年會不會有這樣的奇蹟

段永平：我估計我們打敗蘋果的奇蹟會先發生。（2011-05-07）

10. 網友：你以前說過這樣一句話：如果中石油回到當年巴菲特買的價錢，我會毫不猶豫跳進去，因爲我後來看懂了。如果比亞迪回到當年巴菲特買的價錢，我還是不會買，因爲還是不懂。段總，你能說明一下爲什麼你看懂了中石油，而沒有看懂比亞迪嗎？

段永平：我現在覺得有點明白芒格爲什麼投比亞迪了。如果我能有當時一樣的條件，我也可以投。大概就是個未來現金流折現的問題。芒格投20億（的1/10）在40出頭的王傳福身上，認爲他未來20年（或更長）肯定可以給出多倍回報。這麼看王傳福的話，當時那個價確實便宜。（2010-06-21）

網友S：關於入股比亞迪，巴菲特在前晚舉行的晚宴上回憶說：“51年前我認識了查理·芒格。他這些年給我一共打過三次電話，講過三個自己的主意。兩年前他打電話給我說有一個主意是他長這麼大最好的一個主意，這個好主意就是比亞迪。而且查理·芒格跟我說，我要是不買比亞迪的股份，他將永遠離開我。”

段永平：不會的。巴菲特說的是他自己的觀點。我相信現在他確實就是這麼認爲的。（2010-09-29）

網友S：不明白芒格爲何如此的看好BYD（比亞迪）。

段永平：我也一直認爲買byd不是老巴的風格。無論如何，芒格的面子是要給的，結果也很好。（2010-09-29）

11. 網友：最近有一些報道主要關於是比亞迪的問題方面的！我想，也許是比亞迪的車開的速度太快了，所以也出問題了！其三季度利潤下降非常大（99%），從這樣看，比亞迪不僅僅是在把事情做對上的錯誤，而是過於追求大，追求利潤！如果真是那樣，王傳福就犯大錯誤了！巴菲特投資比亞迪，應該是看好王傳福！這次巴老是否錯了呢？你如何看！

段永平：每個活人都會犯錯。你要想投個不犯錯的公司的唯一辦法就是不投。關鍵是看人犯的是什麼錯和是否有機會改。從投資的角度講，巴菲特投比亞迪可還是賺大錢的啊，你爲什麼認爲他錯了呢？這些在發生的事可能早已經在他的預見範圍裏了。（2011-02-26）

12. 引用：王傳福爲何敢大舉高調進入電動汽車？2011-12-25

我一直沒想明白一件事。昨天同一幫曾投比亞迪賺過大錢，然後又因它而受重傷的朋友們聊了很久，似乎解開了這困惑，但也不敢確定。現將這些困惑及可能的解釋寫出來，希望思享家的享友及博客的讀者能提供相關的信息及討論。我沒想明白的事是，比亞迪的電...

網友：任何一種前瞻技術投入面臨的風險都是不小的，市場能不能起來只是時間問題，最怕的就是選錯了方向。我一直認爲王傳福是一個務實的人，比亞迪很早就開始切入電動汽車的研發，我相信他們還是很認真的。只不過在後期市場比預期相差太遠，所以給人的感覺他們是在利用電動汽車來賺眼球。當然也不排除他們嚐到甜頭後順勢而爲。高速擴張過程中面對誘惑，迷失方向是常事。不過，比亞迪的問題比我預想的要嚴重得多，它的安全問題被曝光後讓很多人大跌眼鏡。

段永平： “很多人大跌眼鏡”讓我的眼鏡也找不到了。（2012-01-31）

12. 《商界評論》主編李彤曾：巴菲特投資比亞迪犯了“八戒”

巴菲特投資比亞迪，目前仍有幾倍盈利，未來前景如何？如何評價這筆投資？《商界評論》主編李彤曾的看法有道理嗎？下面是原文。巴菲特投資比亞迪有可能是一次經典的失敗，因爲他違反了自己一貫的投資風格。這些風格可以概括爲“八戒”。1戒投機　巴菲特是價值投資的發起人、倡導者和代表人物。而……

網友：巴菲特投比亞迪確實讓人看不懂，@大道無形我有型 能否解惑下。

段永平：巴菲特投比亞迪嗎？1.巴菲特一直說他開始是不願投的，是芒格一再“逼”他投的。2.他只投了他管的錢的千分之一，大家還是不要太當回事的好。他只不過是想試試。我覺得他真正的錯誤是說了些不該說的話而已。（2011-10-24）

段永平：呵呵，他說的這幾條都有道理，但其實老巴唯一錯的地方是對byd說得有點太多。老巴“投”byd其實只是花小錢給芒格一個面子，或者說是個犯錯誤的機會。老巴實際上一直不太情願投，但芒格可能是受別人影響，對byd感覺太好。實際上從某個時間以後，老巴就再也不提byd了，你懂的。（2012-02-13）

網友Q：巴菲特投資比亞迪失敗了嗎？以他們購買的價格計算好像不是吧！我覺得不要過早下結論。

段永平：現在應該還有200-300%的利潤吧？但老巴說了他不會賣的，10年以後就不好說了（2012-02-13）

網友D：是人都會犯錯，不要真把他當作神了，更沒必要幫他掩飾錯誤。

段永平：那麼說我買的那點新浪也算犯錯誤了？本人是很理性看待這個問題的。記得當年剛剛知道老巴買了比亞迪時很是糾結了一陣要不要給他發個email說說我的看法，但後來想通了這其實不是他的典型投資，所以從來沒對他說過啥。（2012-02-14）

13. 網友：想請教段總對比亞迪的看法，比亞迪今年有3款重磅車型要發佈，如果新車配置參數真實的話，我想比亞迪新車型會大賣，盈利會大漲，加上電動車概念，混合動力技術，想象空間應該很大。糾結的是現在的市盈率40倍左右，股價已經不低，還有害怕王傳福是吹牛。想請教段總，像比亞迪這類PE很高，業績有高增長預期的公司，是否值得投資？

段永平：想象一下拿10年的感覺吧。（2013-02-28）

14. 引用：比亞迪半導體再引資8億人民幣　比亞迪持股攤薄至72.3%

比亞迪股份（01211.HK）公佈，控股子公司比亞迪半導體與30位投資者簽訂第二輪增資協議，擬向比亞迪半導體合計增資約8億人民幣，取得約7.843%股權。完成後，公司於比亞迪半導體持股將攤薄至約72.301%。

段永平：比亞迪半導體？比亞迪口罩？看來汽車不太賺錢，商業模式不是那麼好？（2020-06-16）

7. 華僑城

01. 網友：你瞭解華僑城這家公司嗎？

段永平：知道。住過東部華僑城，印象不太好。其他好像還行。整體管理水平有待提高。（2010-09-14）

02. 網友：段總在哪說要研究華僑城的企業文化了？

段永平：我說過。我覺得華僑城的business model還行，我只是想了解對這家公司長期而言，其企業文化會產生哪些影響。2011-03-05

03. 網友：這兩天上海和北京歡樂谷的項目都相繼出現故障，還好沒有人員傷亡。兩起都是機械故障，不知道迪士尼相類似的故障機率是多少，還是華僑城管理水平不夠？

段永平：又出事故了？（2011-04-30）

網友X：事故是談不上，都是機械小故障。近40名遊客在北京歡樂谷內乘坐特洛伊木馬時，設備意外出現狀況，遊客被困無法動彈近20分鐘。上海歡樂谷我看錯了，是前兩三個月的事情，上海歡樂谷過山車突發故障25名遊客懸空半小時。不過，老是發生這種小故障也很不好的。很影響消費者的情緒。

網友M：身處一個連關係民生的豬肉牛奶都出問題的大環境，歡樂谷出一些事故是很難避免的，可以予以一定的理解吧。

段永平：怎麼理解？你坐飛機的時候也這麼想？（2011-05-02）

04. 網友：您認爲東部華僑城的那個事故是在“把正確的事做對”的過程中犯的錯？方便談談您對那個事故的想法嗎？

段永平：聽說是爲了省錢而犯的致命錯誤。從他們事後的處理看，應該是知道錯在哪裏了。我住過一次東部華僑城，就覺得那裏的管理有大問題，比洲際酒店差一大截，沒想到最後還會出這麼大的問題。不過，我倒是在那以後纔開始對這隻股票有興趣的。（2011-03-23）

05. 網友：我記得您以前投資過華僑城，和10年前相比，華僑城的淨利潤增長了10倍，而且未來三年的20%以上的增長也非常確定，連續17年ROE不低於15%，從財務上看，是非常優秀的企業，可是股價還是和10年前差不多，是公司真的被低估還是所謂的投資陷阱呢？

段永平：我很久以前確實買過，但後來覺得看不懂就退出來了，沒有再跟蹤過。如果按你的數據，那這個公司似乎確實不貴，但我還不太瞭解其商業模式，企業文化和公司治理結構。有空時可以再看看。（2019-04-21）

8. 格力電器

01. 網友：請教博主認爲格力公司如何？

段永平：格力是好公司（2010-03-30）

02. 網友：格力聽說是先收款再發貨的，甚至是預付，牛。

段永平：呵呵，難道還有別的辦法可以活下來的？（2010-03-30）

03. 網友：家電行業分很多種，電視機，冰箱什麼的，空調在當時是國內品牌佔有率最多的家電行業，格力，美的和海爾三家基本已經明顯的顯示出來會在中低端空調的優勢，而高端空調如果不出意外，也會在這三家裏排座次，而其他的電視機，冰箱，小家電，廚具等就沒那麼明顯，電視機競爭最激烈，主要來自日韓的競爭，冰箱稍好一點，但也主要是日本貨的衝擊，小家電廚具什麼的因爲門檻低基本上不怎麼考慮。綜合當時的考慮決定在美的，海爾和格力裏面選，當時內心的印象是美的第一，格力第二，海爾第三。

海爾因爲核心業務是冰箱，另外本人也比較懶，沒時間去青島，因此就沒怎麼留意了，剩下的美的和格力都去過他們的公司去參觀，也冒充過幾個角色套取一些信息。真正決定買格力不是美的的是因爲一個標語，我去格力的時候，有一個廠房的標語：“早上吃好，晚上早睡”。美的的標語是：“大戰九十天，創造新輝煌”。回來後又問了一些格力的工人當時的工資格力大概2200，美的只有1600多。其實知道這些的時候，我就決定選格力而不是美的了，實際證明我的做法是對的。

段永平：“早上吃好，晚上早睡”。呵呵，這就是企業文化了。你能從這點看到企業的差別，說明你已經是高手了。記得大概10年前，有個招行的朋友就和我談起格力空調，說覺得有很多地方和我們公司挺像的，呵呵，我覺得他們很多地方做的比我們好，當然我們也做得還行。（2010-05-28）

04. 網友：有個人問董明珠，爲什麼最近格力的股票跌跌不休，她說我只對我的投資者負責，不對投機者負責；她給這幾者的排序是：1，消費者，2，員工，3，社會責任，4，股東；格力一線員工年薪3萬，如果哪個員工或家人得了絕症，醫藥費就算幾十萬也能解決。

段永平：董明珠對企業的理解非常好。（2010-05-27）

06．網友：擔心董明珠退休後接班人的問題。

段永平：這正是我擔心的地方，不然現在這價就不貴哦。（2010-07-07）

網友：董明珠很少公開談到接班人的問題，只說過公司有很多自己培養的年輕人很優秀，如果她打算5年後退休，現在應該還在考察階段吧。

記得段總以前提到一個邏輯，好的企業文化——好的董事會——好的接班人，以她對格力的感情，相信她退休後很長一段時間還是會以某種方式（比如做董事長）做巴菲特所說的“企業文化看護者”，退休後短時間企業文化就出問題的可能性應該不大。

段永平：這種機制要維護文化不容易。（2010-07-07）

07. 網友：我持有格力五年。現在很擔憂的地方，我認爲格力沒有好的文化傳承。如果董大姐退休了。格力還有這份堅持？

段永平：那是你買的時候要考慮的東西。

08. 網友：我也認爲它是一家好公司，雖然生意模式不是太好，但其他幾個方面（管理能力，產品技術，品牌等都很好），只要董明珠還在任上，我也會一直持有。

段永平：董姐確實是非常非常難得的了不起。只是沒辦法知道哪天她退休後這個機制下如何能夠保持他們現在的文化。（2013-02-14）

09. 網友：您對國內家電產業有什麼看法麼？感覺這個行業受國外品牌的衝擊在減少？

段永平：很難找到好的投資標的。（2013-08-31）

網友S：格力不錯，也不貴，去年賺70億，董姐說今年能賺100億，現在市值才700多億。最大的問題是董姐退休後能不能保持現在的文化。

段永平：10年後會怎麼樣？（2013-08-31）

網友S：空調是耐用品，一般人會認爲質量很重要，同級別的產品格力的質量要好一點，這一點用戶是知道的，隨着收入的提高越來越多的人願意多花點錢買臺質量好一點的空調，這是格力的市場佔有率多年來不斷提高的根本原因，同時格力每臺空調還能比其他空調賣貴一點，在每臺空調上多賺點錢，格力每年賣幾千萬臺空調，每臺多賣個100元就能多收幾十億。

格力很專注，空調市場很大：國內市場普及率的提高、國外市場的蠶食、中央空調、上游配套，未來10年格力的空間還很大。

10年後格力賣出的空調會比現在多得多，由於產品的更新換代，格力在每臺空調上賺的錢也會比現在多一點，10年後每年應該能賺200億以上？格力的價值在3000億左右。

空調不算個重資產行業，每年需要的資本開支不大，按現在的分紅比例和趨勢，未來十年內應該能分個500億，好點的話分個700-800億，則以現在價位買入的股東的成本完全收回。

格力有自己獨立的銷售渠道，大零售商銷售格力的產品比例不高。

最近兩三年已經沒有聽說誰想投資做空調了，除非有革命性的技術突破，否則這個行業不會有什麼新的進入者。

段永平：你這麼看確實有看10年的意思，具體看法對不對是屬於如何把事情做對的範疇。我對格力不那麼瞭解，覺得過去他們確實做得不錯，但對朱江洪的離開方式很困惑，也不知道10年後的企業文化會變成什麼樣子。（2013-09-03）

10. 白雲山

但斌：憑什麼就一定說廣藥不行？

許多朋友和我聊起廣藥，多認爲國企做不好快消品做不好王老吉，而加多寶的某些人也認爲廣藥是“扶不起的阿斗”。可行不行，國共還打了三大戰役才分出勝負，不打幾次商戰憑什麼就一定說廣藥不行。如果選擇，廣州市政府拿百億發展汽車工業不如……

段永平：不是很瞭解廣藥的治理結構和文化。但如果機制不對，即使像塔山這樣的東西也會不行的。國營企業如果碰上類似格力董姐這種還是可以好一段時間的，但沒有持續的好辦法。（2012-07-06）

11. 網友：看了段老師的許多以中國大陸地區爲主要市場的投資對象和觀察對象，包括：投資過的：YAHOO（雅虎）背後的阿里巴巴，網易，創維，萬科，遊戲股：巨人，完美，暢遊等；您看好而沒有投資過的：騰訊，格力等；大體上按照通俗的所有者和所有制分類，都是民營企業。

在您對於創維的評價中，您說：由於體制的因素，我個人一直認爲創維是中國彩電行業裏最健康的企業了。

您也說過當時美國某家渠道公司也來找了步步高，一聽說要開無法撤銷信用證掉頭就走。而這家渠道公司造成了當時最大的一家國內彩電企業多年後一次性巨量撇賬，這家彩電企業是國企，當家者也是當年紅極一時的企業家。

印象裏，還有一次，是您談到海爾的時候，原文我沒有找到，也有些記不住了，我個人理解的意思是：您欣賞張先生這位老大哥，但是老大哥式的企業由於體制的原因或者其他原因而影響了發展（這裏沒有找到具體文字，有些不確定）。

而您看好而沒有買入的格力，除了或有的價格因素之外，您說：印象中格力空調好像也還不錯，就是不知道現在的高層還能幹多久。

我個人理解這其中其實也包含了體制問題。60歲年齡，Bartz（巴茨）可以繼續幹，董明珠這樣優秀的企業家就要退下來。

我個人看了王石的“道路與夢想”，也講到了他曾特意去探望當年紅塔集團的褚老先生，看得出這位無畏的硬漢心中也有不小的感慨。當然王石先生很早就認識到了這個問題，通過持續而不斷的努力，終於將萬科的所有制結構股權結構改造的更加合理，管理層有比較大的工作空間。

正正反反的例子，加上投資者投資就是買入企業和企業未來的出發點，想請教段老師：體制因素和其帶來的對於企業經營以及企業文化的考慮，是否是我們這些更多投資於國內企業的投資者應該多注意的呢。

段永平：可能我在體制內的企業呆過，所以比較敏感，知道有些什麼區別。這種區別不是隨時都在，也不是哪裏都能顯現出來，但往往關鍵的時候就會發揮一些看不見的作用。（2010-08-14）

12. 網友：一直以爲護城河是確定未來現金流的唯一辦法，現在看來似乎並不是唯一，或者說只是確定未來現金流的一部分而已，企業文化是另外一部分。

我想問一個問題，如果企業現在不錯但原來的CEO退休了，換了新的最高決策層，您是否會賣出或者隨時準備賣出來謹慎的觀察一下新的決策層的表現呢？有或者認爲企業文化跟這個新的CEO關係不大呢？

段永平：企業文化可以看着是護城河的一部分。換CEO對任何公司都是會有影響的，但企業文化強大的公司往往能選出好的CEO，從而能讓公司繼續好下去。（2011-01-09）

9. 美的

01. 網友：步步高的生活電器我也注意到了，但好像銷售力度不大呀，至少我在北京的家樂福超市沒怎麼注意到過，比如說豆漿機。生活家電，我覺着美的的相當不錯，因爲家裏用的電飯煲，微波爐都是它的，豆漿機也傾向去它，我很欣賞阿段前輩，做人做事，也很喜歡步步高的產品，但關鍵是之前沒用過，比如小家電，所以購買時候難免猶豫。還有，我很看好美的電器這家國內公司，但它的股價相對於價值，投資的安全邊界不夠大，也許是我水平低吧，沒搞懂它。阿段前輩，你覺着這家公司怎麼樣呢，投資價值大不大呢，同處一個行業，應該更瞭解吧，要是不好回答也沒關係。

段永平：美的是我們尊重的競爭對手（也叫競合夥伴）。美的能夠在市場上這麼多年一直不錯，一定有它的道理。投資角度上我沒有研究評估過，你可能要自己認真看了。我們進入生活電器這個領域一定是因爲看到了某種機會，我們需要一些時間去證明。（2010-03-23）

網友：看好生活電器這塊的，主要是BBK（步步高）的代理體系太強大了，而且對公司的認同和責任感和榮譽感太強了，執行力和能堅持持久戰的精神太可怕了，BBK的幾個產品線基本上最終都做成了行業的前3名，消費電子行業基本沒有這樣的渠道，即使是最基層的促銷人員都以在BBK工作爲榮！偉大的公司，相信是真真可以做到的百年企業！

段永平：謝謝鼓勵啊！其實我對生活電器挺沒底的，主要是不在一線很久了，不太瞭解。（2010-03-26）

02. 網友：美的、九陽紫砂鍋被爆虛假宣傳，內膽原料泥竟是田土。這麼知名的企業也會犯這麼低級的錯誤？！也許是文化的問題，文化不是掛在嘴邊說給別人聽的，而是烙在自己心裏，表現在行動上！

段永平：我也不知該說啥，反正我們不會允許這種事。（2010-05-24）

03. 網友：錳會在高溫條件下（通常是900-1300度，陶瓷的燒製溫度）被固定在晶格的結構中，不可能被稀釋出來。錳的毒害性在這種情況下可以被忽略（一個是因爲其成分少，一個是因爲其被囚禁在晶格中，再個做飯時不會使用強酸）。我們知道鉛的毒性，但是鉛在最嚴格的歐洲環保法規ROHS指令裏面在電子陶瓷裏面的禁用也是被豁免的，也就是說歐盟法規認爲鉛在電子陶瓷中的應用是無害的，其原因也是陶瓷中被高溫燒結的鉛，是被“囚禁”固定在晶格中，無法逸出害人。

因爲我有間工廠專門做軟磁材料與產品（麥格磁電），所以對該產品瞭解得較細緻，以上供大家參考。希望上述解釋對大家有用。

對美的的這個危機而言，最徹底的做法是做對比化學分析，所謂“不怕不識貨，就怕貨比貨”。但是劍是雙刃的，如果對比結果一樣，皆大歡喜；不一樣哪，客人估計不會買賬了。如果不一樣，那麼美的真的太山寨了就。

段永平：其實最不好的是把合成紫砂說成天然紫砂，後面的只能夠安撫一下用過的人，但後果已成，只能慢慢消化。所謂病來如山倒非一日之寒，病去如抽絲非一日之功啊。我看到他們處理這事還是挺誠懇和迅速的，這個態度能補救很多。

希望所有人引以爲戒，我們實在是有太多太聰明的人了。（2010-05-27）

04. 網友：這個問題太大了！那些化工原料是要吃進肚子的！品牌不就是爲了安全放心嗎？全因爲“美的”的牌子，我纔敢買他們的便宜電飯煲，如果只靠便宜，有的是更便宜的！真不明白，爲什麼要這樣呢？爲什麼會這樣呢？又不是山寨廠子！真的讓人很憤怒！

段永平：呵呵，知道爲什麼我說好的企業文化是“護城河”了吧（2010-05-26）

網友：段總說的認爲消費者是理性的，其實做人應該也是這樣，不要自作聰明，踏踏實實做好自己的事情。

段永平：是這個意思。（2010-03-28）

05. 網友：10月29日消息，今日上午，美的集團董事局主席何享健宣佈，截至今年10月，美的集團銷售收入首次突破1000億元，預計全年將突破1100億元。他同時提出“再造一個美的”目標，要求集團在2015年實現銷售收入2000億元。

美的集團也在今日公佈了2011-2015年的發展規劃，其主要的戰略是繼續保持規模化增長，將拓展以家電爲核心的相關多元化產業發展；加快對海外市場開拓；加大在國內三四線城市銷售力度。

段總對格力還比較欣賞，能談談美的嗎？如果真的能夠在5年銷售額翻番，這個公司還是值得關注的吧。

段永平：健康最重要。（2010-10-30）

06. 網友：美的它發展很快，不可否認它的收購和併購都很成功，你估計步步高會不會這樣做？或者繼續練好自己的內功？

段永平：我們不會走M&A，就是收購和兼併這條路去發展。我們這種辦法短期看來好像慢很多，但從10年20年的角度來看，有可能是最快的。很累但很有成就感。（2010-03-25）

07. 網友：診斷美的曾幾何時，美的集團在中國家電市場攻城略地，將整個家電江湖攪得血雨腥風，營業額高歌猛進，似乎不把海爾從頭把交椅拉下誓不罷休。如今，大裁員的背後折射出其經營管理的困頓。這背後，是營銷驅動的粗放式擴張，以至於渠道模式翻來覆……

段永平：這個結局是由其生意模式決定的，早晚都會來的。作爲投資者要儘量避開這種生意模式。（2012-02-19）

10. 金山的文化

01. 網友：遊戲公司比較難把握倒是真的。之前金山的劍俠情緣3，玩家很期待，我進去看了下，畫面很美，我以爲還不錯，誰知道，現在沒多少人玩了。投資遊戲公司，還真得像段大哥這樣，先做個資深遊戲玩家再來說。

段永平：金山的文化有問題，遊戲不可能長久。

網友：不知道段總怎麼看出來的？可以列舉幾點嗎？

段永平：金山的遊戲很短視，週末16倍經驗（也許更多）都出來了，好像以後日子不過了一樣。等等。（2010-07-09）

網友：說實話自己不太玩遊戲，有一個問題，像遊戲的研發團隊這種的話段總會怎麼去了解啊？

段永平：看產品其實就知道，不過花的時間多。有機會能接觸最好，可以瞭解到他們的心態。我印象中網易遊戲部門的幾個頭的心態真不錯，不然我猜網易遊戲很難有今天。

02. 網友：我有個問題想請教一下，您說金山的文化有問題，請問如何去評判一個企業文化的好與不好呢？

段永平：很難判斷一個企業文化是否好，但看出不好的企業文化要容易得多。（2010-07-10）

11. 雅虎（YAHOO）

01. 網友：想和段總探討一下，雅虎有什麼優勢麼？

段永平：我想我從一開始就說的很清楚，我買yahoo是爲了買淘寶和阿里巴巴集團。所以yahoo只要過得去就可以了。（2010-06-01）

網友：今天在圖書館看了一本98年出的關於Carol Bartz的書，感覺她的思路很清晰，企業畢竟都是人做出來的，我覺得Esquire這篇文章裏Carol舉的蘋果例子還挺好的，蘋果前幾年也是沒啥創造力。

段永平：Carol是我最後下決心買yahoo的原因之一，至少覺得她有機會不把yahoo繼續往深淵裏帶。投資就是這樣，很難找到一個完美的目標。（2010-05-05）

網友：段先生看中是YAHOO手中阿里集團股權。YAHOO看起似乎基本上也出不了什麼亂子。

段永平：是的。事實上，我覺得新的CEO還行，做的事情我比較認同，不然也不敢下手。（2010-06-20）

網友：段老師，能談談您對雅虎的現有企業文化的理解嗎？

段永平：以前的yahoo的文化不太好，有點亂。現在在調整過程當中，至少開始聚焦了。總而言之，yahoo目前還沒有很強大的好的文化，似乎以後也不容易有。（2010-06-20）

網友：段總您什麼怎麼看出YAHOO的文化比較亂的？看企業文化，可以去看企業老總的電視訪談來觀察嗎？怎麼樣更有效的觀察企業文化。由於我們不是局內人，我們如何準確的來觀察，怎麼樣避免不被忽悠？

段永平：觀察所有的東西。（2010-06-11）

02. 引用：雅虎高管：今年將有重大收購

新浪科技訊　北京時間3月29日凌晨消息，雅虎企業開發高級主管史蒂芬·米森馬徹上週五表示，該公司今年將展開重大收購……

段永平：這個看着有點恐怖，不知道這個“重大”到底有多大。雅虎企業文化很弱，收購的結果很難太好，個人認爲長期而言出問題的概率大。（2011-03-29）

03. 引用：雅虎：未來幾年顯示廣告營收增長率可達16%

雅虎週三在其股東大會上表示，顯示廣告未來幾年的營收增長率最高可達到16%。

雅虎高管認爲，雅虎顯示廣告未來幾年的營收增長率在13-16%，這可以彌補雅虎與微軟所達成搜索協議帶去的每次搜索所得營收，雅虎在每次搜索中獲得的營收令人失望……

段永平：看不懂，“未來幾年”的成長率是怎麼得出來的？而且還可以準確到13-16%，真是神啊。自己做企業這麼多年，從來就沒有過“未來幾年的營收成長率13-16%”的感覺，所以覺得他們可能是在亂講。（2011-05-28）

12. 暢遊（CYOU）

01. 暢遊公佈2011年Q4財報和年報　總收入創歷史新高。

……

段永平：“上海晶茂文化傳播有限公司”是這麼回事？第7大道是怎麼回事？好久沒看CYOU了，怎麼多了這些沒見過的東西？還有就是，大道怎麼可以亂用呢？

網友：晶茂是前幾年收購的一個電影廣告公司，第七大道是去年買的一個網頁遊戲公司，花了1億美刀左右吧（具體數字記不清了），主要遊戲是《彈彈堂》。

段永平：汗了，怪不得cyou股價上不去，原來他們還搞副業啊。電影廣告公司居然也買？看不懂。（2012-02-07）

網友：暢遊今天市值15億美元，持有淨現金3.304億美元，淨利潤達2.455億美元，扣除現金，市盈率4.7倍。結論是：便宜，低估。假設未來兩三年利潤沒有增長，也會在三四年內回本。感覺遊戲股票確實足夠低估。

段永平：剛剛知道他們居然已經買了幾家公司了。對國內喜歡買公司的公司還是小心爲上。（2012-02-07）

02. 網友：求教，頻繁收購公司容易出的問題在哪裏？

段永平：我不知道，但知道收購的成功率一般都很低。只有具有很強企業文化的公司收購的成功概率纔可能比較高點，比如google，比如GE等。（2012-02-07）

03. 暢遊（CYOU）（2018-09-20）

暢遊二季度營收1.13億美元　同比下降25%　07月30日　14:40

2018財年Q2財報：營收1.13億美元，同比下降25%

段永平：剛看到暢遊都到這個價了？文化的力量真是厲害！記得大概兩三年前，有個朋友向另一個朋友推薦暢遊，我說我覺得這公司企業文化似乎不太健康，還是別碰了吧。（2018-09-20）

13. 東方園林

01. 網友：在雪球找了一下，關注東方園林的有三人，且都只關注東方園林。現價70元，2011年市盈率20倍左右，2012年12倍左右。2010年通過的高管股權激勵價65元，近期高管增持價85元，擬推的定向增發價76元。股本1.5億，市值106億，董事長最近說五年做到1000億。市場的擔憂大概是兩點，其一是市政園林工程的回款不如預期，地方政府無錢，只能拿土地來支付，公司被動進軍地產，按地產股在估值；其二是定向增發有失敗的可能，令本就難看的現金流雪上加霜。上述擔憂很有道理，但也許都已體現在股價走勢中了。

段永平：凡是說要把市值做到多少錢的我都不碰。（2012-02-01）

02. 網友：據郭廣昌說，馬雲早在2010年年中就給郭廣昌說要在阿里巴巴消滅職業經理人，開始郭廣昌還不太明白馬雲的本意，怎麼要消滅職業經理人呢？後來理解職業經理人應該站在股東企業家的角度去實施管理。可見馬雲可能早有了炒掉衛哲的想法，只是由於這個事件而選擇了這個時機而已。

段永平：我想他說的“職業經理人”大概就是比較短視的那種，短視的意思就是很在乎這個季度、下個季度的業績，很在乎自己公司的市值是不是會到500億或者1000億的那種。（2011-02-26）

03. 網友：大道，最近國內挺出名的一家英語培訓機構——韋博英語因爲資金鍊斷裂而關門，給學生和員工都帶來了巨大的傷害。您曾說大部分企業倒閉都是因爲資金鍊斷裂，但是斷裂只是現象，而不是原因。真正的原因，是不是基本上是這些企業都在不斷求快，好大喜功，急功近利，特別是在這個非常愛販賣焦慮的年代。

段永平：看起來都是“人還在錢沒了”，但背後各有各的不幸哈。有些連急功近利都算不上，比如做生態化反的那個。（2019-10-15）

14. UT斯達康

01. 財報快訊：UT斯達康第一財季淨虧損1030萬美元

UT斯達康盤前公佈了第一季度財報，數據顯示：淨虧損爲1030萬美元，去年同期淨虧損爲1600萬美元。

段永平：神奇的UT斯達康，這麼久了居然還沒虧完。n年前曾經糊里糊塗買過不少這個股票，然後去拜訪過一次公司，見過當時的CEO（好像是叫陸宏亮），回來後就用最快的速度把股票都賣了。好像還賺了點小錢。要是留到現在可就虧大了。現在居然還有這麼大的成交量，很好奇都是誰還在買呢？（2011-05-07）

02. 網友：能否分享一下，當時賣出是什麼原因嗎？或者是說，在拜訪公司的過程中你留意到一些什麼呢？

段永平：呵呵，不方便細說，但至少6頂帽子裏有一頂以上出來說no不了。（2011-05-07）

段永平：六頂帽子思考法，呵呵，網上很容易就找到了。（2011-04-08）

03. 網友：段先生做企業訪問時，主要看那些方面？在北京我有很多機會參觀企業，只是走馬觀花看和聽介紹，與企業領導座談也是些表面話題，怎樣才能看出價值呢？

段永平：這個我也不會，至少沒辦法通過參觀企業看出好企業來，但有時可以看出來有些企業不太好。有很多企業你參觀完了就不想投了。（2010-10-05）

04. 網友：想到企業文化我還有一個問題請教段大哥，去年我們公司在引進一家供應商時是這樣的，有一家供應商規模較大，設備也好，也和許多世界大企業供貨，但考查時我發現他們有幾個製程執行不到位，且企業主管有點太過自信（相信經驗），所以我當時心裏一直覺得有問題，可因當時其他考查人員都沒有反對，我雖然表明了觀點，但沒有實際的證據不好去反對，結果一年後有一個批次出了較大的問題，給我們造成了很大的損失，請問段大格如果遇到這種情況若你是我會當初會怎麼處理？

段永平：沒太搞清楚這件事和企業文化的關係。直覺往往是有道理的，只不過道理一下子沒找到。我記得以前我見過一本書叫《6頂帽子》，裏面好像就講到直覺的作用。

如果我是你，當我直覺告訴我這裏還有問題時，我會更小心謹慎地再想辦法查查。（2010-04-05）

15. China Sky One Medical Inc（中國天合一醫療股份有限公司）

01. 網友：大家對這家公司怎麼看？

China Sky One Medical Inc（中國天合一醫療股份有限公司）（NASDAQ:CSKI）

目前股價$14.82市值$248.8百萬美元2009年年報每股收益爲$2.08，PE（市盈率）爲7倍，淨資產$131百萬美元，PB（平均市淨率）1.9倍，淨資產收益率26%，負債只有9百萬美元，財務狀況非常健康。

近五年的銷售收入和淨利潤分別爲（單位百萬美元）：

銷售收入：2009 $130 2008 $91.8 2007 $49.3 2006 $19.9 2005 $7.7

淨利潤：2009 $34  2008 $29   2007 $15.3 2006 $0.6  2005 $2

我不明白的是，爲何財務這麼健康、業績增長這麼快的公司，市場給的估值會這麼低，近三個月來股價下跌了30%。

段永平：剛剛進他們網站看了一眼。居然一家中國公司沒有中文網站，好像是給投資人設計的。另外，也沒找到任何有關企業文化的描述。由於我不太懂這個行業，前面兩點看完我就不會再往下看了。我可能又失去了一個賺錢的機會。一般而言，太把“華爾街”當回事的公司我都很小心。（2010-04-20）

網友：怎麼看出這個公司把“華爾街”當回事了？我怎麼看不到？

段永平：呵呵，一箇中國公司，沒有中文網頁。你想，消費者都是中國人啊。主頁上2/3版面都是消息和股價資料，說明公司認爲這些很重要。當然，這些並不代表這個公司就一定不好，但我至少覺得有明顯缺陷，一般就很難再花時間去看了。（2010-04-20）

16. 九城

01. 網友：您曾經說過遊戲公司可以看看，不知道您怎麼看九城啊，現在現金及等價物就超過市值了。可不可以揀個菸蒂呢？我的一個在九城呆過的朋友說九城的企業文化還不錯，還有你怎麼看朱駿本人呢？能不能具體說說九城的企業文化？

段永平：我沒見過朱駿，也沒研究過ncty，但覺得他們在處理魔獸的過程當中好像有點不太好。如果我碰到這種情況，我會全力以赴地把遊戲交接好，絕不能讓玩家有任何擔心。我覺得這本來是一個很好的贏得未來玩家的機會，但他們好像有點丟了遊戲又得罪了玩家的意思。這樣的文化我不太喜歡。（2010-05-22）

網友：我在看九城的時候從沒從這個角度理解過這個企業，讀了這段話對“消費者導向”有了更深的理解。實在太牛了，受益良多。

02. 網友L：7塊多的九城還值得買入嗎？

第九城市市值超過2個億後，我覺得不太值得買入了，或許九城未來還會漲10倍，以後暴漲也好，那些錢，不是我賺的，算啦。原因有：……

段永平：我完全沒興趣看。（2011-12-03）

網友X：這話的分量不一般啊。

段永平：這話沒什麼分量。這家公司文化我看不懂，不賭其一城一池的得失。（2011-12-06）

03. 網友：我滿倉九城，自認爲模仿段永平買網易，現在反省是不是錯了，我預測8月公佈二季財報轉虧爲盈，原因……

段永平：想起當年有人模仿着去買china.com，因爲那也是幾塊錢的互聯網公司。當時我提醒那是家爛公司，千萬別碰，結果人家不聽，呵呵。（2012-04-26）

網友M：有這麼不着調的老闆的公司值得投資？

段永平：呵呵，china.com當時的那個CEO確實很爛。（2012-04-26）

04. 網友：我在“對的人”上，有時還是犯糊塗，高估大股東和管理者的信譽。港股投資中在這方面吃了虧。

段永平：多數人在這裏只是想當然而已，錯多幾次就明白了？（2012-11-24）

17. 完美世界

01. 網友：經常翻看段總這個博客的回覆，今天看到三年前的兩個回覆，回頭看很有意思。

2010年5月18日，完美世界一天跌了超過20%，股價從27跌到了22，市值大概是11-12億，有2億多的現金，2009年利潤1.5億，扣除現金大概6-7倍pe（市盈率），當時我覺得不貴，在回覆中問了段總一句（當時我手上都是巨人，要不然很可能就買了）。3年後的現在完美世界股價11塊左右（中間分紅兩塊多）。去年利潤大概0.85億。市值低於淨資產。

2010年5月20日，另一位網友在回覆中提到九城，說九城的現金及等價物都超過市值了，問段總是不是可以撿個菸蒂。當時九城的股價在4.5左右，3年後的現在是2.5。九城的市值依然低於現金。

段永平：完美的文化不太好，九城好像更糟，這類公司我都不敢碰，不知道會怎麼樣。（2013-04-25）

網友：完美經歷一些教訓後文化有可能慢慢改良麼？去年有特殊分紅，今年還搞了個年度分紅，感覺還是把賬上的錢真當作股東的錢在玩。

段永平：文化有點像習慣，也有點像基因。（2013-05-07）

02. 網友：可以說說PWRD（完美世界）的看法嗎？

段永平：不是特別瞭解，感覺像一羣短視的聰明人做的公司，本人不是很看好。（2011-09-29）

網友：這種公司如果夠便宜你會不會買？PWRD現在看上去挺便宜的，就是不知道這羣聰明人未來會不會做蠢事。

段永平：將來不知道，但過去已經做不少了。人的性格和習慣是很難改變的，公司也一樣。（2011-09-29）

03. 網友：北京時間9月5日晚間消息，完美世界（微博）今日宣佈，旗下控股的一家實體近期簽署了一份協議，將投資一隻風險投資基金，該基金將由上述實體及一個或幾個與完美世界無關聯的普通合夥人成立。

段永平：呵呵，看來錢多有時候就容易想幹點啥啊。老巴都說以前他手裏錢多的時候就容易犯錯，別人如此也正常。（2011-09-07）

網友f：包括GA（巨人網絡），網易似乎也有這樣的傾向。不知道段總在這樣的情況下如何做？

段永平：有錢容易犯錯不等於一定會犯錯，沒錢一般難有機會犯有錢的錯誤。（2011-09-07）

網友f：段總覺得PWRD進入風投，是犯錯嗎？說實話，個人覺得似乎也是條路。畢竟，公司在互聯網領域，對於TMT還是比較熟悉的。一旦找到合適的機會，VC/PE（風投／私募），甚至由PWRD（完美世界）出面收購似乎也不錯（考慮到網遊業務的發展空間相對有限）。算是投石問路吧，畢竟還是有風投管理人，PWRD自己並不用花太多人力和精力。

段永平：不能簡單用對錯來判斷這件事。但如果是因爲錢多而做這件事，尤其是看到其以前的表現，感覺多半是錯的。錢多（相關業務用不掉）就應該回購或派息，不然就是對自己公司沒自信，那股價掉也正常。（2011-09-13）

網友f：坦率地說，我不認爲PWRD是因爲錢多沒處用，來做這件事情。十幾二十個億的資金，對於一個有些危機感，認爲所處行業在快速變化，未來三五年自己可能面臨轉型的企業來說，其實不算是很多。即使是同行業收購，一個遊戲（大約1～2億）或者國外一個遊戲工作室（3～5億），價錢已經不低了。未來可能要轉型的話，那花費更大。所以我認爲公司其實在準備後路，或者未來的轉型等，在投石問路。

段永平：那更說明這公司有問題了？（2011-09-14）

04. 【完美世界披露回購股票情況：已回購357萬份ADS】

完美世界今天宣佈，截至2011年9月26日止，公司已在公開市場上回購3，566，549股美國存托股票，根據該回購計劃，公司將在2011年3月至2012年3月的期間內回購不超過1億美元。

段永平：爲什麼要披露這個？擔心買的價格太便宜？（2011-09-27）

網友x：呵呵，擔心別人不知道自己在買，多吆喝兩聲也算正常，給市場也給股東聽，緩解壓力吧。前幾天還發了關於公司近期活動（例如新資料片）的一個公告。都是“自願”的，呵呵。

段永平：20年後回頭看這些事（這類的宣佈、盈利預測等等），公司或股東們得到什麼了嗎？好多上市公司都愛幹些20年以後回頭看一點意義都沒有的事，但卻經常要爲這些事大動干戈、勞民傷財，實在有趣。（2011-09-28）

05. 網友L：完美世界現金已接近市值，業務等於白送？

完美的淨現金只有2.5億，這裏說接近市值4億多是包括了轉移到投資公司的、提留股息稅費、短期投資、限制性存款，以及扣除短期負債前的總現金（不是淨現金）……

段永平：現金少於市值的股票太多了，你爲什麼會有興趣？完美的淨現金還沒有到大於市值的地步吧？（2011-11-22）

網友L：現金合約4.5億美元，按剛纔盤前9塊多的價格，已經和市值接近了。如果減去短期債務和提留風險投資的，還有2.5億。所以我後面說，假設基金的錢全部虧掉，按一年5000萬的利潤，市盈率也只有5倍（而實際上今年的利潤仍有1億多美元）。完美的研發能力還是值得稱道的，只是缺少創新，而管理層主動做的這些調整，我認爲是好的信號。

段永平：完美的淨現金有多少？印象中完美好像很奇怪地有一些債務？沒認真看過。（2011-11-22）

網友L：2.5億的淨現金。

段永平：他們市值有5個多億的吧？2.5億現金並不能成爲買的理由。如果按完美的現狀，如果淨現金大於市值的話，值得一賭，畢竟這個行業不錯，對已經開始賺錢的遊戲公司而言，要虧錢不容易（不等於不可能哈）。（2011-11-22）

網友L：想聽聽@大道無形我有型的意見。

段永平：“公司主動減少遊戲內的活動有關，爲了延長遊戲壽命，減少道具的投放。”這句話看起來不是太可信，似乎是不得已而爲之，也就是說前面做的可能太過分了，流失率高，所以不敢做了，說明公司文化裏利潤導向比較厲害。另外，公司便不便宜公司裏的人最應該知道。如果我是大老闆同時又對自己公司有信心，在淨資產以內的市值狀況下我會拼命回購的。可我們看到的情況似乎不太像，完美寧肯拿錢去做別的投資也不願意回購，所謂的回購也就是意思一下給股東看的。總的來講，有點怪，不是很看得懂，感覺似乎公司老闆們對自己公司未來不是很有信心的樣子。如果他們都沒信心，你的信心又從哪裏來呢？（2011-11-23）

網友G：完美有在回購，一億美金的回購也不是小數，差不多是公司1/3的現金。難道要把公司都買回來纔算回購嗎。對於個人而言，我們經常會說“手中有糧，心中不慌”。公司握有現金，可以很好的抗擊風險，無論是投資還是研發新產品都是不錯的選擇。

其實從大道的文中，明顯可以感到一絲懷疑和暗示，也就是這些現金是否真的？但是沒有證據！

完美09年的時候也跌到10元以下，當時的完美是怎麼做的呢？個人以爲，往往做假的公司的高管會急不可耐的去買股票，因爲肥皂泡再美也是假的。相反一個好公司，真金不怕火煉，該上去的那天終究會上去的。

段永平：如果你認爲自己公司未來的現金流會像現在這樣強大，你會慌嗎？慌什麼？我其實沒有任何懷疑賬面現金的意思，我只是覺得他們自己好像對自己（的網遊業務）不太有信心，而且覺得這種沒信心似乎是事出有因的。另外，電影公司的事感覺也不太好，有點像公司做了個風險投資，成熟以後只拿回成本，那以後還會不會有這樣的事呢？

總的來講，完美有點亂，可能需要點時間好好反省一下。其實如果公司真的能在網遊這個行業好好幹的話，完美這個價真是便宜。（2011-11-24）

網友G：電影公司的事，的確感覺不太好，這一點沒有研究過，所以不好說啥？只是爲啥您覺得他們對網遊公司的業務沒有信心呢？我感覺他們去收購工作室，就是一種有信心要深挖的做法。否則這種事費力還不一定討好，誰去做呢？

段永平：有信心爲什麼會拿錢去投資別人而不是自己呢（回購）？想把雞蛋多放幾個籃子的意思就是擔心自己這個籃子靠不住，對吧？（2011-11-24）

網友G：公司回購的股票還可以隨時再賣出去嗎？如果不能或者這種做法就不方便，那麼一味的回購就值得商榷。再說雞蛋多放幾個籃子也可以有效降低風險，籃子再好也有漏水的風險（比如：國家政策的風險）。再說對於老池來說，玩玩風投，人生更多姿多彩一點！萬一東邊不亮了，西邊還有可能亮呢？

段永平：希望你什麼時候能明白把雞蛋多放幾個籃子其實是有效提高風險的最好辦法，雖然能明白這個東東非常不容易。（2011-11-24）

網友p：雞蛋多放幾個籃子未必是有效提高風險的最好辦法吧？是不是手誤啊？

段永平：“把雞蛋多放幾個籃子其實是有效提高風險的最好辦法，雖然能明白這個東東非常不容易. ”絕對不是筆誤！不過有點調侃的意思。不是說“一定會”，但很多情況下會的，有興趣你可以看看有多少“多元化”的公司最後都遇上大麻煩了。有本書叫《Focus》，也許你可以找來看看，裏面有很多很好的公司把雞蛋放多幾個籃子最後雞飛蛋打的例子。

網友F：在國內目前的情況下，說實話，我看到很多優秀企業的多元化，聯想控股，史玉柱，復星等，當然情況各有不同。有些總某個時期只專注一件事，例如史玉柱先生。希望完美也這樣吧。我覺得池先生，骨子裏就是行業決定論者，也許有些像史先生？所以確實難象丁磊，馬雲他們那樣做到極致，嘆。

段永平：聯想控股是個投資公司吧？史玉柱早就沒擔任CEO了，所以史玉柱不管幹什麼不等於巨人不專注。我也覺得池宇峯確實是個“行業決定論者”，所以我纔會擔心他似乎對網遊這個行業信心不足了。不過，再怎樣也好過有些這個行業的人自己瞧不起這個行業啊。（2011-11-24）

網友F：您說起史先生的做法，那我有些理解了團隊建設的重要性。特別是一個可以讓自己"撒手不管"的CEO，也許bbk也是。陳先生，事事插手，本領再大，佈局再好，結果……但這個多元化似乎確實有人乾的還可以，例如三星？

段永平：三星是國家資本主義的產物，借無窮多的錢，很容易出毛病的。（2011-11-24）

網友W：呵呵。是的，把雞蛋放在一個籃子是本質，放到多個籃子是一個籃子放不下的結果。專注和多元化貌似也是這個邏輯。對和錯很多時候表面看起來是一樣的。

段永平：呵呵，一個籃子放不下和上杆子要放多個籃子還是不一樣的。（2011-12-01）

網友P：我記得好像是哪個說過，多元化是能力問題。

段永平：大概是吧，就像沒辦法做成iphone就多搞幾個品種一樣。（2011-12-01）

06. 不明真相的羣衆：今天聽一名玩家點評網遊股，她說$巨人網絡（GA）$$網易（NTES）$$暢遊（CYOU）$對遊戲是有愛的，$完美世界（PWRD）$$盛大遊戲（GAME）$沒有。大家覺得這個點評怎麼樣？

段永平：這個點評很好，至少說明不要碰pwrd和game了。玩家的眼睛是雪亮雪亮滴。（2012-02-10）

07. 完美世界欲打造網遊進出口國際平臺

段永平：如果將來有一天完美倒了，“國際化”會是最後壓倒其的那根稻草（可能是很重的稻草）。（2012-05-04）

網友：成也蕭何敗也蕭何。

段永平：“成”了嗎？當然，如果敗的話，這個其實也不是原因，但是很好的理由。（2012-05-04）

06. 蘋果新傳奇的中國啓示：國際化成關鍵

走出去成就蘋果傳奇NBA（職業籃球）有句名言：“永遠不要低估一顆總冠軍的心”，在大浪淘沙的商業世界，這句話則可以換作:“永遠不要低估傳奇公司自我超越的勇氣”。

段永平：怎麼會得出這麼個結論？不過，國際化的定義很含糊，如果國際化指的是學到世界上的好東西的意思就沒問題，如果是指的拼命到別的國家去做生意的話，對中國絕大多數公司而言還是蠻危險的。（2012-05-03）

07. 網友：新浪科技訊　完美世界7月6日提交的SC 13D文件顯示，復星國際目前持有完美世界19，718，650股普通股佔完美世界總股本8.31%。完美世界目前市值4.88億美元，市盈率3.45倍，賬上現金和短投到達5.23億美元。這個有點像當年段大哥買網易的案例呀。

段永平：像嗎？現在的諾基亞像以前的蘋果嗎？猴子像人嗎？當年的網易的生意在我的認識當中是處於上升階段的剛剛開始的階段，這個好像是處於不知道哪個階段，看起來有點像是開始下降的階段。如果真是下降的階段，那就不好說了，況且裏面還有不信任的原因在。但是，如果誰真是很信任完美的管理層，同時又很瞭解他們的生意會在相當長的時間裏至少不下降，這個價錢確實看着便宜。透露一下，我實際上有點完美，但下不了重手，看不懂我覺得必須要看懂的東西。（2012-07-10）

18. 巨人網絡

段永平：我比較喜歡玩遊戲，很早就屬於每天上網超過135分鐘的中毒“青年”了，我總覺得中網癮的毒好過中某些網癮“磚家”們中的毒。其實每個人的生活中都會玩很多遊戲，從麻將到各種球到炒股等等，網遊只不過是其中一種而已。如果沒有各種遊戲，這日子還怎麼過？由於喜歡遊戲，所以對網遊公司也比較熟，同時還靠投資在網遊公司上賺了些錢。除了大家知道的網易外，其實我也有（或有過）完美世界，暢遊和GA的股票。GA是我目前獲利最少的網遊股。我認爲GA目前這個價不貴，下行空間很小。GA每股有3塊多錢現金，每年有50cents以上的獲利，雖然老征途目前很難成長，甚至有可能有些萎縮，但從長期而言，由於史玉柱非常專心在遊戲上，巨人早晚會推出些不錯的遊戲。綠色征途就還可以啊，有錢沒錢都能玩，有點夢幻西遊的感覺，我在裏面玩得也挺開心的。巨人其他的遊戲我還不太瞭解。我對巨人的擔心主要是怕他們太把“華爾街”當回事，從而爲了追求短期盈利而忽略了玩家的真實需求。實際上，史玉柱並沒有追求短期盈利的壓力和需求，通過他自己的慢慢“反省”，他會找到辦法的，畢竟他經營企業多年，對企業的理解非常好。我認爲GA回到IPO價錢是早晚的事，但再往上就可能要點運氣了。（2010-02-09）

網友：您覺着綠色征途這款遊戲達到他們的預期目標了麼？

史玉柱對巨人近兩年的調整，包括遊戲戰略上的調整和組織結構上的調整，您覺着會有明顯的效果麼？

段永平：我不知道他們的預期目標是什麼。

我覺得綠色征途還是一款不錯的遊戲，我有個號在神話一區，叫“大道無形我有型”，107級了，有空的話可以來玩玩。我認爲史玉柱是個認真的人，他會慢慢摸索的。我不是很理解明顯的效果應該是什麼樣的效果，在我看來他們可能還需要些時間。不過，他們現在的小日子還過得去啊。（2010-03-12）

網友：段老大，能不能撥冗分析下巨人網絡的投資價值呢，芝加哥後生叩謝了。

段永平：GA每股有不到4塊錢現金，現在每年可以賺不到60cents，股價在7塊5左右。如果未來6到7年GA能維持現在的利潤和現金流的話，基本就可以回本了。

1. 我無法知道未來6-7年GA是否可以維持現在的利潤和現金流，但我認爲能夠維持的可能性很大（下降的可能性不大）。

2. 如果在未來6-7年裏GA能出一到兩款好點的遊戲，GA的營收將有機會增長，現在股價買進的股東回本時間將被縮短。

總而言之，這幾年巨人有夠多的經驗和教訓了，史玉柱又一直比較專注，GA的下行空間將很有限。我們也有些GA，但不是重倉。（2010-03-16）

網友c：不知道您持有GA（巨人網絡）的價格，但是按照您上面所說的現在GA的情況，是不是應該不作爲候選，因爲即使有足夠多的經驗教訓也不會保證未來不犯錯，如果按照巴菲特和GRAHAM的安全空間理解，這個價格是不是不夠安全，因爲沒有留出如果犯錯的空間。是這樣麼？您怎麼認爲？

段永平：我的GA大概在6-6.5左右，多半是put進來的，6塊左右是也買了一些。我覺得GA的安全空間還不錯，下行的空間不大，有上行空間。未來到8-20塊我都不會驚奇，但也無法很確定，所以也很難重倉。（2010-03-17）

引用：雪球訪談：巨人總裁劉偉談巨人網遊新戰略

2011年可謂巨人網絡戰略轉型之年，4月份推出自主研發的《征途2》，公測突破40萬人。而更引人關注的是，《征途2》並未重複“按時間收費”、“按道具收費”的舊有網遊模式，開始重新建立一個“更公平”的虛擬網遊商業系統，例如首創了全部裝備打怪掉落或任務產出、取消商城、玩家自由交易獲得遊戲道……

段永平：呵呵，看來還是希望股價漲上去一點？不是在回購嗎，爲啥子着急嘛？如果是我就根本不煩心做這些事，讓業績說話就是了。（2011-10-11）

19. 新東方

01. 引用：（i美股訊）新東方先後因爲VIE（可變利益實體）結構調整遭調查和被渾水質疑連續兩個交易日大跌35%；其股價從7月16日收盤的22.26美元跌……

引用：俞敏洪迴應渾水公司的質疑

俞敏洪：“渾水”寫的只是小說。“如果投資者是因爲我的原因而損失，我自殺的心都有了，但他們不是，他們的損失是因爲渾水的報告”，面對18日渾水公司長達100頁的做空報告，“俞校長”語調平靜。渾水公司的指責重點包括：1，新東方未披露加盟及加盟店信……

引用：徐小平：新東方是好公司　創業家應笑對股市變幻

1、昨天深夜兩點鐘，新東方已經連續暴跌兩天，我正準備洗洗睡啦，一個牛逼的朋友來短信問是否方便接電話，原來他問是否可以買新東方？我說堅決買，快買，多買！說完，想到他要賺大錢了，就心滿意足地睡了，還夢見他賺錢並分了我一些。我知道……

段永平：我昨天也收到一位以前在新東方幹過老師的朋友的email，說他也買新東方了，覺得新東方是好公司。有那麼多已經離開新東方的人說新東方的好話，俞敏洪其實乾得很了不起啊，要知道這是個文人相輕的行當，相當不容易。（2012-07-20）

網友：昨晚看到的Muddy Waters做空XDF，俞老師這次有考驗的

段永平：其實被人做空是件多幸福的事情啊，可以使勁地回購的。這個感覺很重要哦，不是錢能換來的。（2012-07-20）

網友：段總怎麼看？

段永平：我昨天也買了一些，但還沒覺得要到可以下重注的時候。（2012-07-21）

網友：段總這麼短的時間就下決定，還是一直有關注？

段永平：一直都多少關注的，別忘了我們也是這個行業的。

網友：爲什麼說“但還沒覺得要到可以下重注的時候”？是有其他比較讓人顧慮的因素嗎？

段永平：是覺得自己的瞭解還不夠。新東方這個生意模式其實是個力氣活，不是我特別喜歡的那種。（2012-07-20）

網友：所以基本上人不太大問題，剩下是生意模式和估值的考慮？

段永平：是啊，假設什麼也沒發生過，也不要管過去到過什麼價，平常心去想，新東方值多少錢呢？然後你會發現，如果你不瞭解新東方的生意模式，其實你就沒辦法找到感覺---我是說我自己。（2012-07-20）

02. 引用（i美股訊）宣佈5000萬美元回購，新東方早盤逆市大漲14.11%

網友：不是說調查期間不能買嗎？

段永平：我也看到那條了。可能是以爲不行，一問又可以了？5000萬毛毛雨啊，他們那麼多現金放那裏幹什麼？再說，爲什麼是未來3個月而不是3年？其實拿個3個億在未來3年回購（只在便宜時回購）看起來要理性很多。還有就是看到寫的是個人資金，有點暈。個人資金爲什麼要一起公佈？個人資金買資金公司股票是買了以後備案的，不需要事前發佈哦。再說如果股價漲上去了，你是買還是不買，這是承諾嗎？看起來真是有點亂套哦。（2012-07-21）

網友：應當是公司名義不能買，所以暫時以個人名義買，這個錢也不少了。調查結束估計會有公司回購計劃。

段永平：如果公司名義不能買的話，個人名義怎麼就可以了？費解。

我說的是：如果是個人名義的話爲什麼要宣佈？因爲沒有任何理由要這樣做，除了顯示信心以外。如果是爲了顯示信心，爲什麼是未來3個月？爲什麼說未來6個月不賣（而不是比如3年等等）。還有就是如果你真想買，那你是想買的貴點還是便宜點？喊這麼大聲音的感覺好像是不太想買的樣子。看得出來，他們對股價還是特別在乎的，有點不太好。（2012-07-21）

段永平：雖然我覺得新東方能做到今天很了不起，但看到他們這麼在乎股價後，真的很難找到我會願意持有這個公司到永遠的感覺。當然，這不是批評的意思，因爲對別的絕大多數公司我也找不到這種感覺。（2012-07-21）

網友：你看到了李國慶，和江南春的表現，你還覺得新東方在乎股價？

段永平：我們投資不是來比爛的。我說的是新東方的瑕疵，其實他們可以更好的。（2012-07-21）

網友G：想到一個有趣的橋段，假如步步高是上市公司，12年，13年的財報顯示沒賺錢，股民急的不得了，但公司卻專注於打磨新產品，不在意短期的財報，不在意股價，股價嘩嘩地下跌，這時候懂步步高的投資者跑步進場，一直持有到現在。這應該是一次千載難逢且非常成功的投資。

段永平：我們要上市了的話，大概率還是會像不上市那樣經營的，不會受任何股價變動影響的。（2019-05-22）

03. 不明真相的羣衆：爲什麼老羅比老俞靠譜？

原文略……

老俞是個正常人，如果他成功了，是拜時代所賜；老羅是個神人，如果他成功了，是因爲他對時代的逆襲。所以我認爲老羅比老俞更靠譜。

@大道無形我有型　見笑了。

網友N：你怎麼就發現自己的不是理想主義了？我認爲俞校長再不行，也不至於降到老羅做企業的水平！同意你向　@大道無形我有型　的真情表白。

段永平：其實你有空看看王利芬那個採訪大概就明白爲什麼我認爲俞其實是個理想主義者了。他的問題是被現實糾結得太厲害，所以有距離。（2012-07-20）

段永平：感覺有點因爲不靠譜所以靠譜的意思。以前看過俞敏洪的演講，覺得他講得非常好。但看了王利芬的長達4個小時的採訪後，覺得俞離所謂的頂級企業家確實還有點距離，而且這個距離似乎是不會被縮短的。俞其實是個非常好的生意人，但企業大到一定程度後恐怕就有點困難了。對羅沒太關注過，但看了大家放上來的採訪的鏈接的感覺是作爲企業家，他和俞的差距還是蠻大的，但他確實是個蠻直的人。（2012-07-20）

網友R：是非常好的生意人的意思。

段永平：所謂頂級企業家未必就一定能成功，但一般當人們知道他們的時候，大概就已經很成功了。（2012-07-20）

不明真相的羣衆：“這個距離似乎是不會被縮短的”，我記得您不止一次說過類似的話。這種話很難說出口，但它是實話。（2012-07-20）

網友：不以成敗論的話Jobs（喬布斯）真的能算一個傳統意義上很好的企業家嗎？

段永平：Jobs絕對是頂級的企業家，但不知道你這傳統的是什麼意思？要打領帶麼？（2012-07-20）

04. 引用：俞敏洪：新東方到底應該堅持什麼？

2012年6月12日，新東方教育科技集團在北京海淀劇院召開了2012財年總結表彰暨2013財年工作部署動員大會。新東方教育科技集團董事長兼首席執行官俞敏洪在會上作了重要講話………

網友：您感覺俞敏洪是個有利潤之上追求的人，所以值得關注？？

段永平：是的，他骨子裏或多或少確實有利潤之上的追求，一旦方法對頭效果就會不錯。（2012-07-24）

網友：我怎麼感覺這次你說的和你以前講的不太一樣，還是我把你的話給理解得偏了。俞的視頻我沒看過，從這篇演講稿來講，我感覺他不是個首先以利潤爲導向的人，一如他的價值觀和六個堅持，如果唯利潤是爾，事業不可能更長久、更健康吧！

段永平：利潤之上的追求的意思不是利潤至上，意思正好相反。“利潤之上的追求”來源於《基業長青》（built to last），想找好企業的人最好能看懂這本書以及同一作者的《追求卓越》（good to great）。 “利潤之上的追求”有時被有些企業用於公益時的口號，我不好說這種用法有錯。但是，這種用法本身潛意識裏好像只有“非盈利”纔是“利潤之上的追求”。

網友：大道再次提到這兩本書，再看一遍。

段永平：說來慚愧，這兩本書我也沒看完過，但翻過，覺得確實是好書。

不喜歡的地方是這書也是用市值來衡量一個公司的價值的。用市值衡量的缺陷是具有時點性，在某些時點對某些時點不對。如果用未來現金流折現的概念來衡量就好了，但從來沒見過誰這麼做，畢竟教授們都不是真做投資的。忽略這點，這書就是我看過的最好的關於企業的書（我沒看過別的）。（2012-07-24）

05. 引用：俞敏洪2013年第二屆民辦培訓教育論壇的發言

...

網友：不看好應試教育，因爲不符合人性的基本需求，新東方需要轉變戰略。

段永平：應試教育不是新東方推出來的，但應試教育的市場巨大。再說，新東方的東西不僅僅是應試教育。

網友R：俞的分裂和糾結也反映了教育培訓行業產能擴張和質量的矛盾。

段永平：俞敏洪其實能夠面對問題，非常不容易。（2012-07-24）

20. 學而思（好未來）

01. 引用：對話張邦鑫：教育機構百億還是百年？

學而思在上市後曾經走過彎路，過多地着眼於資本市場，提出要每年增長X%，5年實現100億元收入，成就"百億學而思"。這作爲一個上市公司的戰略似乎無可厚非，但這不是學而思的教育理想。

學而思創始人張邦鑫在最近的一次教育理念分享會上做上述感嘆，並表示：公司已經把"百億學而思"的目標變成要做"百年學而思"，把"成爲中國中小學培訓第一品牌"修改爲"成爲受尊敬的教育機構"。

段永平：學而思創始人張邦鑫在最近的一次教育理念分享會上做上述感嘆，並表示：公司已經把"百億學而思"的目標變成要做"百年學而思"，把"成爲中國中小學培訓第一品牌"修改爲"成爲受尊敬的教育機構"。看來大家的基本功都不是太好啊，不過最後能悟到這點都很了不起。（2012-07-20）

網友：真心求教：提到大家的基本功都不是太好。想問基本功是什麼？

段永平：基本功就是“百億學而思”，“"成爲中國中小學培訓第一品牌"。到"百年學而思"就是巨大進步，因爲絕大多數公司到死都不會這麼想。不過，成爲"成爲受尊敬的教育機構"這句話好像稍微有一點點瑕疵，但這比"成爲中國中小學培訓第一品牌"要好很多，我也想不出更好的。（2012-07-20）

02. 引用：學而思高管解讀2013財年第一財季季報

（i美股訊）北學而思今日公佈了截至2012年5月31日的2013財年第一季度未經審計財報。一季度淨營收爲4930萬美元，同比增長48.4%；運營利潤爲600萬美元，同比增長74.8%，去年同期爲340萬美元；淨利潤爲500萬美元，同比增長8.2%。財報……

段永平：現在市值六個多億，如果按這個價把公司買下來目前的盈利是兩千多萬一年。感覺這是個不容易擴張的行業，因爲老師的培訓不容易。不知道這些培訓公司對互聯網的運用到什麼水平了，一對一的辦法能有規模嗎？

仔細想來這個生意模式似乎不是那麼美妙，高成長不容易維持。不過我喜歡張邦鑫的辦學理念，所以會長期保持關注。（2012-07-25）

03. 引用：雪球訪談預告：北大外籍教授談做空中概股風潮

與半年前以反向併購上市公司爲目標不同，近期做空機構針對中概股的做空開始以IPO（上市）公司爲主，包括新東方、分衆傳媒、奇虎360等一批中概知名公司，開始持續遭遇做空機構的做空。而且從目前來看，這股做空風潮非常有可能持續下去。在不久前接受雪球採訪時，華興資本CEO（首席執行官）包凡表示，通過對借殼上市小公……

段永平：總的來講，蒼蠅不叮無縫的蛋，雖然也有誤傷的時候。不是很明白被唱空的公司爲什麼都那麼火急火燎地馬上反擊。也有人做空老巴的BRK，老巴的反應很簡單：空頭根本改變不了一家公司的價值，只有某種情況下會有例外，比如公司的融資和股價有關時，股價大掉會有危險。但是，這種危險實際上也是由融資來的，和空頭其實無關。比如，在金融危機的大環境下，某些不夠健康的銀行就有可能會成爲空頭襲擊的犧牲品。自從取消mark to the market，連這種情況都不太會見到了。好公司根本就不怕人做空！（2011-11-23）

21. 瑞貝卡

01. 投票：你能接受女性戴假髮嗎？

投票：你能接受女性戴假髮嗎？A. 可以接受，就和戴美瞳、圍巾一樣，是女性的一種時尚裝扮（自己或周圍有人常戴）B. 可以接受，不過戴起來不舒服／太麻煩／太貴等（自己不常戴或周圍戴的人不多）C. 不能接受，試用的感覺不好（自己或周圍有人試過，但不會再戴）D. 不能接受，爲了掩飾頭髮缺陷的……

網友Y：對瑞貝卡的幾點反思：

1）定位的問題。瑞貝卡品牌的主力價格在5000左右，算是奢侈品了，但同時它在美國市場上哪怕是高端的產品價格也就幾十美金$，是不折不扣的大衆品。這兩邊的差異實在有點大，不知未來會以什麼樣的方式協調起來。另外，在瑞貝卡的影響下，各個洋品牌和假洋品牌都來中國市場覓食，而且一家比一家賣得貴，瑞貝卡相當於把整個行業都定義成奢侈品了，我很懷疑這能不能有利於行業發展？另外，奢侈品在經濟不景氣的時期，通常也是比較鬱悶的，更何況是這種還不太有品牌底蘊的。

2）瑞貝卡的產品體驗（產品設計與佩戴的舒適自然度）相對競爭對手是有優勢的，國內品牌推廣做的也尚可，但渠道建設還是欠些火候。一是廣告到了店還沒開，二是這幾年重加盟輕自營，加盟商又是重短期利益輕品牌建設，長久下來未必是好事。

3）就像研究框架裏說的，我們需要考察公司的管理人是否德才兼備。就瑞貝卡而言，鄭有全“才”是有的，但從股東角度來看“德”就差一些。這些年經營所得的現金估計有不少是花在諸如給許昌修路建橋呀，做做房地產呀，收收礦呀之類的項目上了，很漠視股東利益的。

4）原有產品的基數太大，國內市場做得再好，可能也就是從10到20的過程了，1到10那一段已經過去了。

總的來說，公司的不確定性確實高了點，彈性也未必那麼的大。確定性高的公司彈性可以差點，但確定性差的公司彈性必須要高，當然，在確定性和彈性兩者之間選擇，爲了少犯錯，還是要選確定性高的。

非常慚愧，我在去年10塊多買了一點，8塊多虧着賣了。買它是爲了套利，邏輯是在12.2的價格上定增之後管理層能顧及到參與定增5家機構投資者的利益，我們也跟着沾點光。其實，這個邏輯真的是很一廂情願的，何況2011年鄭總可能也遭遇了無米之炊呢。

當然，瑞貝卡未來可能還是有機會的，但更大的機會是建立在公司經營的切實提升上的，而公司是否能做到這一點，我們還需要予以更多的觀察和驗證。

（BTW順便一說，事實上，這家公司讓我反省了很久很久，並因此而思考“如何避免犯錯”的問題，就是雪球會上的那個topic專題……）。

段永平：不知道這個公司，但從文中敘述的情況看不值得花時間。（2012-04-07）

網友Y：是的……我作爲它的用戶有點盲目了……

段永平：關注自己喜歡的產品的企業比較容易找到感覺，或者說比較容易瞭解企業。只是我個人認爲當你覺得“德”不行的時候，往往就不值得再花時間了。（2012-04-09）

02. 引用：巴菲特語錄

You can't make a good deal with a bad person.

和一個道德品質敗壞的人，無法完成一樁好交易。

段永平：所以要避開和不信任的人做夥伴。如果你不信任一家公司就不應該投資這家公司。

網友：如果一家公司的商業模式不錯，但其CEO是你不喜歡的人，是不是無論價格多便宜你都不會買？

段永平：沒碰到過這種情況。（2014-10-30）

03. 網友：大道，有些公司有些瑕疵但公司經營效率還不錯您會投嗎？怎麼看待這類公司？謝謝

段永平：你說的瑕疵定義太廣了，沒有完美的企業和人。（2019-05-20）

網友：我說的瑕疵比如粉飾財務數據，造假等。但公司騙了錢後還真做了不少有價值的事情，或者努力去做事了。您作爲一個投資前輩，我想問的是有這樣的後來結果是好的先例嗎？或者有哪些是絕對的禁區對投資人來說？能舉些例子嗎？

段永平：我如果認爲一家公司不誠信的話，我就不碰了，禁區大概主要是兩個：生意模式不好，企業文化不好。企業文化不好最典型的特徵就是經常說瞎話，你只要看他以前說過多少瞎話就明白了。（2019-05-20）

22. 萬科

01. 網友：爲什麼你不介意企業管理層的人品問題呢？譬如從捐款門看出人品的王石，創維欺詐門的黃宏生等，你都買了他們的股票，還有值得爭議的史玉柱，你都覺得他很不錯。還有你對中國的企業家是怎麼看的？本人覺得中國好像沒有受尊敬的企業家。

段永平：我非常在乎企業管理層的人品！等你長大了就明白我說的是什麼了。（2010-05-04）

02. 網友：請問段總，您本人有沒有和王石接觸過？

段永平：沒有很深入打交道的機會，有過幾次聊天或吃飯的機會。對他印象還不錯，有點“青澀”的味道。2010-05-17）

網友：請問萬科吸引您的地方在哪裏？

段永平：呵呵，比較“青澀”。（2010-04-25）

網友：你的這個“青澀“是什麼意思啊，我看到幾處用到。應該不是字典裏解釋的那樣吧！

段永平：萬科的典故。（2010-04-26）

網友：網上找的..哈哈！謝謝段總！“我雖然快60歲了，但對於大事情的處理，還是顯得很青澀。”王石昨天在股東大會上表示

段永平：呵呵，說明王石實在我的理解“青澀”表示不“圓滑”。（2010-04-26）

段永平：那個對王石的評語不是我說的，是他自己說的。不過我覺得“青澀”很難得，現代人普遍太圓滑了。（2010-06-06）

03. 網友：我插一句：阿段前輩是不是對人也是這樣呢，不喜歡太複雜的人，

段永平：（2010-04-28）

網友：段總相對於那年被二柄男採訪時，似乎謙遜了許多，這也是我佩服段總的原因，國內象這樣實事求是的商人太少。

段永平：二柄男是誰？另外，說我謙遜可能是對我的誤解。但我可能不像以前那麼愛較勁了吧，這可能是“成熟”點的表現？不過我覺得我還是很“青澀”。（2010-03-26）

04. 網友：段總投資網易和萬科都非常的經典，23日萬科開股東大會時，有人問王總說段永平在買萬科前是否和王總吃過一次飯，王總說是有這個事，我想請問段總：如果您沒有和王石飯過這次飯，您會買萬科嗎？一般的散戶是沒有這樣的機會的。

段永平：呵呵，約到王石也不容易，他整天在荒山野嶺裏跑啊跑的。我當時找王石就是想問問他知不知道有誰想賣法人股的，結果很失望，他說應該不會有的其實吃飯前我們已經買萬科了，就是想看看還有沒有更便宜的機會，貪心啊。當時萬科的b股比a股貴，不然我們會多買很多的覺得安心的是，當時要多買的話，我非得賣網易不可。呵呵，後來網易也漲了不少。（2010-03-30）

05. 網友：您如果只根據對王石一人的瞭解，就重倉萬科，似乎理由不足夠？

段永平：不是僅僅因爲王石就重倉，是因爲當時所有的條件再加上王石這一條。王石最大的作用是讓我相信我看到的萬科的數據是真實的。有很多公司的數據短期看起來可能比萬科還好，但不敢下手啊。（2010-07-24）

網友：這隻商業地產股……，段總這對你有吸引力嗎？

段永平：如果你能保證裏面沒假賬，淨資產不貶值，利潤不下降還不會用途不當，這個價格倒也不貴。呵呵，瞭解一家公司不容易的地方就是在這些地方。當然，有時瞭解也許沒那麼複雜。

我記得當年我們買萬科時就有人問過我，說萬一萬科假賬怎麼辦。我說，以我認識的王石而言，他絕不是會關在房間裏和財務商量個假賬來蒙股東的人。其實那時和王石不熟，現在也不算熟，就是直覺而已。（2010-03-14）

06. 網友S：段總，各位，剛聽了《財經會客廳》王石的訪談。

王石說萬科的目標定位是健康豐盛，不是最大、第一，講到了目標和結果，從急着登頂到坦然的體驗過程，講到了社會浮躁心態——恨不得把三十年的、幾代人的事只爭朝夕的幹完看見，怎麼都聽過啊？段總說過：健康長久、敢爲天下後、五十年後的任何消息都行、未必最好蛋肯定能到羅馬、快即慢、平常心等等，不是一個理嗎？

段永平：能夠長久經營企業的人對企業的體會實際上都差不多，不信你把馬雲的東西拿來比較下，你會發現有很多東西其實也挺像的。不過，“不幸的家庭則各有各的不幸”。（2011-01-27）

07. 網友：能說說您對鬱亮的看法嗎？如果王石10分，那麼鬱亮你能打幾分？

段永平：對鬱亮不瞭解，但他能和王石共事那麼久，不應該會差到哪裏去的。（2010-07-10）

08. 網友：王石是我最敬重的企業家。我認爲萬科是中國最偉大的企業。當然阿里巴巴也同樣偉大。

段永平：我也很喜歡馬雲，覺得他應該算是中國最了不起的企業家了。我覺得王石是條漢子，也是我尊重的企業家。（2013-02-24）

23. 雙匯

01. 網友：段總：奶粉、豬肉這些問題的爆發，讓我沒有安全感。在成都的糖酒會再次聽到食用酒精勾兌白酒的事情。這樣的情況，可能真的無法產生信任感。您怎麼看待？

段永平：我的看法和你一樣。（2011-03-24）

02. 網友：3月31日上午，雙匯“萬人大會”上的標語。當日上午，雙彙集團在河南省漯河市體育館召開萬人職工大會，參加會議的有雙彙集團中層以上代表，供應商、銷售商代表，漯河當地的工商、衛生、畜牧等相關單位的主管負責人，雙彙集團的30多家投資代表，30多家國內媒體記者，還有建行、中行、匯豐等國內外的23家銀行的相關人士，但無消費者代表出席。

我們國家的食品安全到了不容忽視的地步。應該用嚴峻的法規加以制止，真希望雙匯不是作秀。結果（現場背景牌上的“雙匯”拼音被印錯）確實不應該，雙匯萬歲可以，至於萬歲是不是有點過了。什麼年代。感覺雙匯企業文化是有問題。

段永平：感覺他們關心企業生存多過關心消費者健康，還感覺大家多少有點委屈，總之感覺有點怪。（2011-04-02）

網友：看到的所有關於雙匯的信息從頭到尾都在講銷售額減少了多少，損失了多少錢，都是些數字，沒見到對消費者很誠懇的道歉，對消費者的賠償。似乎雙匯的產品只賣給供應商、銷售商、投行和地方政府，看着憋氣。

網友H：確實有點怪，他們的“十八道檢驗，十八個放心”真是十八個不放心。雙匯有今天這麼大的規模，也可能是起步早，消費的人多，才建立起現在的優勢，（我知道還有另外兩家，雨潤和希望，在超市我基本上選雙匯的）如果不尊重消費者，也必將被消費者拋棄。不經過這些事件，真不知道瘦肉精，蘇丹紅，三聚氰氨，工業甲醇假酒，在中國真是奇了，基本上每年都有驚人的事件發生，我們也麻木了，有時想還好，我還沒事，覺得好像是上天的照顧似的。

03. 網友：如何避免投資碰到黑天鵝事件？

段永平：黑天鵝事件在買的時候就應該避開了，不然你就不應該投資。

價值投資者其實最喜歡看到黑天鵝事件的發生，這種時候往往會有機會。上一次金融危機無數人中招，但巴菲特那麼大盤子，那些一掉到底不復回的股票他一個都沒有就是一個例子，這可絕對不是運氣哈。順便說一句，那些股票我也一個都沒有。

要是你的“估值”會和公司的每一個產品的推出和定價聯繫在一起，你早晚會在不賺錢的前提下累趴下的。

段永平：補充一點：買的時候避開的意思就是不懂不做，事前想清楚。

去年有個朋友想投雙匯，問我的看法。我說我不懂，你好像也不比我懂，但我覺得中國食品行業風險大，不知道啥時候就會出點啥問題，結果不幸而言中了。（2011-03-30）

04. 網友：最近看雙匯的事件，有個問題求教：危機危機，是危險還是機會呢？我想得起的類似事件：2008年GE（通用電氣），豐田的汽車召回，日本地震和豐田等停產，創維當年的法律事件；三聚氰胺事件的三鹿破產與伊利蒙牛的跌漲；apple（蘋果）的喬布斯因病休假；手機收費陷阱問題；阿里巴巴的供應商欺詐問題；目前雙匯的“瘦肉精”事件；問題是到底如何判斷目前的危機是危險還是機會呢？有沒有些什麼據以參考標準呢？假如以雙匯爲例，它是機會呢還是危險？

我想到的些判斷基準：

1、段總講GE的企業文化把Integrity（誠信）放到首位，而且當時似乎只有伊梅爾特公開認錯——一個角度；

2、做正確的事的過程裏把事沒做正確（還是段總講的）——一個角度；（但是言下之意或者前提是做正確的事）；

3、從消費者角度思考；

4、從財務的角度思考（受到的損害程度和安全空間）；

5、從事件與公司業務相關程度考慮（段總講創維時講的）；以雙匯爲例，有些難題：食品的安全與別的東西的安全有差別，出現問題如何評估；品牌受損怎麼評估（不像直接虧損那樣明白）；消費者心理如何影響企業以及影響程度評估；我覺得了解的越深越容易做出判斷，但是瞭解詳情有時比較困難，而且還是有些標準需要權衡取捨的。希望集思廣益把問題想透。（2011-03-24）

段永平：這種時候關鍵看你對公司及其文化有多瞭解。比如，GE的伊梅爾特出來說公司沒問題時我是相信他確實認爲自己公司沒問題，所以我就敢下手買。

如果王石碰到類似問題時出來說話我也會相信的。

但如果是雷曼或AIG的CEO當時出來說我是無法相信的，因爲不瞭解。

你如果瞭解雙匯並絕對相信他們的話，那就會是個機會，不然還是離遠一點好。

阿里的供應商欺詐問題反映了當時管理層的心態已經出問題了，但馬雲後來的處理還是很給力的，如果股價因此大掉的話，我覺得會是個機會。不過，實際情況好像掉得也很少，看不出有大油水。

我個人認爲，一般情況下，急跌的股票還是不要碰的好。資本市場大多數情況下都很聰明，但偶爾的錯判往往會是機會。

投資不要怕錯失機會，最重要的是不要犯大錯。沒聽說過對這種事有規律可循的。（2011-03-24）

05. 網友：前段時間奶粉的三聚氰胺問題，最近豬肉的瘦肉精問題。這些問題不是個別企業的問題，而是整個行業的問題。明知道是錯的事情還是去做。

我想問，這樣的企業段總有什麼樣的看法？是透過現象看本質，避免碰這樣的企業呢？還是人非聖賢，孰能無過，改了就是好同志？或者當出現什麼樣的問題時您會賣掉企業（如您投資過的諾基亞），或出了問題繼續觀察（如現在的淘寶）？

這個問題一直困擾着我的投資決策，希望能得到您的指點。

段永平：你只要能分清“做了錯的事情”和“把事情做錯了”，你就會有結論的。（2011-03-17）

網友：請段總明示。舉個例子。

段永平：我個人的經驗基本是用“己所不欲”排除法來鑑別企業的，比如一家明知故犯地加三聚氰胺的公司我就會認爲是一家不好的公司。又比如一家爲500大而500大的公司我就會很小心。（2010-03-19）

06. 網友：如何看待企業犯錯？

段永平：根據你說的資料沒法判斷該不該賣。好企業也可能會犯錯的。

我一般看到企業犯錯時，主要判斷這個錯是“做了錯的事情”還是在想“把事情做對”的過程當中犯的錯。任何人在“做對的事情”的前提下，爲了“把事情做對”的過程當中都是會犯錯的，這種錯誤也可能給企業造成很大的短期損失，但長期而言卻可能微不足道。而另一種錯誤的損失卻可以是致命的。（2011-01-05）

07. 網友：最近看了一遍《從優秀到卓越》，促進了“做對的事情”的內涵的理解。十年前看過《基業長青》，沒有留下什麼映像，現正在看；這一年多在本博客中的浸染，使我似乎讀懂了一些《基業長青》。感覺這兩本書不僅對做企業有指導作用，對每個人的人生也同樣具有指導作用。

段永平：從買股票就是買公司的角度看，這兩本書確實值得看。（我都翻過一下，覺得蠻好的。）（2013-04-02）

24. 綠大地

01. 網友W：如果一家公司出現了危機，比如爲了上市融資獲得高估值而財務造假，虛增收入虛增利潤而導致該公司董事長辭職，後又被捕入獄。但這家公司所處行業毛利率普遍在30%以上，尤其是這家公司剛剛簽了一個城市的5億人民幣園林綠化工程的合約。在這家公司出現大跌的時候，我耐心買入長期持有，並打電話詢問公司主營業務的進展，公司新董事長會在公司管理上做出如何的調整來防範再次出現危機。我這樣做算不算一個投機者？

段永平：如果你真打算持有10年的話就不算，希望你能睡好覺.（2011-03-22）

網友W：呵呵，這次公司出了事，曝光的越多越好，矯枉過正希望能置之死地而後生。

段永平：我發現“做錯的事情”的人和公司往往在僥倖活過來後還會繼續“做錯的事情”，就有點像騙子被抓以後往往會認爲是騙術不夠好而總結如何提高騙術一樣。（2011-03-24）

25. 海底撈

網友：段總：海底撈算不算一家有利潤之外追求的公司？

段永平：不太熟海底撈，最近去過一次LA的店吃過一次。服務確實非常好，服務人員給人的感覺很親切和真誠。很少見到華人的服務很真誠的，多數服務感覺都有點勢力。也許這真是一家有利潤之上追求的公司？

網友：張勇對員工真誠，所以員工對客戶真誠，是這個道理嗎？

段永平：對員工真誠並不是讓員工對客戶真誠的充分條件，但確實是必要條件。在公司裏建立一個那樣的文化似乎不太容易，所以很少見。蘋果店裏的員工對用戶的態度也是比較真誠的，這些年我大概去過幾十次不同的蘋果店了，幾乎沒有過任何不愉快的經歷。我沒有服務業的經驗，沒想過如何能夠讓所有一線員工如何做到那樣的辦法。（2014-08-18）

網友：大道，今天我又要帶全家去體驗海底撈了，它的服務確實用心，甚至讓人驚訝，看海外很多家也是排隊火爆。產品差異化的成功案例很多，背後是有功力的，護城河明顯；您怎麼看待類似海底撈這種服務行業的服務差異化？（其實食材、配料與同行無差異）

段永平：我去過Cupertino點幾次，店長好像叫陽光，人很好！（2019-05-30）

段永平：海底撈的東西還可以的，服務確實不錯。餐飲業到最後還是要靠東西好吃才能活下去。（2019-10-02）

26. 招商銀行

01. 網友：段兄，你如何看待招行的這個做法，是不是有點利潤導向的味道？

東方早報：未來招行的利潤增長點是什麼？

馬蔚華：招行將集中力量發展零售銀行、中小企業貸款和非利息收入這三塊業務，推進以低資本消耗的方式來發展業務，擴大低資本風險、高收益業務的規模，並且提高貸款的定價能力和非利息收入的比重。

零售業務目前佔比約30%，未來還要提高；批發業務，最主要的是中小企業，目前佔比約爲50%，之後這個比重還要提高；中間收入，現狀是該業務受到很多制約，收費業務增長還是非常艱難的過程。

所以，我覺得目前體制下，未來一段時期，5-10年，銀行利差收入仍是銀行業的主要利潤來源。

東方早報：貸款必然要消耗資本，如今資本約束越來越嚴，銀行結構如何調整？

馬蔚華：調結構就需要不斷的資本優化，比如招行零售業務，去年（房貸）按揭打7折，我們就減少這種貸款，增加經營性貸款，微小企業貸款。

批發業務中加大對中小企業的貸款，因爲中小企業起碼不會下浮利率。在非利差收入，我們會千方百計發展私人銀行、財富管理業務等。

宗旨是在降低資本消耗前提下，取得資本效率最大化，必須在收益和風險間取得最佳平衡。

段永平：沒看出來有什麼不妥啊。貶義的“利潤導向”一般指的是短視行爲，實際結果往往是讓公司的長期總利潤（未來現金流折現）降低。我不懂銀行，看不出老馬的話會對未來有傷害。（2011-11-30）

02. 網友：段總：招商銀行董事長經常強調“質量、規模、效益均衡發展”，而管理層強調的是“早一點、快一點、好一點”，從2006年開始買入算起，規模擴大了（從9000億到今天近3萬億）、盈利增加了（從71億到今年一季116億）、質量也沒見到不好，但是從投資人的角度看總是要爲規模而配股。段總的敢爲天下後是否可以理解爲質量效益爲先呢？強調規模的公司是否開了快車？對“早一點、快一點”有所警惕。

段永平：強調規模應該指的是把事情做對的範疇。如果規模大於一切則可能會做不對的事情。從你說的來看，我沒看出有啥不妥。（2012-05-18）

03. 網友：我昨天買招行了。

理由：

1、價格低於我的持股成本了，有了機會補倉，爲啥不買。

2、和大衆的投資思維逆向操作，大家拋棄它，我看着不錯，偏要買。

3、總股本215億，淨利潤180億，每股收益0.83元，昨天股價14.45，市盈率17.4，我覺得可以接受。請段大哥點撥一下。

段永平：不敢亂講。3100億市值。如果你有這麼多錢，你願意把招行買下來，那就說明你看明白了。其實我也想爲我們國內的慈善基金會（有些錢暫時不花的）買點A股，一直還沒下手呢。（2010-04-20）

04. 網友：我是招行客戶，也喜歡用招行。原本特別反感電話推銷保險，07年招行的電話打過來，賣招商信諾的保險，我居然也接受了，招行的營銷能力確實強，強在細節管理，因爲回想起來，招行賣保險的MM，“話術”了得，環環相扣，這種客戶心理捕捉的優勢，可能也和信諾這家公司的傳統有關。但是我想如果從市值看，招行和騰訊同樣是2000億左右市值，哪個更有可能將市值翻到6000甚至1萬億？

段永平：我覺得騰訊可能性更大些。（2010-07-08）

段永平：我猜若干年後阿里巴巴集團或騰訊會是中國最早到500億，甚至1000億美金市值的民營上市公司。（2010-02-09）

05. 網友：段總怎麼看招行，我研究招行很久了，一直在投資招行，我覺得招行是國內銀行業裏的偉大企業，我非常喜歡招行。招商現在一年賺400億，看十年就是4000億合理嗎？我認爲合理。

網友t：十年賺4000億　多少錢買合適呢？現在市值2820億。十年收回成本後賺1180億，百分四十的收益率好像並不太划算

段永平：如果沒有負債，沒有風險，這個價錢確實不錯。（2013-03-01）

網友：我覺得我對企業文化的理解不錯，不過在阿段這上升了一個臺階，比如福特的企業文化，員工第一，做出優秀的產品，最後纔是利潤。以前投過一家ST公司（財務異常上市公司），最開始提的口號好像是20年進入世界五百強，現在改爲“一切以利潤爲導向“。這家公司問題很大，估計永遠都翻不了身了

段永平：（2010-11-15）

網友：想要了解更多關於企業文化方面的知識，比如什麼是好的企業文化，如何建立好的企業文化，大道能推薦一本書嗎？

段永平：我覺得看書可能不如看企業來的明白。書可以看《基業長青》，企業可以看蘋果這些年的產品發佈會（每年九月份的那個就好），或者多看幾遍老巴在大學的問答交流。（2019-06-01）

[1] 《集中優勢兵力各個殲滅敵人》是毛澤東同志於1946年9月16日爲中共中央軍事委員會起草的對黨內指示，對解放戰爭的勝利起到了重要指導作用。

第4節：產品、差異化與創新

一、好產品

網友：我好像明白一個公司能夠基業長青最關鍵的因素就是能夠一直生產出好產品，依靠別的方法都是短暫的？

段永平：你這是Google翻譯過來的文字不？（2015-12-19）

案例1：蘋果（Apple）（2011-04-01）

我不是所謂的“果粉”，像我這個年紀和這麼理性的人，不大會是任何人或東西的fans，我甚至不是巴菲特的fans。實際上我以前其實一直多少有點不太喜歡蘋果，畢竟用了pc和諾基亞這麼多年，但iphone和ipad的出現確實徹底改變了我對蘋果的認識。作爲一個普通人，我沒能力從技術上去說這些產品，所以只說說我都用iphone和ipad幹什麼。

1. 首先，iphone和ipad都非常容易上手。早年用摩托羅拉的時候，心裏那個煩啊，用戶界面太難用了。後來用諾基亞的智能手機時又找到了當年用moto的感覺。以我個人的水平而言，android的界面水平還遠遠比不上iphone（也許我們自己的出來後會改變一點這個局面？期待中）。上個月我曾經想買個android phone試試的，在商店裏轉了半個多小時，店員給我介紹了10來分鐘，在3個牌子（htc、3星、moto）間挑來挑去，暈暈乎乎中最後還是決定不想給自己添麻煩了。

iphone？呵呵，我幾乎拿到手裏時就會用了。店員只是告訴我開關在哪裏，那些圖標是什麼，前後花了大概15秒鐘。當蘋果的銷售員可真容易啊，我自己前段時間在蘋果店裏只花了幾分鐘就推銷了一臺ipad2。

2. 我用iphone幹什麼？我的iphone上下載的軟件其實比大多數人都少，畢竟不太花時間玩這個東西。電話、短信、email、上網、世界時間、天氣、圖片、gps（地圖）、記事本、youtube、相機、錄音、錄像、字典、相冊、圖書館、iPod、facetime（視頻通話）、電影、電視、股票查詢及交易、報紙、指南針、日曆（記事本）、遊戲、等等等等，不太注意但特別常用的是手電筒。這些功能可能只是iphone的滄海一粟。其實我想說的不是iphone有多少功能，最重要的的所有這些功能都非常容易上手。一學就會、無師自通！

3. ipad2

很多人說ipad其實就是個大號的iphone。在用ipad之前我同意這個說法，但用了一段時間後覺得這個“大”確實大得非常有道理。我現在基本上已經不太用我的手提電腦了，旅行的時候帶上ipad就絕對夠了，但iphone有時候還是覺得有點小。對我而言，ipad2最強大的地方就是網絡功能很強大，上網非常快，又沒有手提電腦開機的麻煩，用起來真是很爽，攜帶起來又輕便。還有一個特別強大的功能就是圖片，包括上網看圖片。我的ipad2裏有大概1萬張照片，記錄着我們生活中的很多瞬間，沒事看看真的覺得生活很美好，這個玩意兒該值多少錢呢？facetime（視頻）也是一個很好的功能，在有wifi的前提下用起來那個叫方便，比打電話還容易。

我給我媽媽也買了個ipad2，最近能讓人帶回去。裏面也裝上我們的照片。以後視頻通話就非常方便了（以前曾經想過用電腦視頻，實在是有點麻煩），沒事老人家還可以翻翻照片，真是好啊。

別的就不說了，有機會大家自己體會吧。總的來講，如果經濟上不是個太大的負擔的話，iphone和ipad2是絕對值得擁有的產品，生活確實因此變得不同了。（2011-04-01）

說說我喜歡蘋果的一些理由。這不是論文，想到就說，沒有重點和先後秩序。

1. 蘋果的產品確實把用戶體驗或消費者導向做到極致了，對手在相當長的時間裏難以超越甚至接近（對喜歡蘋果的用戶而言）。

2. 蘋果的平臺建立起來了，或者說生意模式或者說護城河已經形成了（光軟件一年都幾十億的收入了）。

3. 蘋果單一產品的模式實際上是我們這個行業裏的最高境界，以前我大概只見到任天堂做到過（sony的遊戲產品類似）。單一產品的模式有非常多的好處：

a. 可以集中人力物力將產品做得更好。比較一下iphone系列和諾基亞系列（今年要推出40個品種）。蘋果產品的單位開發成本是非常低的，但單個產品的開發費卻是最高的。

b. 材料成本低且質量好，大規模帶來的效益。蘋果的成本控制也是做到極致的，同樣功能的硬件恐怕沒人能達到蘋果的成本。

c. 渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白這話到底有什麼分量（同行也未必明白），我是20年前從任天堂那裏學會的。那時很多做遊戲機的都喜歡做很多品種，最後下場都不太好。

4. 蘋果的營銷也是做到極致了，連廣告費都比同行低很多，賣的價錢卻往往很好。

5. 蘋果的產品處在一個巨大並還有巨大成長的市場裏。

a. 智能手機市場有多大？你懂的！

b. pad市場有多大？你也會懂的。

總而言之，我認爲蘋果現在其實還處在其成長的早期，應該還有很大的空間。

扣掉現金的話，蘋果的今年的未來pe只有12-13倍啊，明年可能要到10以下了。當然，以上我說的這些點中的任何一點的改變都可能或多或少地改變蘋果，如果有蘋果的股票的話，就要留心這些變化了。我認爲Jobs如果真請長假的話，在相當長的時間裏對蘋果的業務不會有大影響。（2011-01-22）

問答：

1. 聚焦好產品

01. 網友：蘋果的股東大會說要發佈震撼人心的產品，蘋果又要爆發了。

段永平：我去股東大會了，人家沒說過，只說會聚焦在做最好的產品上，難道這還不夠嗎？（2013-03-02）

02. 蘋果CEO庫克高盛大會實錄：2013年02月13日

問：對預付費用戶來說，iphone的價格過高。你對創造一種出色的用戶體驗是怎麼想的？

庫克：這是一個經常都會被問及的問題。偉大的產品是我們的“北極星”。在所有員工每天上班時，他們都會以此爲目標。我們不會去做任何自認爲不夠偉大的產品；有些公司會這樣做，但我們不會。

段永平：昨天去蘋果的股東大會，聽到庫克講了類似的話，大意是：雖然我們可以有個按鈕，可以隨時做最多的產品，但我們的文化是做最好的產品而不是最多的。不過，他也順便提了一下，認爲要建立一個強大的生態系統，必須要有一定的量。所以蘋果是會兼顧最好的產品和足夠的份額的關係的。

另外，庫克也提到量的概念其實不僅僅是賣了多少，而是人們買了以後用多少。有興趣的可以查下新浪上微博的活躍用戶都在用啥，也許大家會發現用蘋果的人的比例其實遠遠超過印象中的“市場佔有率”。

參考的統計辦法：可以看熱門微博top100裏發帖人是用什麼發的帖，還可以看評論人用什麼寫的評論，也可以看微話題下面評論人是用什麼評論的。（2013-02-24）

段永平：記得庫克還說：我們最重要的是聚焦在做最好的產品上，利潤會隨之而來的。關於大屏手機的猜想：還不是很理解爲什麼蘋果還沒有推大屏手機，但知道蘋果已經認真考慮過了。猜想是：蘋果可能有一個更好的方案，或者蘋果推的時候再說？也許蘋果還沒有找到大屏是偉大產品的感覺？當然，只要蘋果能出個大屏或比大屏更好的產品，早點晚點都不會影響蘋果的價值的。（2013-02-24）

03. 網友：產品文化=企業文化　透過公司的產品可以檢驗公司的文化　寫給別人看的公司文化，永遠只能掛在牆上，卻沒有任何價值。——可以這樣理解嗎？

段永平：產品文化是企業文化的一部分但不是全部。一般來講能有掛在牆上的也比哪裏都沒有的強，但如果不是真的則強得有限。（2012-03-07）

04. 引用　蘋果CEO庫克接受《財富》雜誌專訪：我們從來沒想要成爲先行者，只想做最好的產品

《財富》：今年一財季，儘管銷售了7400萬臺iphone，利潤達到180億美元，可是由於業績同比基本持平，蘋果遭受了許多的批評。你對此有何看法？

庫克：我擅長於屏蔽噪音。我會回到核心問題：我們在做正確的事情嗎？仍然記得自己的方向嗎？我們是否專注於製造最好的設備，從而通過某種方式讓人們的生活變得更豐富？人們真正喜歡我們的產品，客戶很高興：這纔是我們的動力所在，隨着時間的推移，我相信其他一切都會接踵而來。

《財富》：曾經有一段時間Mac（蘋果電腦）佔了營收的75%，今天卻是iphone（蘋果手機）佔了大部分營收。怎樣才能讓產品營收比例變得更理想，你對此有何看法？

庫克：在過去，Mac曾經佔了100%的營收，隨後iPod來了，營收組合出現了變化。我是這樣看待這個問題的：專注於製造最好的產品。只有最好的產品纔會帶來其他的一切，最終我們的激活設備數量達到了10億。我們不斷增加客戶想要的服務，上個季度服務業務的營收接近90億美元。

《財富》：我換個方式來問吧，一直以來人們都認爲蘋果首先看重的還是銷售設備，提供服務主要是爲銷售設備服務的，是這麼一回事嗎？

庫克：已經不是這樣了。我們的目光已經聚焦在開發好產品上。至於服務，在我們看來服務本身就是產品。不論是Apple Pay還是Apple Music，或者是App Store中的海量APP，推動這些服務發展的正是龐大的設備裝機量。正因如此，投資服務才能帶來很好的增長機會。2016-02-23

05. 你怎麼看待智能手機行業？

段永平：我不懂。但是我知道，好東西不需要推廣，你看智能手機一出來，很快就普及開了。如果你的東西推出去沒有很快抓住用戶，肯定是不夠好，一定要回來好好思考，想自己的問題。（2018-09-30）

06. 這麼多手機公司，爲什麼蘋果最成功？

段永平：蘋果很難得，focus（聚焦）在自己做的事情上。蘋果有利潤之上的追求，就是做最好的產品。蘋果文化的強度很強，有嚴格的“Stop Doing List”，一定要滿足用戶，一定做最好的產品。我們不和蘋果比，因爲1000個功能裏面，有一些比蘋果強，說明不了什麼。就像CBA籃球打不過NBA，說我們會功夫，不是扯嘛。（2018-09-30）

2. 消費者導向

01. 網友：段總：能否講和總結一下：近5年來蘋果是非常難見到的能夠長期focus聚焦在“做對的事情”的是指哪些？

段永平：近五年來這句話是怎麼出來的？這一改意思就完全變了。蘋果一直聚焦的就是“用戶體驗”，所以這樣的公司才能出偉大的產品。居然有些人會站在死衚衕裏說蘋果的路會越走越窄，呵呵，有趣。（2013-02-18）

02. 網友：我這樣理解蘋果，現在蘋果已經不是靠一種新產品就可以打敗的了，良好的企業文化（用戶體驗）、生態鏈（app應用商店、電腦和手機、平板共享平臺）等等，這些都決定了蘋果的增長在很長的時間都是有很大的確定性的，對蘋果沒有信心，是還不夠不瞭解蘋果，當然也有可能會有意外，科技界本來就奇蹟很多。

段永平：其實革命性的產品並不會貼個標籤在上面。ipad mini絕對是個革命性的產品，大家會看到的。另外，蘋果的產品是非常細緻的。三星最近據說要推8吋的平板，比蘋果7.9吋的大一點。別的不說，有一點可能就會很有趣。ipad mini我是可以放進褲子口袋的，但只是剛剛好放進去，個人覺得ipad mini可能是測過的。8吋的很可能放不下（2013-03-01）

03. 網友：蘋果不追求市場份額，cook（庫克）關注的是使用量和滿意度，對我很有啓發的一點是cook經常用IOS使用者的使用流量、電子商務成交量來判斷iphone和ipad的受歡迎程度，這些指標蘋果都遠超安卓。總體上我感覺安卓用戶用便宜的價格買了個“貴”產品而蘋果的用戶用更高的價格買了個“便宜”的產品。

現在智能手機處於從無到有的普及階段，所以價格較低的安卓市場份額越來越大很正常，蘋果會不斷“蠶食”安卓的市場份額的，最終肯定不止15%，因爲會有越來越多的安卓用戶發現蘋果的產品是最“便宜”的。

段永平：隨便說幾個自己觀察到的現象或事實：1，iphone的總量一直都是在上升；2，由於各種環境比較好，iphone在美國和日本的市場份額實際上是非常高的，大概在40%上下；3，消費能力強的地方明顯iphone的使用比例高，中國也如此；4，iphone使用者的忠誠度遠高於Android，但比初期有所下降，大屏iphone出來後非常可能會讓很多Android用戶加入或回到iphone陣營；5，Android的使用流量的份額這幾年實際上是上升的，一方面是因爲Android確實改善了很多--看看我們的手機的製造工藝和有多好用就明白了，另一方面iphone沒有大屏也可能是很重要的原因之一。另外，日本韓國車這幾十年也是在不斷改善的，有多少習慣用歐洲車的人改用日本或韓國或者國產車了？有多少一開始用日本車或韓國車或國產車的人一旦有條件就改用歐洲車的？（2014-08-24）

04. 網友：我的觀察，買蘋果的人大部分不是因爲性價比高。價值有多少或性價比有多高，一般用戶怎麼計算得清楚呢？人們用蘋果主要是因爲好用、放心用、有面子。性價比其次。當然，有很多人因爲售價高而不捨得買的。但這部分人也不是因爲性價比不夠高而不買的。總的來說，蘋果因品質高而受歡迎，因價格高而不可能太普及了。

段永平：我同意蘋果產品是高性價比的。高性價比的東西不等於便宜，該知道的人最後都會知道的。好的車往往也是性價比高的車，而且這些車往往比較貴，想通這個就明白蘋果的性價比問題了。當然，對於那些整天換手機，最後換到iphone的人們而言，這個問題就不是問題。（2014-08-28）

網友L：ipad、iphone、minipad是我擁有的最超值的產品，喜歡用的功能都做到了讓我非常滿足的程度：（照相、聽網易公開課、看電影、攝像、存儲旅行照片、facetime、iMessage、玩兒遊戲……），要是沒有蘋果，我會花更多的錢和時間也達不到它們帶來的效果。這兩年很輕鬆的就推薦出去十幾部，還沒有一個抱怨買虧了的。

段永平：是哦，看起來免費的東西往往最貴、看起來便宜的東西往往不便宜。買東西如此，投資也常常如此。我也覺得i系列是最便宜的東西，一個是消費體驗好（這個值很多錢哈），換機的錢也省了。（2013-02-28）

網友W：您說貴與便宜的問題讓我悟到不少東西，比如，免費的東西往往不便宜，貴的東西有時其實很便宜。各人對錢的理解不同，所以錢有時候不能用來衡量價值。比如，買本好書才幾十塊錢，收穫可能遠超幾百倍書的價錢。買只好牙刷十幾塊錢，可能收穫的是一口好牙，這些東西算錢就沒法算了。再比如您請巴菲特吃飯，巴菲特說最重要的是生意模式，您說收穫遠超飯局的價錢，我現在也更看得懂了，既是很好的投資，又順帶做了慈善。

段永平：能明白貴與便宜的關係非常不容易啊，絕大部分人大概一輩子都很難明白的。（2013-03-29）

05、段永平的博文：《我也是蘋果股東》2017-03-21

獨家專訪段永平——“蘋果無法在中國戰勝我們”|新刊上市　商業週刊／中文版

段永平：我要覺得我們能幹倒蘋果，我怎麼會買蘋果股票呢？我肯定不會說這話的！再說，我們公司不會把追求幹倒誰過作爲目標，也不會把市場份額，銷售數量及排名作爲我們的追求目標的。我們追求的就是改善用戶體驗，做出最好的產品，其他的都是水到渠成的事情。

---剛剛看到一篇文章的標題，很是無奈。（2017-03-21）

3. 焦點法則

01. 網友：很久以前在一份財經媒體上看到段先生一句話“做企業如跳水運動員，動作越少越好”，深受啓發，也把它作爲做人的原則之一。

段永平：呵呵，我總覺得那是史玉柱說的。他老說是我說的，我自己有點不記得當時是不是用過跳水這個例子。我大概說過企業一定要聚焦，或者是焦點法則等等。不過用跳水來形容非常好，誰說的不重要。（2010-03-27）

引用：段永平與浙大學生對話（2008-01-08）

同學：因爲當時我看到過你說一句話，是說做企業就像高臺跳水一樣，動作越少越好。想聽聽您對這塊怎麼看。

段永平：我的原話是講的叫焦點法則就focus。就是你必須在focus聚焦就說你要做你自己擅長的事情。中國有一段時間在搞多元化，我就不懂，我說這個多元化你一個都搞不好，說雞蛋要放在很多個籃子裏頭，我的觀點就雞蛋就放在一個籃子裏頭，這樣我纔看得住，放八個籃子裏頭肯定至少打掉七個，最後那個還守不住，對吧？嗯，是這麼來的。

那我覺得史玉柱他的理解呢，是用他自己的語言表表達出來的。我的原話，我不記得我曾經在任何地方講過用高臺跳水這個講法，但是呢focus這個講法我是肯定講過的，因爲我跟史玉柱也比較熟了，因爲我們原來在泰山產業會有時候在一塊聊天，那麼也聊到過一些事情，我說我反正沒講過，他說我肯定講過，我前段時間還在舊金山見到他，這個我是確實不記得，但是那個道理是一樣的。他說高臺跳水這個東西，就說你動作越少越越安全越簡潔，所以他現在要這個聚焦在這個他喜歡並且熟悉的事情上頭，我覺得這個道理其實很簡單，但簡單的東西是不容易的，很難做到。（2008-01-08）

引用：追逐世界的節奏 《經營者》雜誌2000年，步步高總經理訪談記錄

4. 焦點法則

段永平：一個企業家應將80%的精力放在20%的事情上，這20%的事情能給你帶來80%效益。我們有的企業最大的毛病就是什麼事都想去做。實際上每個企業的資源都是有限的，包括人力、物力、財力，把這有限的資源用到無限的投資方面上去肯定要出問題。有的企業什麼都在做，但都沒有什麼特點，你不知道它到底是幹什麼的。這種企業的問題也許短期內不會表現出來，但將來會很麻煩。我從“小霸王”到“步步高”，一直都在搞電子行業，且搞活經濟的產品也很單一，但與我們同時起步的一些搞多元化經營的企業相比，我們的發展速度和經營效果要好得多，“小霸王”在幾年之間資產翻了幾十倍，我覺得與焦點法則有很大關係。同時在經營時還要對自己的資源及能力有一個正確估計，有時有人問我對某一個項目有沒有興趣，我問都不問就說沒有興趣，我知道我自己和我的企業就這麼點能力和規模，不可能再分散資源，我根本就不追求有天上掉餡餅的事。（2000年）

段永平：這個採訪也有印象。（2019-10-09）

02. 網友Ｌ：我理解的蘋果就是一家高度聚焦的公司：用科技和藝術的結合爲世界提供完美產品！

不管是IOS系統、iphone、iPad，還是未來的iWatch、iCar……都在這一焦點指導下。

用了幾年的蘋果產品，說三點最深的體會：

1：安全、好用、實用、耐用

在IOS足夠安全，簡潔的系統裏，再也不用浪費時間去升級了（簡直就是一個解脫）；不用再擔心父母使用困難（又一個解脫）；把iWork、iLife統統存iCloud上，用任意同樣流暢的終端調用………

2：愛不釋手

一個好的設計既要簡約又要有內涵，同時還要有質感，這或許就是藝術的部分吧（我也表達不完全）；就是不管拿在手裏，還是使用各種app（應用軟件），怎麼用都不覺得膩。

3：性價比超高

其他衣、食、住、行，如果要達到蘋果這樣的高度和水準，基本上都貴得讓一般人承受不起。

我使用過的產品不外乎或好用、或迷人、或不好還不迷人、也有好用又迷人同時非常貴的……直到蘋果的出現，它同時實現了好用又迷人還不貴。

IWacth推出會讓我們重新使用手錶，傳統手錶除了裝飾和收藏外，已經沒有使用價值了；而汽車也已經到了可以實現顛覆性產品的時代了。（其實我也不知道蘋果會不會做汽車，特斯拉的問題雖然很多，但電動車的駕駛體驗相對於傳統汽車還是很震撼的，如果蘋果找到了解決技術的人才，加之本身的設計能力，相信大概率能重塑這個行業）。

每次寫蘋果，都覺得生活美好，有盼頭！

段永平：你確實是明白的果粉。只有真正的果粉才能明白蘋果產品的性價比多數情況下是比別人高很多的。（2015-02-16）

03. 網友：當年在美國Master研究生畢業的時候跟着大家去招聘會找工作，蘋果前面總是排起長長的人龍，後來在中國香港趕上iPad開賣首日，開門前一小時去也要排起長長的人龍，這一年因爲身處中國香港，我已經代人買過兩個iPad和4個iphone4了……真是不堪其苦。

蘋果和windows的用戶體驗很不一樣，我和朋友們的歸納就是兩者都很powerful（當然還有UNIX系統也很powerful），但是蘋果讓人用近乎白癡的方式使用powerful的功能，而windows讓人用近乎專業人士的方式使用powerful的功能（UNIX平臺的系統是讓人用近乎天才的方式使用powerful的功能）。

我想起照相曾經是很專業的事情，照相機很複雜，有人會照相甚至算是特長，後來傻瓜機大肆流行，人人都能照了，再後來又開始流行專業單反相機了，現在滿大街不拿個單反還真不好意思。歷史總是交替的演變，非常神奇。

段永平：你這個形容很形象，這正是apple厲害的地方。apple還有不少特別厲害的地方，比如：品種單一，所以效率高，質量一致性好，成本低，庫存好管理等等。我從做小霸王是就追求品種單一，特別知道單一的好處和難度，這個行業裏明白這一點並有意識去做的不多，我們現在也根本做不到這一點。比較一下諾基亞，你就馬上能明白品種單一的好處和難度了。（2011-01-22）

諾基亞需要用很多品種才能做到消費者導向，而蘋果用一個品種就做到了，這裏面功夫差很多啊。（2011-02-08）

04. 喬布斯曾建議谷歌CEO業務瘦身：不要成爲微軟

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）傳記顯示，喬布斯曾呼籲谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）專注於某些業務並放棄部……

段永平：Larry Page上臺後馬上就砍掉了不少沒用的產品，果然厲害！（2011-10-23）

05. 引用：宏達電預測首季營收跌逾3成

據中國臺灣媒體報道，中國臺灣知名品牌宏達電昨日公佈第一季營收。由於宏達電主力市場美國，不僅在蘋果iphone 4S上市後光環褪去，還同時敗給了韓國三星Galaxy Note等產品，宏達電昨日公佈的第一季營收預測值，較上季大幅下跌三百多……

段永平：推那麼多機種，早晚是要出問題的。（2012-02-07）

5. 聚焦的好處

01. iphone4S再出問題　耳機出現間歇性故障

北京時間11月7日消息，iphone4S智能手機近日再次出現問題，有用戶反映耳機出現間歇性故障，向外打電話時無法聽見聲音。據蘋果官網顯示，關於耳機失靈的討論已經多達近30頁，不少用戶表示這次故障能夠通過重新開機或者拔掉耳機然後恢復，但是這僅是暫時解決問題……

段永平：品種少的好處之一，有問題反映快，解決也快。（2011-11-07）

網友：好觀點！

段永平： It's not an opinion，it is a fact.（2011-11-07）

網友x：an unexpected finding based on fact.

段永平：我十多年前就明白這個道理，從任天堂那裏學的。這些年來很驚奇地發現，很少有人能看懂。（2011-11-08）

02. 網友：做產品和市場，往往喜歡很多品種，好處用於不同細分市場，用於上下夾攻對手的品種。壞處搞一大堆庫存，品質不好控制。單一品種需要很好的功力---把產品做到極致。難啊。因爲難，大部分人喜歡多品種。就跟投資一樣，價值投資簡單，但很不容易。做波動，往往很吸引人。

段永平：呵呵，虧錢當然比賺錢容易（2011-01-28）

03. 網友：段總在博客上的文章和回覆值得反覆閱讀，常讀常新，特別是在心靜的時候、雜音過後的時候閱讀效果更佳。有些問題我還不知道自己不知道。段總的一些觀點背後的邏輯與道理，需要常思常想，才能明白一二。

“c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白這話到底有什麼分量（同行也未必明白），我是20年前從任天堂那裏學會的。那時很多做遊戲機的都喜歡做很多品種，最後下場都不太好。”----這句話，我想需要想很久纔會明白一點。我發現，沒有理解的地方往往就是讀了之後，過一週、二週就會很容易忘記的內容。某天翻出來再讀時，發現原來段總早就說過了。

段永平：常思長想是很重要的，你能有這個體會說明你真的想了。我說的很多東西都是經過很多年思考得出的結論，雖然未必都一定對，但多數都是蠻有道理的。

“最後下場都不太好”這句話下面是躺着無數企業的，看不到這句話的意思確實有點可惜。（2013-02-14）

網友：“ c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白這話到底有什麼分量（同行也未必明白），我是20年前從任天堂那裏學會的。那時很多做遊戲機的都喜歡做很多品種，最後下場都不太好。”怎麼理解？

段永平：品種多則單一品種研發投入少，庫存總量多，單位成本也會高。（2019-08-14）

04. 網友：熱盼段總講一下當年渠道成本的故事。

段永平：這裏說的渠道成本的意思就是品種越多，佔用的渠道庫存越大，是幾何級數的關係。（2011-04-09）

網友：品種越多，佔用的渠道庫存越大——是不是說會給經銷商增加負擔

段永平：經銷商的負擔難道不是自己的負擔？怪不得有人爲了2015年成第一而向經銷商壓貨呢。（2011-04-09）

05. 網友：您那句“c.渠道成本低……”的話。您的意思是說“蘋果單一產品模式”讓蘋果在渠道上降低了成本。我在思考的是“爲什麼單一產品模式可以降低渠道成本”？

段永平：你倒過來想也許就明白了。舉個例子，20多年前我們賣小霸王遊戲機（還沒到學習機）時，小霸王遊戲機只有兩款：紅白機和藍白機（有點像iphone的黑色和白色），對手們經常都是有好幾十款的。當時我們的銷售部門最多被質疑的問題就是款式太少。好像最後款式多的那些對手最後絕大多數都消失了，原因大概就是品種太多最後導致的問題（其實是表象）。

網友：當年的小霸王學習機也差不多是單一產品模式，記得當時單一款486B賣得很好，而且在旺季來臨前就備足（生產）了貨源。

段永平：呵呵，這是我能看懂蘋果的重要原因之一，沒有那段經歷，不一定會知道蘋果有多厲害。（2012-02-01）

網友：可以請段總說一下他那時候的小霸王，應該是一個例外（一家負債的小長家）。

段永平：那時的小霸王確實厲害，記得95年僅僅靠那一兩款產品的獲利就和當時的海爾差不多了。（2013-10-17）

06. 網友：單一產品的好處多多，爲何OPPO與步步高要把手機產品分系列，品種不少呢？

段永平：我們屬於知道要追求少品種的，所以相對同行多數來說品種確實要少，但做不到蘋果的水平。（2012-01-29）

07. 網友：段哥您好，請問，您當初做企業的時候，從無繩電話、到復讀機、dvd、點讀機、音樂手機、等產品，電子產品推陳出新速度很快，但是每次bbk（步步高）都可以準確出擊並取得不錯的成績，連續很多年，做這麼多的商業決策，似乎都有北斗星爲bbk指引方向。這背後有啥奧祕，或是原則性的東西？

段永平：其實你說的我們這些產品是三家完全互相獨立的公司出的，時間跨度也很大，而且，你只是說了比較成功的那些產品，不成功的你可能根本就不知道。這個世界沒有常勝將軍哈。

網友B：段總您好，不知道能否分享一下你們公司的那些不成功產品的經驗呀，以前在網上瞭解到步步高退出生活電器，是否生活電器也算是不成功的產品，謝謝！

段永平：也許很多很多年以後說吧。（2013-02-16）

08. 網友：我也喜歡產品單一的公司，其實像茅臺，雲南白藥，都是產品單一的公司。甚至做人也是一樣，能把一件事做到極致的人一定是非常優秀的。李昌鈺就說，一生只做一件事。

段永平：單一比較容易聚焦，這意味着把事情做對的效率高同時犯錯誤的概率低。

要做到“單一”是非常難的一件事，因爲市場的需求是多樣化的。ipad和iphone有一樣神奇的東西，那就是不管什麼年齡段的用戶都覺得這是個專門爲自己設計的產品。

我那個“著名”朋友李路是個孝子，給70多的老爸買了個ipad，結果老爸一天到晚地捧着ipad，還跟李路說：這東東簡直就是專門爲我設計的嘛。（2011-04-09）

09. 網友：做產品是不是也這樣？是不是SKU越多越不好做？我又要再納悶一次了，爲什麼小公司小品牌的產品一般都比較多？比如一個山寨電器廠的話，肯定什麼收音機遊戲機甚至手機都做很多款式。哪個是因哪個是果？是因爲一開始小，無法依靠單項產品生存，所以必須多做幾款？還是因爲什麼都做又沒做好，所以是小公司小廠家？

最近有一家很著名的PC廠商說，在今後每年要推出50款智能機器。一般來講，大家都知道蘋果這樣機型越少越好，爲什麼有些廠商還要進行”機海戰術“呢？他們是出於什麼考量呢？

段永平：蘋果現在一年都要推兩款了，說明用戶的需求比較分散。推50款基本是技窮的表現，東西絕對好不了。（2013-09-16）

10. 網友：有些公司精品戰略，有些機海戰略。兩者各有難度，難度點不一樣。我觀察到的一點是：精品戰略做得好的公司比機海戰略做得好的公司的資本效率和回報率要好得多，不是一般的多。

段永平：如果大凡你能做好一樣東西，你爲啥還要做很多做不好的東西呢？不過，確實有些會因爲做了一些好東西后就以爲自己啥都能做好，於是就開始做一些自己做不好的東西了。人的精力是有限的，聚焦的人或公司最後會變得很厲害，這也是我喜歡蘋果的原因。（2013-10-17）

網友：如果大凡你能做好一樣東西，你爲啥還要做很多做不好的東西呢？----這個好問題值得我思考十年。

11. 網友：近來在看艾-里斯的書《聚焦》，很有收穫，但有一個問題比較困惑，像GE（通用電氣）這樣的成功多元化公司是非常稀少的，多元化對管理的要求能力非常高，也很容易導致大公司病。我能理解蘋果在比如手機領域產品是高度聚焦的（諾基亞很糟糕），但是如何理解蘋果從手機，到平板，到手錶，甚至有可能將來的電視和汽車領域，這樣的“多元化”和其他公司的“多元化”有什麼不同？我初步的思考是不是企業文化的本質區別導致結果大不一樣？比如蘋果一直以消費者爲導向來多元化，而其他公司是爲了規模或者增長追求來多元化導致結果大不一樣？望段大哥能解惑。

段永平：關於蘋果的東西，你可以查Tim Cook都說過啥。該說的他都說過了。你把所有的蘋果發佈會都看幾遍大概就明白蘋果是這麼回事了。如果還看不明白，我相信也沒有誰能讓你明白。

補充一點，理解蘋果確實不容易，我似乎從來就沒讓不明白的任何人明白過，所以也不可能在這裏幾句話說明白。我的建議就是把Tim Cook說過的東西都拿出來看一下，包括每一次發佈會都認真看一下，哪怕不是爲了投資蘋果，至少也可以看到一家好公司應該是啥樣子。如果看完這些還是看不明白的話，我確實也是沒辦法讓人明白的。（2015-02-14）

12. 網友：自己創業開推拿足浴店有6年的時間，後面感覺自己的天花板比較低，所以尋找新的機會，這兩年有代理三家公司的產品，現在主要的迷茫點是開店面可以維持基本收入，而有一個社交電商的加盟項目在深思熟慮後也覺得前景不錯，那個坡和雪會比開推拿店好。而我們的能力和資源也是有限，是選擇齊頭並進還是重點突破好呢？

段永平：我不瞭解你和你的生意，很難給任何建議。不過，就生意種類一般而言，做得越多，賺得越少，所以聚焦很重要。（2019-08-02）

13. 引用：《步步高總裁段永平人大演講精彩實錄》

問：請問您對企業多元化和歸核化的看法？

段永平：歸核化可能就是我們企業的焦點法則，意思就是集中優勢兵力打殲滅戰。我一向是反對多元化的，我們現在的情況不是多元化，應稱爲行業的專業化和產品的多樣化。我們產品有幾大類，但分爲三個獨立的公司。一般，如果我們判斷進不了前三名的行業，我們就不進入。

段永平：這是我們還沒開始賣DVD以前的事情了，忘了哪一年，大概是99年的樣子？簡而言之，那時候我比現在要年輕很多。（2019-10-19）

案例2：步步高產品（OPPO、vivo、小天才）

網友：段總，您好！我是ＯＰＰＯ的一員，聽很多前輩講過您的很多故事，您是我們整個體系的精神領袖，我們很希望下次您會東莞的時候到OPPO這邊來轉轉，給大家合個影，留念一下，呵呵，祝您在美國的日子天天開心，生意越做越火哦。

段永平：好，下次回去一定去祝你們生意越做越火啊，最重要是要東西好（2010-03-28）

網友d：大道做營銷絕對是頂級的。

段永平：沒有靠營銷起來並能持久的公司，能夠讓公司長久的唯一辦法就是能夠不斷有好產品。（2019-09-17）

1. 小天才寶貝電腦

01. 網友：我想問一個和投資沒有關係的問題，我想給兒子買點讀產品，發現你們家的都是點讀機，可是明顯點讀筆更友好，更適合小孩，爲什麼不進軍點讀筆市場呢？

段永平：你買點讀產品是想給小孩學習的吧？我覺得這種產品最重要的是內容以及使用的趣味性及方便性，當然產品質量的可靠性（包括內容的可靠性啊，很多人在買的時候往往會忽略這個最重要的東西）是最基本的東西。步步高點讀機能有這麼大銷量絕對是有道理的，不然不會有那麼多家長和老師推薦啊。如果你的小孩在6歲以下，強烈建議你看看小天才寶貝電腦。這個產品主要的特點是可以幫小孩從小培養一些好的習慣，如果你知道好的習慣有多重要的話。 網頁鏈接 順便說下，剛剛上搜狗查小天才寶貝電腦，居然找不到主頁，還要回到百度，不知道是不是我眼神有問題。還有就是這個主頁爲什麼是okii呢？好像以前告訴過我，忘了。（2011-11-24）

段永平：我們出的是小天才寶貝電腦，是相對於大人的電腦而言的。我們這個東西主要是寓教於樂，從小培養小孩的好習慣，並不是教一堆沒用的東西。小天才寶貝電腦的遊戲大都是教育內容的，讓小孩學起來不枯燥，非常適合2-6歲的小孩。包括對眼睛的健康寶貝電腦也是下了功夫的，好過玩別的。（2011-07-14）

網友：哈，這麼好的產品一定大賣啊。

段永平：這個產品不容易賣，初期的產品教育非常難，不是我們擅長的事。（2011-07-21）

段永平：這個產品與衆不同的地方是試圖讓小孩從小養成良好的習慣（不是教幾首唐詩的那種），想想一個好習慣值多少錢吧。（2012-02-16）

網友：小天才平板電腦真的是好東西啊一出來我就想買兩臺給小孩用，讓小孩從IPAD解放出來。我是知道小天才是步步高的。真擔心其他消費者不知道小天才是步步高的而選擇購買其他品牌的產品。畢竟步步高復讀機培養的一羣消費者現在都有錢了！

段永平：小天才平板電腦就是給小孩用的，在小孩的眼睛保護上下了功夫，比iPad強。至於品牌嘛，本來就是產品的積累，到時該知道的就知道了。（2014-11-16）

網友：買了一臺小天才寶貝電腦，小孩子很感興趣，遊戲設計很好。2、家長能夠控制時間，防沉迷3、方便，我家小孩子像玩具一樣提過去提過來。4、聲音非常好，是原音。5、我的時間也多了。把“小天才”一放，不用纏我了。

段永平：特別說明一下，裏面有好多遊戲都是學習的遊戲哈。幼兒園缺人手時這個都能幫上大忙。小天才寶貝電腦最有意思的地方是可以教會小孩的不是一般的知識，而是良好的習慣以及其他知識以外但小孩也很需要學的東西，比如情商啥的。（2011-07-25）

網友x：我覺得給2-6歲小孩兒用的電腦必須有一個核心技術----結實。哈哈哈。

段永平：我們這個確實結實，小孩站上面都沒事。（2011-07-01）

2. 小天才電話手錶

01. 網友：小天才據說六月份要出一款針對兒童的，電話手錶，因爲是家好企業（也是段總旗下的哈）邏輯上值得期待，建議有小孩的到時候都該去當地的小天才體驗店好好去體驗下了？

段永平：我也聽說了，和蘋果表概念也許不一樣。我不是很明白推這款產品的目的，也很好奇想看看到底會怎麼樣，但肯定不會比蘋果表更受關注的。（2015-04-26）

網友：針對兒童使用羣體主打“安全”概念，尤其是在國內，兒童走丟和被拐的現象頻發，加上城市的上班族很多家長都是沒有時間自己接送孩子的。當然，家長可以給孩子買手機，但是很多學校是不讓孩子帶手機的，（手錶還沒有限制），所以“安全”的概念還是頗受關注。360推出的“360兒童安全衛士-智能手錶”已經出到第3代了（第3代可以打電話，1、2代只能定位和發語音）。

段永平： “安全”的想法非常好！（2015-04-28）

02. 引用：小天才電話手錶 2015-07-10

段永平：小天才電話手錶上市了，有3到10歲小朋友的來看看！在小朋友裏這個也許會比蘋果表實用。（2015-07-10）

網友：看準父母愛孩子這個普遍道理，再聚焦把產品做到極致，大賣。

段永平：確實買的人很多哈。（2015-07-11）

03. 網友：以小天才爲例，我家小孩之前用小米很便宜很耐用，屏幕都碎成什麼樣了，依然好用，充一次用一週！二百的東西我們覺得很值，但最後還是換成小天才了，因爲孩子在班裏加不了好友，大部分人都是小天才表，入不了他們的好友圈，沒辦法只能換成新款1000多的，現在每天微信，語音，建羣各種聊，計步每天爭第一！

上週小孩同班的同學和我一個朋友的小孩三個一起公園裏玩，2個小天才加好友了，一個360的加不了，第二天360也換成同款小天才了。這就是小天才目前的護城河，基於小孩社交圈形成的，和產品價格質量等都沒任何關係……

段永平：。（2019-05-30）

04. 網友：天貓的小天才專賣店也是步步高底下的麼？

網友W：小天才是步步高旗下的。

段永平：小天才手錶似乎很好用的樣子，前段時間我在深圳到處都見到小朋友戴着。（2019-09-18）

3. OPPO、vivo手機

01. 網友：Oppo finder 2500，絕對值得期待！不知道這款手機是否會改變中國國產智能手機的格局啊？

段永平：肯定不會。如果你不想買iphone的話，那就來個OPPO吧。不過，長期而言，我還是覺得iphone便宜。（2012-06-13）

02. 網友：恭喜，激動人心的發佈會，感覺oppo一下子高出一大截。

段永平：看跟誰比了。個人認爲OPPO的東西確實比絕大多數的Android強。Android的市場非常大，OPPO還有很多機會。（2013-09-25）

引用：OPPO T29又放大氣外觀圖啦，速速圍觀，速速圍觀！

網友：這個圖片真心醜，屏幕那樣刻意去P一下好看嗎

段永平：款式多了有些細節就顧不上了

什麼時候能像iphone一樣一年纔出一款就算成功了。okay，一年出兩款也算成功，好吧？（2012-09-20）

網友：少不是根本，主要是影響力和利潤，沒有比得過iPhone的。

段永平：做到少是非常難的，OPPO藍光倒是做到了（2012-09-20）

網友：X1是我用過最好用的智能手機！

段永平： vivo X1做得真不錯哦，至少我這麼認爲，肯定比我以前用過的很多智能手機要好用。別的不說，我估計vivo X1肯定會賣斷貨，信不信由你哈。（2012-12-18）

網友K：我覺得國產手機，和外國的手機還是有差距的？！！

段永平：哪個外國？可以肯定的是，能比我們公司手機好的外國手機已經很少了，但差不多但各有特色的確實還有一些。（2012-12-18）

03. 網友：我現在用的就是vivo。產品從外觀、尺寸、工藝製作、手感；軟件的優化、功能的完善、性能的反應、電池的續航時間、信號的穩定性、邊用邊充電時的系統反應和發熱程度、等，對多個安卓系統牌子都體驗過覺得vivo做得最好的。

段永平：vivo確實很好啊，不然這個價不會有這個量的。當然，繼續改進還是很需要的。iphone每年也改進不小啊，每代iphone都比上一代有相當大改進，隔代看尤其明顯。（2015-04-27）

04. 網友：作爲用戶感覺OPPO和VIVO的產品看得見和看不見的地方都會把它做好，特別是電池，已經很久出門都沒用充電寶了！

段永平：電池屬於看得見的哈。（2019-08-08）

4. OPPO藍光機

01. 網友：段大哥的產品可都是比同類的產品價格高噢（國產）。

段永平：你有空上網查查OPPO的blu-ray DVD player在美國賣什麼價吧，也看看老美們是怎麼評價我們的產品的。同一個地方產的產品不一定是“同類”產品。

OPPO DVD和blu-ray DVD player可是在這幾年裏有過好幾次CNET的rating評分第一名啊，好像目前還是，具體我也沒查過。

我們現在的產品比我當CEO時可是強太多了，有些方面和產品的水平已經可以說是世界一流的了，當然整體實力上還有不小差距。（2010-10-04）

02. 博文：和錢沒關係。（2011-03-01）

段永平：今天開車去舊金山見一個朋友，到朋友住的酒店後把車交給酒店門口的停車員就進去聊天了。

出來時就看見停車員很興奮地衝過來對着我一頓吱哩哇啦的。

聽半天才明白，原來他看到我的車牌上有OPPO，認爲我肯定和OPPO有關係。

呵呵，他是我們的用戶，現正用着我們的藍光DVD Player呢。

確認我是OPPO的人以後，跟我誇了半天的OPPO是No.1第一名。

聽別人誇自己公司的產品的感覺還是不錯的。

近來類似的經歷已經有若干次了，看來我們的OPPO在美國也是很有希望的。（2011-03-01）

段永平：剛剛收到公司同事的Email，放上來分享一下。弟兄們幹得真是不錯啊！

我一直覺得OPPO的企業和產品文化有很多地方和蘋果很相近，也許有一天OPPO也可以像當年SONY改變世界對日本產品印象。

那樣改變世界對中國產品的印象。希望在21111112之前能看到這一天哈。

Anyway，希望不久我們的智能手機也能得到這種評價哦。（2011-11-02）

http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2395518,00.asp#fbid=awOGXmWmHN2

Tony，阿段：

今天OPPO的藍光機得到了PCMag雜誌的Reader's Choice讀者選擇獎。之前我們並不知道PCMag在舉辦用戶投票，也從來和這家雜誌沒有任何聯繫。PCMag是美國最大的歷史悠久的計算機專業雜誌，最近幾年開始覆蓋家用電器。有意思的是PCMag專門把OPPO與蘋果相比，引用數據來表明OPPO的用戶滿意度、質量、推薦意願都要比蘋果好。它開篇寫到“Apple doesn't make Blu-ray players，but if it did，we have a feeling that OPPO Digital would still beat it in customer satisfaction.”（蘋果不生產藍光機，即使它生產，我們認爲OPPO仍然會在用戶滿意度上擊敗它）。最後寫到“This manufacturer of high-end Blu-ray players received satisfaction scores that would make even Apple jealous.”（這家公司的高端藍光機所收到的用戶滿意度得分讓蘋果也嫉妒）。

今天中午我們聚了餐來感謝員工。另外，想讓你們知道，每次發佈新機時，我們也是總要留一定的數量的新機不賣來保證售後服務，蘋果也許是向OPPO學的（玩笑）。

敬禮！

Jin

01. 網友：另外，想讓你們知道，每次發佈新機時，我們也是總要留一定的數量的新機不賣來保證售後服務，蘋果也許是向OPPO學的（玩笑）。

奇怪了，這是您同事給您的Email裏的話嗎，難道您本來不知道嗎？

段永平：我10年前就不在一線了，具體大家怎麼做我怎麼可能知道？除非有時找我聊天或討論啥事時我會知道一點。（2011-11-03）

03. 博文：OPPO Blu-ray Players（藍光播放器）（2012-09-20）

段永平：老中做的電子消費品讓別國品牌弱爆的事情見過嗎？PCMag雜誌Readers' Choice survey讀者選擇調查的權威度老美知道。

爲老同事們感到驕傲！

這裏是文章的具體鏈接

http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2409758,00.asp

“Last year,we launched our inaugural PCMag Readers' Choice survey for Blu-ray players. By a mile,the highest-rated brand of players was OPPO Digital,a small manufacturer of high-end Blu-ray devices like the Editors' Choice BDP-93. Satisfaction with OPPO was in a stratosphere that would even make Apple drool. In 2012,OPPO picks up right where it left off and again wins a Readers' Choice Award.”

“我們去年開始了藍光機的PCMag Reader's Choice（讀者獎）評選。領先一大截，得到最好評價的藍光機是OPPO Digital，一個小公司生產的高端藍光機並且得到了Editor's Choice（編輯獎）的BDP-93。OPPO的滿意度高高在上，甚至讓蘋果流口水。今年2012，OPPO再次贏得了Reader's Choice獎”

“OPPO Digital's Blu-ray players aren't cheap ,but according to our survey respondents ,you get what you pay for. OPPO continues to receive among the best satisfaction ratings that we've ever seen in a PCMag Readers' Choice survey.”

“OPPO藍光機不便宜，但是根據我們的調查報告，物有所值。OPPO連續贏得我們所見過的PCMag“讀者獎”最好的滿意度得分”（2012-09-20）

04. 引用：一加7系列手機在京發佈，一加7 Pro售價3999元起

目前一加7系列新品發佈會在北京舉行，發佈會上大家關心的一加7 Pro和一加7的價格終於揭曉了，其中一加7Pro價格爲3999元起，一加7售價爲2999元起。一加7 Pro無疑成爲了這次發佈會的主角，它採用一塊6.67英寸19.5:9的QHD+顯示屏，值得一提的是，這塊屏幕是一加和三星...

段永平：據說瞬間就搶光了，產品會說話哈。（2019-05-22）

網友：正在搶一加7pro。感覺劉作虎學長真是創業者的典範，大道能分享一些他的經歷和對他的看法嗎？

段永平：劉作虎很踏實，既知道要做對的事情，也很努力地把事情做對，而且把事情做對的能力也極強。以前美國市場的OPPO DVD和藍光都是他領軍做的，做得那是相當好哈，哪怕OPPO退出這個市場後，影響力還依然很大呢。看看現在還在網上賣什麼價就明白了。

補充一下，目前在amazon上賣3750美金一臺的這款當時出廠價好像是1999美金（我記得不一定對）。圖裏看到的所有價錢都比當時的零售價高了接近一倍。電子產品裏極其少見啊。（2019-05-20）

網友：在知乎上看到的：“劉作虎曾負責藍光DVD的開發。產品原計劃在當年聖誕節上市，可效果一直沒達到預期。他糾結地向步步高創始人段永平彙報。意外的是，老闆聽完，輕描淡寫地回覆，「趕不上今年，趕明年唄。」結果，這款DVD真的推遲了一整年才問世。“同作爲產品經理的我真的佩服，無他，特意來感謝大道的回覆。能再分享點趣事更好。

段永平：這個故事跟劉作虎無關。我管事的時候他可能還沒來或剛來沒幾年，不是直接和我聯繫的。（2019-05-20）

網友：只是想知道這些是不是真的。和還有哪些真的趣聞。你怎麼理解並不重要。

段永平：確實發生過，但和劉作虎無關。（2019-05-21）

網友：段總您好，我是您粉絲，也是oppo藍光北京代理（11年-18年，中國大陸首批），23歲身上就1萬塊錢運氣好跟着oppo藍光做了代理，到北京買房五年換5車（我是草根），去年oppodigital徹底結束，最後一批貨溢價很高，大夥賺的盆滿鉢滿。段總，謝謝您。一出生社會受oppo企業文化薰陶，一身武藝出自oppo，受益無窮。項目結束後，我現在也做股票投資，是因爲喜歡，想發掘裏邊的真諦，邏輯比當下賺錢更重要，以前對段總的“fast is slow”，“做對的事情和把事情做對”，倒着都能背（企業文化，必須得老背）；進入資本市場，我才理解透徹，少走很多彎路。草根輸在起跑線，需要比條件好的孩子多花10年甚至更多的時間去補課。如果10年後段總會公開拍賣自己的午餐，我一定會去競標，這是我現在的夢想，一來感恩挖井人，二來我堅持做投資（一直到老），能夠靠實力拍下您午餐，是練武之人最高殊榮，和對自己嚴格要求的交代。

段永平：結束藍光部門是不得已的一件事情，不然無法維持一個高質量的隊伍，因爲這個產品確實江河日下了。目前原藍光的團隊大多轉入一加了，他們現在幹得也很不錯哈。（2019-09-12）

網友：每次聽到有人講互聯網思維，劉作虎都想駁回去。他說：“當年步步高做得風生水起，阿段是多麼厲害的一個人物，但我從未聽他說過什麼驚人的語錄，說來說去就是“做對的事情，把事情做對”。聽起來很普通，但商業不就是這樣嗎？把產品做好，不要欺騙消費者。”

段永平：劉作虎當年負責的DVD和藍光在北美市場還是非常厲害的，現在雖然退出了，但上eBay看看目前大家的收藏品賣什麼價就知道我說啥了。一加也還不錯，但進步空間還很大。（2020-06-19）

01. 網友：很多人並沒有看明白oppo和vivo的成功，以爲只是簡單的廣告＋渠道勝利！要我說，段總如果去當產品經理，照樣把這個行業的高手們打趴下99.99%。

段永平：沒有人可以把別人打趴下，趴下的都是自己趴下的。（2016-10-12）

網友：段大哥能說說研究公司方面的一些技巧嗎？

段永平：做了20年企業，一直找不到技巧。（2010-05-04）

02. 網友：步步高/oppo在埋頭苦幹，很可怕。也許，三年後，步步高/oppo將是前三甲；也許，步步高/oppo的手機市場開拓，又將是一個敢爲天下後經典案例。

段永平：你小看我們了。（2010-06-07）

網友：我覺得oppo的競爭對手目前來說是三星、索愛，以後的競爭對手是諾基亞和蘋果。

段永平：我一直認爲我們最大的競爭對手就是我們自己。實際上，排名不是我們要追求的東西。能做出用戶喜歡的產品纔是我們的追求。也許真有哪一天我們也能做出個“偉大的產品”。希望50年內。（2010-06-08）

03. 你是怎麼找到你們公司的產品的mission（使命）的？

段永平：產品角度，是慢慢摸索出來的，發現不對，趕緊停。比如蘋果的充電器，說了一年了，今年沒推出來。沒推出來，肯定是有問題沒解決。沒解決就不推。（2018-09-30）

二、產品差異化

差異化：就是用戶需要但其他競爭對手滿足不了的某些東西。（2018-11-05）

1. 產品差異化

01. 網友：如何判斷一個企業做一個產品差異化的正確與否

段永平：差異化其實就是顧客需要但別人沒能滿足的需求。千萬別簡單地理解成不一樣。差異化的好產品一般都是長期積累厚積薄發出來的，當然偶爾也有運氣的成分，但長期來講，運氣的成分可以忽略。（2011-08-16）

02. 網友H：企業可以通過三方面獲得競爭優勢：低成本、差異化和專一化。要看懂這個，需要很強的能力圈啊。

段永平：長期來講，低成本是靠不住的，差異化最重要，專一是產生差異化的基本點。（2011-08-03）

03. 網友：有一個關於產品的問題想不明白，關於平板電腦的細分市場的。Ipad的火爆，是針對平板電腦市場內的細分，它是平板電腦的異數還是標尺？還是相對於原有PC市場的細分，開創一個新的品類？

目前在規劃產品的時候，還是沒有辦法跳出競品導向的思維方式，對於這類新生的產品形態，該用什麼樣的方式進入，我對“敢爲天下後”又產生了一些困惑。

段永平：差異化指的就是用戶需求滿意度上的差異，絕對不僅僅指的是外觀。產品的差異化不是指的所謂的“與衆不同”，而是指“與衆不同”的東西正好是用戶需要而其他人沒能夠滿足的東西。當一個產品找到的“差異化”正好是很多很多用戶需要的東西時，那這個產品大概就很成功了。

我個人理解，好的公司一般來講就是能夠持續找到用戶“差異化”需求的那些公司吧。如果找不到“差異化”的東西，那“敢爲天下後”的產品就會成爲悲劇。所以“敢爲天下後”的前提一定是你能夠提供出你的用戶羣需要而別人沒有或不能提供的“差異化”的產品。

“差異化”的東西是在不斷地變化的，當大家（很多公司）都有了的“差異化”就會變成基本需求。有時候好的產品的“差異化”東西不一定需要很多，有時候哪怕有一個也會讓公司（或產品）很成功。

比如，如果你能想清楚麥當勞的“差異化”是什麼，也許你就會明白些。至於如何找到“差異化”的問題，那是“如何把事情做對”的範疇的事情，那可不是一朝一夕之“功夫”啊。蘋果能有現在這些個好東西，那也是10幾20年的積累的“厚積薄發”而已。（2011-01-10）

04. 網友：段大哥這點偏了產品本質，如果雲南創可貼讓傷口痊癒更快，粘一些也無礙。

段永平：你的更快是和不貼比，不是和別的產品比。產品的基本功能不能滿足的話，根本就不應該上市。但產品的競爭力往往是基本功能以外的東西。就像好賣的手錶不是因爲更準一樣。我就是昨天剛剛用過以後覺得不好纔去7-11買的邦迪。（2010-08-17）

05. 網友：據說方丈很睿智，請教一下：手機和電腦都是競爭很激烈的產品，爲啥蘋果靠的是手機賺很多錢而不是其他電子產品？空調和電視機同樣也是很競爭激烈的領域，爲啥格力靠空調賺了那麼多錢，卻沒有企業靠賣電視賺很多錢？美的可以幹掉老闆電器卻幹不掉蘇泊爾？這些都是競爭很激烈。爲啥有的可以勝出有的不行？難道生意特性不一樣還是人不一樣？

不明真相的羣衆：這問題太多了，回答完這些問題都能出一本書了。請大家來回答吧。@大道無形我有型　對這裏面的好幾個行業都比較熟？

段永平：簡單講，沒有差異化的產品是很難長期賺到大錢的。蘋果之所以賺到大錢，是因爲蘋果是賣iphone的，其他同理哈。簡單講一下差異化：就是用戶需要但其他競爭對手滿足不了的某些東西。（2018-11-05）

06. 網友：段大哥，在芒格的窮查理寶典書“普世的智慧”裏講到一個商業模型：就是一些競爭激烈的行業，比如麥片，經常做一些促銷打折活動，但是大家都活得很好，而有一些行業最後都只剩下幾個寡頭，但是誰都不賺錢，芒格說品牌是麥片行業大家都活得不錯的主要因素。但是我總體還是沒有想通，爲什麼在競爭十分激烈的行業中會存在這兩種截然不同的現象。這對於我理解商業模式感覺還是挺重要的，請段大哥指點。

段永平：我覺得決定因素是差異化。比如航空公司，由於產品幾乎沒辦法差異化，最後只能靠價錢。你可以查查從北京到廣州的各航空公司的票價，我猜一定幾乎是一樣的。而麥片畢竟是吃的東西，不同牌子的東西口味不一樣，買的人不會因爲5%的折扣就換口味。

iphone也是類似的情況，習慣用iphone的人是不大可能因爲別的手機便宜一點而換的。以前人們常換手機的原因是因爲各手機之間的差異化其實非常小，所以新的功能和外觀會吸引人們去換。iphone有可能會是實際上最便宜的手機，你只要看看你抽屜裏那些已經不用了的手機就明白了。

網絡遊戲其實也是一個有相當差異化的產品，雖然不玩的人看起來都差不多，但對在遊戲裏面的中堅玩家而言，社區和感覺的差異實際上是巨大的，不那麼容易換。能夠持續有用戶喜歡的差異化產品的公司往往就有了很好的生意模式。（2012-05-02）

07. 網友：段大哥能否講講您眼中的“差異化”，特別是我們小公司如何做好“差異化”？

段永平：你自己眼裏有差異化嗎？如果沒有，別人講沒用，如果你懂什麼是差異化其實也不用別人說，呵呵。（2012-02-21）

網友：之前您講過專業化之後纔會有差異化（不是原話）。我想：小公司專業化後，只能是用極其有限的資源去解決一兩項最能提高客戶滿意度的事情；長期堅持，或許這一兩項事情上拿的高分，就算是差異化？我真的是似懂非懂，希望得到您的指導。

段永平："專業化之後纔會有差異化"是什麼意思？好像兩者沒有必然的關係。你買過東西嗎？難道你沒有發現很多時候你買東西的決策往往不是取決於價格？（2012-02-21）

2. 差異化低的產品面臨價格戰

01. 引用：巴菲特：不要投資一門蠢人都可以做的生意，因爲終有一日蠢人都會這樣做。

段永平：產品要有差異化，不然最後就是慘烈的價格競爭。目前國內在美國上市的那些個光伏企業就是很好的例子。

老巴引用過彼得林奇的一句話，說投資要投蠢人都能管好的企業因爲早晚都會有個蠢人來管理，潛臺詞指的是要買生意模式好的企業.而且隨後老巴還特別強調：即便如此，老巴還是希望有個好的管理層。

02. 【引用】巴菲特31年股東信精華

在一個沒有管制的商品標準化產業（沒有差異化），一家公司不是降低成本增加競爭力，就是被迫倒閉關門。（1994）

03. 網友：不同白酒口感不一樣，有用戶粘性。喜歡喝茅臺的，不會因爲茅臺漲價而買五糧液。

另外高端白酒的跟風漲價，也許因爲他是高端消費品，價格越高，請客送禮時越顯氣派。

家電是大衆消費品，而且以功能取勝，用戶粘性要差一下，誰價格便宜，就買誰的。

同時，我想也與行業生態有關係。同樣是家電行業，彩電行業就比冰箱更喜歡打價格戰。90年代彩電行業老大長虹就率先進行價格戰，挑起惡性競爭，而空調老大格力卻沒有這麼做。

段永平：價格戰一般在產品差異化很小時容易發生。酒是有很大差異化的東西，至少感覺如此。See's candy也是有很大差異化的產品。

電子消費品，尤其是成熟的電子消費品的趨勢往往是差異化越來越小，尤其在專利保護比較弱的國家裏會更明顯。（2011-01-14）

04. 網友：請教一個問題：雖然太陽能光伏產業的前景是非常光明的，我們該如何看待光伏產業鏈中的中國企業？在光伏產業鏈中，是否建設光伏電廠的企業其未來前景相對最好？

段永平：我沒說過光伏產業的前景是光明的，我說的意思是太陽能的前景是光明的，但目前做太陽能產品（包括光伏）我還不太懂，同質化太厲害（尤其是硅系列），企業要大投入、長週期、進入門檻低、價格競爭厲害，最後這個行業裏的企業能活下來的大概很少。（2012-01-13）

網友：中國的太陽能企業好多啊，我以前不懂投資，買的都是他們的股票，認爲未來在他們手裏，什麼陽光能源、保利協鑫，後來仔細看了，其實只是生產多晶硅和單晶硅的工廠，拿個圖紙買條生產線就能幹了。技術在哪？研發在哪？全在美國，GE（通用電氣）那一類的巨無霸已經把這個行業的未來五十年看在眼裏了，而我們中國的企業只能看到明年硅原料的價格。

段永平：生產硅片的企業的股票要小心啊。長期而言，這類產品很難有差異化（也就是沒有“護城河”），最後必然面臨產品的劇烈價格戰，從而企業會沒錢賺，股票也會那個啥的。（2010-05-24）

05. 網友：最近南方航空、中國國航漲的很多，可惜都是虧損股，去年兩家國有航空公司鉅虧，國家幾十億的注資。中國航空公司這麼沒有競爭力，到時候大規模的高速鐵路還要跟航空公司競爭。

段永平：航空公司還是不碰爲好。航空公司的產品難以做到差異化，沒辦法賺到錢，長期來講沒投資價值。這是巴菲特教我的，省了我好多錢。（2010-04-23）

06. 網友：您是怎麼看行業競爭那個問題的（第75條）？您在一線做企業的時候，涉足的行業都是競爭很激烈的。我想您可能比芒格更有資格解釋這個問題。（2012-07-11）

段永平：我認爲和產品的差異化程度有關。產品差異化程度越低，行業內的企業越難賺到錢。航空公司是極致，就是因爲產品差異化小。還有一個極致的例子就是現在很多做太陽能硅片的，下場會比航空公司還慘。芒格說他不懂不知道是什麼意思，或許是調侃的吧？

網友X：慚愧，剛接觸股票的時候還真買過硅片股票，那時候還不知道巴菲特是誰，呵呵。造紙、紡織是不是和硅片一樣？在我看來產品貌似也沒有太大差異化。另外飲用水您覺得算不算沒有差異化的產品？我對於依雲礦泉水能賣這麼貴一直感到很神奇。從科學的角度看它不可能有什麼差異，但是被賦予故事之後又儼然很有護城河。那麼同理的話有沒有可能航空公司也可以有朝一日被賦予故事擁有護城河？另外，提問的博友想請教您醫藥算不算沒有差異化的行業，我個人感覺很不能算，您認爲呢？

段永平：感覺上最沒有差異化的產品就是硅片，因爲用戶最後只會關心每度電的成本，所以這個行業實際上是效率的競爭。長期而言，只有某些能真的做出高效率光電轉換的產品的企業才能生存下來，而且他們的產品以後很可能就是發電廠。

航空公司實際上的差異化也非常小，除非某航空公司的安全性被懷疑，否則消費者的關心點會主要集中在從a點到b點的成本。當然，服務態度會有一點點差異（如果服務態度很不好則會有很大差異）。所以以上兩個行業會是價格競爭異常激烈的行業。

你說的其他幾個行業的差異化程度都比這兩個行業或多或少要高一些。有些行業看起來差異化很小，其實有些“小東西”會造成很大的差異化，比如零售的地理位置往往會讓人們會覺得方便比價錢重要等等，尤其是價錢不貴的東西。吃喝的東西心理上的差異化其實很大的，當然渠道的差異化也很厲害，比如可口可樂的護城河中在哪裏都能買到這點是非常厲害的。

網友Z：請問，我從事的工業地坪塗料行業不知算不算沒有差異化的行業，我個人感覺50%象，自己有時感覺很困惑，會不會像巴菲特的紡織業一樣，您認爲呢？

段永平：看上去有點像。不過像不等於是，比如3M的產品看起來都像差異化不大的產品，實際上很多都是差異化很大的產品，比如貼紙啥的。（2012-06-26）

07. 網友：請教段總關於光伏新能源的兩個問題：1、您覺得巴菲特收購尚德電力的可能性大嗎？2、目前的手機市場同質化也很嚴重，但蘋果手機是其中的另類；在光伏產品同質化競爭中，第一太陽能（FSLR）是否類似蘋果也是一個差異化的異類呢？

段永平：其實光伏能源早就不算新能源了吧？太陽能發電已經是很久很久以前的事情了。人們很可能會覺得意外的是，現在太陽能發電80-85%左右還是“光--熱--電”的形式。硅片產品沒有差異化，這個行業裏的公司日子會很難過的，其中相當部分會比很難過還難過。老巴大概會對已經建好的發電廠有興趣，個人認爲老巴買尚德的概率比你買中六合彩的概率低。

手機裏其實有很多差異化的，就像車一樣。很多人其實也覺得車的差異化很小，那是因爲他們沒開過別的車。不知道第一太陽能是什麼公司。（2013-04-11）

網友B：車的差異化一般3-5年能看出好壞，因爲這時最容易出問題。其實在一個比較成熟的市場當大家都做的差不多時，比的就是誰能把細節做好。手機的情況也差不多吧！時間永遠能證明一切。

段永平：有些差異化不出事是看不出來的。不地震就“看”不出的差異。不丟手機iphone的有些好處你就“沒辦法”知道。但是，有條件的用心的用戶實際上事先是可以瞭解到的。（2013-04-05）

08. 網友：汽車、手機、電腦、電視機這些行業中的公司絕大部分最後都會失敗的，倖存下來的幾個進化成了最有效率的拼裝工，拼裝工是賺不了幾個錢的。手機行業的下場不會比電腦和電視機行業好多少。

段永平：汽車有豐田，電腦有Mac。我見過真正沒什麼差異化的產品很少，比如航空業，光伏，紡織等。（2013-04-06）

網友F：段總經常提到差異化。1. 差異化是否是好的生意模式的必要條件？2. 任何一個行業內的公司，如果能找到差異化競爭的模式，就有了一定寬度的護城河？3. 如果大家都找不到差異化的競爭模式，估計就只剩下價格戰了。4. 任何一個行業，都有可能發展出好的生意模式，比如格力，蘋果。

段永平：1. 很難說必要條件，比如某些壟斷企業，如中石油；

2. 高質量的差異化確實可起到防護的作用；

3. 找不到差異化好像只能價格戰，比如航空公司；

4. 有些行業是很難有差異化的，或者說用戶不太在乎差異化，比如航空公司。（2013-03-31）

09. 網友：太陽能轉化效率越來越高，尤其是薄膜領域，最近深受追捧，未來太陽能發電看上去潛力很大，太陽能能源股可否作爲重點研究領域？

段永平：產品沒有差異化，最後看到的就是價格戰。（2015-03-03）

10. 網友：優秀企業指的是格力，說股價低迷誇張了點，我理解格力開展促銷活動鞏固和擴大市場份額的做法。商業模式很好、成長空間巨大的公司目前還未找到。

段永平：我不瞭解格力，但除非不得已，用價格武器總是錯的。很少人明白，低價是不會擴大市場份額的，但被迫降價有機會保住市場份額而已。

網友：“低價是不會擴大市場份額的，但被迫降價有機會保住市場份額而已。”這句話應該怎麼理解，麻煩段大哥再解釋下好嗎，我最近剛好有這樣的迷惑，同行的同類產品以我們一半的價格在打，我們量下滑了，排名也下滑了。我想降價，但又擔心陷入降價降質的惡性循環。另外，應該如何定合理的價格，或者說企業合理的利潤應該是多少？

段永平：差異化越小的產品越容易陷入價格戰。價格戰會導致大家爲了保持份額而降價，所以結果往往是大家份額不變的情況下價格下來了。（2014-09）

段永平：只要時間足夠長，領頭羊的降價只會帶來所有人的降價，最後的結果是大家在新的價位下繼續佔有老的份額。這個和囚徒的困境有點像。（2012-10-24）

11. 網友：最近有的企業領導要以價格戰的方法逼一些品質差，性能差生產的小企業出局。我的問題是這個市場選擇了價格戰還是部分企業的主觀做法。有點看不懂這種做法。

段永平：想想蘋果如果也犯這個毛病會是什麼結局。

網友：對啊，這讓我想起了當年的彩電價格大戰，那時我在賽格三星，其實就是產品沒有差異化的同時產品還嚴重過剩，我們的玻殼合格率一步一步的提高，彩管廠，電視機廠就是不賺錢，想技術進步嚴重缺資金，價格戰的大弊端。

段永平：沒有差異化的工業品往往容易有價格戰。資源性無差異化產品則偶爾會有慘烈的價格戰，比如石油。

網友：價格戰後總會優勝劣汰，勝出的大企業會有合適的利潤，是否可以這樣理解呢？

段永平：價格戰的最後結果往往是優不勝，比如汽車業和航空業。

網友：假如某個企業預測兩年大概每年有20%的增長，但突然有一年增長了80%，而行業也就20%不到的增長，大概增長的原因是因爲降價打壓對手，同時對手這一年也做的確實不好，那麼此時是否可以認爲企業有些急功近利了。

段永平：我認爲，一般來講，對企業而言降價就有點像核武器，能不用就別用，最後對誰都沒好處。主動用核武的屬於……（2011-01-05）

12. 網友：在某些家電領域進入門檻較低，龍頭企業通過打一次價格戰，擴寬自己生意的護城河，我個人對價格戰的定義就是降售價，大部分或者全線產品降售價。想問問大哥，企業啥時候能開這個大招兒？

段永平：犯病的時候。（2014-09-30）

13. 網友：企業要去庫存，特別是出新產品的時候基本都會對現有產品進行調價。這個調價方面能談談您的見解嗎？

段永平：這個正常。（2014-10-01）

3. 產品定價權

01. 網友：消費類電子行業競爭這麼激烈，爲什麼蘋果的產品卻有定價權呢？

段永平：蘋果的差異化做得好，成本控制也非常好。類似的有可口可樂、see's candy，國內的茅臺也類似。（2011-02-24）

02網友：“電子消費品的市場競爭激烈，生意模式不是很好………”

段總，看到您這個回覆，想起一個產品定價策略的問題想請教一下。1年多前我留意到，BBK（步步高）推出了點讀機，價格在1000多塊，並且大量在衛視頻道上做廣告。跑到BBK在書店的渠道看，BBK點讀機周圍充斥着大量雜牌，更令人不爽的是，價格都比BBK（步步高）低，甚至有些還低了有一半。雖然點讀機的技術門檻不高，很容易殺進來競爭，但靠從小用小霸王的經驗，相信BBK（步步高）的質量肯定要好很多。但面對這些快速和大量的跟進，又要考慮質量的成本，點讀機的這個價格，怎麼定啊？這個相對的高價，能守得住嗎？國內這個價格戰的殺手鐗是很容易就把一個產品做死掉的，獨善其身，能做到嗎？我當時就覺得，這個價格，太難定了一直保存着這個疑問，希望段總能賜教。

段永平：呵呵，四個輪子的都是車，價格差的比這大多了。真正的用戶一般是知道差別的。比如，我們的點讀機裏所有的地方都是原聲的，都是在專業錄音棚裏錄得。這還不包括硬件的質量差別等等。買我們的大多是老師推薦的，這裏肯定是有點道理的。

買點讀機的家長一般不會爲了省錢而買個像點讀機的點讀機，大多數人會問清楚再買的。要有合理價格最重要是產品要有差異化，有用戶想要而別人又滿足不了的東西。今天我們開會時一個朋友告訴我，他非常喜歡ipad，因爲It's not great for everything but extremely good for a few things.。（2010-04-17）

網友：聽君一席言，明白了好些道理。1、extremely good for a few things.專注專業。2、差異化，能滿足別人滿足不了的需求，是合理價格的支撐。3、消費者其實是最聰明的，最終還是能感受到產品解決問題能力的差異，下了功夫的真實價值終究會得到認可和追捧。4、口碑對品牌的支撐很重要。在這裏最大的收穫就是平和，懂得道理就“心平氣和”了... ...

段永平：呵呵，總結得很好！（2010-04-17）

03. 網友：藉機會再向學長請教一個有關定價的具體問題：我組織製作了一款產品，選用了最好的材料和包裝，所以實際成本比較高。而市面流行的同類產品主流價格只比我的成本價高一點。主流競品的成本我也很清楚，是遠低於我的，他們利潤頗爲可觀。我們這款產品如果定價在競品同檔位，應該可以形成很好的口碑，但是利潤比較雞肋。但如果我們把價格提到自己比較舒服的位置，就會進入一個空白檔位，在那個檔位幾乎沒人（再高一個檔次反而又有了），團隊都認爲嘗試的結果很可能是賣不出去。

我對學長幫丁磊出主意定價的事情印象很深刻，OPPO和vivo手機的定價也從不帶有價格戰色彩，所以我傾向於給自己產品的價格定得也高一些。但進入一個空白檔位，確實會有些忐忑。想請教學長，您怎麼看定價的問題，競品現存的價格，對於快消品來說，是否一個繞不過的錨？

段永平：定價很簡單，就是你給客戶帶來的價值的一部分，所以跟客戶和價值都有關。（2017-11-15）

04. 網友：請問如何給自己的產品定價呢？在定價的時候最需要考慮的因素是什麼呢？

段永平：理想主義和現實主義結合。單純的理想主義走不遠，單純的現實主義做不大。（2013-07-04）

05. 網友：段總如果廠家根據市場情況制定了產品的出產價，那就應該是考慮了代理商的利潤，也賺到了自己應該得到的利潤。至於代理商的出貨價格只要不是惡意競爭，廠家就不應該限制。讓市場來反映產品競爭力這樣應該比廠家設定產品零售價格的上下限通暢一些，而且也少了監管成本。

段永平：呵呵，你用長期來想就知道你這樣不是最好的辦法。看看蘋果就明白爲什麼。（2012-05-04）

06. 網友：段總請問您在做企業的時候是怎樣給產品定價的？另外產品的利潤過高是不是一種不本分的行爲啊？

段永平：除非是國家壟斷，不然長期而言企業不會有過高的利潤的。（2013-03-26）

07. OPPO／vivo沒有銷售部，那你的價格決策機制是什麼？

段永平：做市場調研，在上市的時候就儘可能定準價，錯了及時調整。（電子產品）競爭的本質在於產品差異化，要做別人提供不了的東西。沒有差異化，就成了日用基礎商品，只能靠價格來競爭，很難掙錢。（2018-09-30）

08. 怎麼對待差異化定價（給不同的客戶不同的價格）？

段永平：價格不一致，一是他們遲早會發現；二是客戶發現能議價，會想盡辦法跟你討價還價，浪費你很多時間，這都是麻煩事。價格一致，會省很多麻煩。做產品主要是要抓住客戶的需求，而不是價格。可以看看空客的John Leahy。（一個人打敗了波音啊！當然背後靠的還是產品！）（2018-09-30）

4. 定位高端，低端商業模式

01. 網友：小米剛成立時說只做發燒手機，1年後做了青春版，現在又出了更低端的紅米，不懂雷軍想怎樣，不看好！我看小米最值錢的也就是開發的一些軟件。

段永平：低價是條最容易的路，也是一條最難的路。（2013-08-04）

02. 網友：段總您好！（從高端入手真是厲害）爲什麼說從高端入手真厲害？您能說說從高端市場入手比低端入手的道理及利弊嗎？

段永平：很少有人這樣做的，因爲成功率太低。但如果成功的話，成本是最低的。（2013-07-02）

段永平：我們一直算是高端機吧？這次只是進入智能手機而已。一般而言，我們只要有足夠長的時間，國內好像都是算很厲害的那種吧。相信一段時間後國內買android的人多數都會把OPPO作爲選項之一的。（2011-07-14）

引用：【神器！OPPO Find 5】近日OPPO公佈了新旗艦Find 5全部配置參數，最大亮點是5寸屏，分辨率爲1080p，並具備無線充電功能，就看售價給不給力了！

網友：注意低價有轟動效應纔給力，太高價會糟羣衆否定。

段永平：哈哈，說這話的居然來自iphone客戶端。記得中歐有個故事，有個EMBA童鞋上課時對老師說：老師你不懂，我們中國人都喜歡買便宜東西。然後老師問，在座的有多少是開便宜車的？（2012-09-26）

03. 網友：請教一下學長現在對android的前景怎麼看呢？您覺得android做高端有前途嗎？另外您覺得蘋果會不會着力佔領廉價手機市場？這樣做的話對他們好處多還是壞處多？

段永平：在相當長的時間裏，android的量依然會是大的。不能說android做高端如何，但某個品牌用android做個很貴的手機出來是很可能的，會買的人當然要叫那個高端了。另外，在android裏也有高低端之分。

蘋果大概永遠都不會專門做所謂的廉價手機市場，對學弟提出這個問題感到有點意外，說明你對企業的理解已經和大衆很接近了。蘋果的策略一直都在那裏擺着呢，做最好的產品，讓前面的產品做入門級以及提高級的產品。大概三年內，當iphone7出來的時候，iphone5c就會變成入門級的產品，大概會賣到2000出頭，那個時候會有點好看哈。

另外，iphone5s絕對是劃時代的，不知道爲什麼那麼多人會視而不見？我可以肯定的是，三星裏很多人要開始“熬夜多壓力大了”。（2013-09-15）

網友X：這個疑問的發端其實是最近大家針對5c不便宜討論得挺多。很多人的質問是：“說好的廉價手機呢？”不少媒體評論說5c未能達到爭取低價位市場的目的，導致這幾天股價下跌。

至於我自己，從第一次聽到傳言說蘋果推廉價手機的時候就覺得哪裏不對。沒有具體的原因分析說它不對，只是朦朦朧朧覺得這個策略是個大俗手。所以最後看到5c的價格反倒是鬆了一口氣。

但朦朧的感覺總要轉化成比較紮實的分析纔好，所以還是想聽聽學長您的判斷：如果蘋果前幾天推的就是一款2000出頭的手機，對於整個公司會有哪些方面的影響？

段永平：聽着像如果蘋果不是蘋果，蘋果將會是什麼。（2013-09-17）

段永平：定性總是比定量分析重要，學長早就說過了，對吧？在今年早些時候的D11大會上，蘋果CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）說過這樣一段話：“數量對蘋果來說從來都不是最重要的。我的理由是，蘋果生產最好的PC，但我們不是生產最多的商家。我們生產最好的音樂播放器，但我們並不追求數量最多。我們生產最好的手機，但我們並不是最大的生產廠商。iPad的消費者滿意度超過任何平板電腦。在JD Powers排行版上，iphone已經連續九次榮膺榜首。因此，這就是我們的目標。我們做出最棒的產品以豐富消費者的生活，數量並不是我們的目標。”我用蘋果用得很開心，別人不關注很可能是他們的損失。難道每個禮拜都要我判斷一次蘋果會不會推廉價手機？（2013-09-17）

04. 網友：哪位朋友能談談iwatch？

段永平：那還是一個傳說，從何談起？不過，關於蘋果的傳說最搞笑的就是廉價iphone。有了這個傳說後，接着就有了蘋果該不該這樣做的爭論。其實不管認爲蘋果該不該賣廉價iphone的人大概都是不太懂蘋果的，因爲蘋果的文化里根本就不會有這個爭論。（2013-02-15）

05. 引用：網友：聯想3年：如何走出陰影

在PC上的市場份額躍居至全球第二大的聯想集團，如何走出行業領先者和技術變革的陰影，成爲一家擁有未來的公司？中國最大的PC廠商聯想集團距離自己的夢想似乎又近了一步。在過去3年的時間裏，它的表現堪稱神奇。這家吞下IBM PC業務立志成爲全球性...

段永平：這麼長的文章好難看。靠低價得到的份額實際就是陰影本身，很難走出來的。看看諾基亞就明白了。（2012-02-19）

06. 網友：OPPO FIND 5 真給力，1萬臺降500活動冒出35萬預約。。。

段永平：說明便宜還是管用啊，可是以後怎麼辦？（2013-06-16）

07. 網友：老段，BYD（比亞迪）的成本優勢應屬於護城河，而且是比較重要的護城河，你認爲呢？

段永平：呵呵，還沒見過成本優勢可以成“護城河”的，很少有企業能長期維持低成本的，製造業好像沒見過。而且靠自己產品賣低價的企業就很難有長久的，至少我沒見過。這是我的觀點，和BYD無關。（2010-05-24）

08. 網友：爲什麼大公司會比小公司更容易瞭解些？一般大公司往往代表着複雜的業務，龐大的產品線，似乎不太容易瞭解，而小公司相對往往業務簡單，產品也少，不應該是更容易瞭解嗎？

段永平：'大公司'就一定業務複雜嗎？喬布斯笑了哈！蘋果非常簡單，茅臺也是。小公司業務簡單嗎？賈布斯也笑了。（2017-03-21）

網友：“性價比”就沒有未來嗎？雷布斯哭了。

段永平：“性價比“其實就是爲性能不夠好找藉口，我也是花了很多年才突然想明白的。（2017-04-06）

網友：那些追求“性價比”的公司恐怕是既沒有長長的坡也更沒有厚厚的雪的。段大哥，追求“性價比”的公司爲什麼會沒有好的結果呢？我以前買過“性價比高”的手機，發現手機質量不夠好，經常出一些小毛病。

段永平：說追求“性價比”的公司大多是在爲自己的低價找藉口。長壽公司大概是不太強調“性價比”這個概念的，老百姓心裏有桿秤。好貨不便宜啊。（2017-03-25）

09. 現在手機（企業）有兩種模式，一是小米這種先圈用戶，再通過其他方式變現；二是蘋果這樣，靠產品本身賺錢。哪種好？

段永平：首先，圈客戶的角度，蘋果比小米厲害；其次，長遠來看，沒有什麼企業是靠便宜賺錢的。性價比，都是給自己找藉口。一定要把重心聚焦在用戶上，也不是我們非要做高端還是低端，只是把自己能做的事情做好了，滿足了一部分人羣的需求。即使蘋果，也沒有滿足所有人。

我們早年經常提性價比，直到我有一次跟一箇中國通的日本人談合作說到我們的產品性價比高時，對方很困惑地問道，什麼是性價比，是“sex-price” ratio嗎？我當時就愣了一下，覺得日本人的詞典裏似乎是沒有性價比這個東西的，之後又花了很久才悟到，“性價比”實際上就是性能不夠好的藉口啊。我希望我們公司不會再在任何地方使用這個詞了。（2018-09-30）

三、創新

網友：您怎麼看待技術能力在滿足客戶需求進而構建公司的競爭能力方面所起的作用呢？

段永平：木桶的一塊板，沒有是不行的。（2014-06-18）

1. 創新

01. 網友：說有個意思的事，你看阿段的步步高的企業願景是“成爲更健康、更長久的世界一流企業”，而且在它的企業文化裏沒有提“創新”。學習快慢我覺得不重要，持久學習才重要。

段永平：我們也沒有要吃早餐、午餐及晚餐等等。（2010-09-06）

網友j：早餐，午餐，晚餐我們不說也會去吃--這是應該去做的事。同理，創新這一行爲不說也要去做。應該是這樣吧？

段永平：（2010-09-06）

02. 網友：爲什麼不喜歡企業“創新”啊，因爲啥呢？

段永平：從來沒說過不喜歡企業創新！！！但不喜歡企業盲目創新。

很難有企業不靠創新可以生存下來的，但創新是指在用戶導向前提下的創新，而不是爲了不同而不同的創新。我們公司把這叫差異化，也就是滿足用戶需要而別人還沒有提供的東西。當然，用戶需要而大家已經提供的東西我們絕對不能少。盲目創新是危險的，而消費者導向前提下的創新是企業生存的一個重要基礎。（2010-03-08）

03. 網友：請教一個問題，高科技企業的核心競爭力在於其持續的創新，而創新本身卻具有不確定性，我們投資者如何在這個“不確定性”中收穫“確定”的收益？

段永平：按你這個理解思路，大概是沒辦法的。"高科技企業的核心競爭力在於其持續的創新"這句話就是錯的，因爲你很容易找出一家持續有新產品卻完全沒有競爭力的企業。（2013-02-18）

04. 網友：近期我在理解什麼是核心競爭力，核心競爭力還是要能夠提供具有廣泛的成本領先優勢、集中的品牌差異化優勢的產品的企業。在不“傾銷”（不正當競爭）的條件下，要成本領先並不容易，如果這種成本領先優勢是廣泛的而不是單一的，可能護城河會更寬一些，不知道是否可以這麼理解。

段永平：最常見的誤解是很多人分不清核心競爭力和核心技術的區別。（2011-01-20）

網友：核心競爭力是一個系統，技術只是核心之一。記下段總的話了。

網友：段總總是一語中的，核心競爭力會持續產生核心技術。

05. 網友：請教段總，換個思路是否這樣理解：就像種地一樣，如果地肥，水好，又能經常除草，殺蟲，長出好莊稼的概率就非常高。高科技企業如果具有良好的創新文化作爲支撐，那不斷推出好產品的概率就非常高。

段永平：不太明白很多現在流行的名詞的定義是什麼，所以沒法回答很多問題。比如：什麼是高科技企業，什麼是創新文化，比如什麼是“好產品”，概率非常高的“高”是多高？按你的比喻，除過草殺過蟲的莊稼算是“好產品”還是不好的產品？（2011-01-22）

07. 網友：段總，厲害放了25%在蘋果裏面，在這種技術變化頻率非常快的行業，我想我只敢放10%裏面，還得過段時間看看，是不是有顛覆技術出現。

段永平：用戶買的從來就不是技術，也不是硬件，用戶買的是好用的產品。（2011-05-10）

網友：是不是所謂高科技公司也只是滿足顧客的消費趨向。最終是要傻子都明白的東西。

段永平：不知道什麼是高科技公司。在消費者眼裏其實沒有這個東西。

08. 引用：楊元慶放言拿下全球PC第一寶座

本報北京訊　如果聯想奪取PC（個人計算機）業全球第一寶座，這將是中國品牌在消費類高科技領域的一次全球跨越。聯想集團董事長兼CEO楊元慶5月8日在接受本報記者專訪時表示，聯想現在是一個挑戰者，無論是在個人電腦，智能手機領域，聯想對自己未來有信心……

段永平：PC也算高科技哈。

網友：從來不看好聯想。

段永平：我沒有看好或不看好的意思，我只是覺得不知道人們爲什麼喜歡用類似“高科技”這種模糊甚至沒有定義的東西來形容自己。（2012-05-11）

段永平：對我而言，把經濟分成“傳統經濟”和“新經濟”，以及把企業分成“傳統企業”和“高新科技企業”也是瞎搞。（2012-06-26）

09. 網友：我覺得蘋果也挺有敢爲天下後的意味，指紋識別早在很多電子產品上都用過，一直都不成功，我自己的筆記本上也有指紋識別，從來沒用過。但是看發佈會上的蘋果指紋識別，非常令人期待。此前4s推出Siri的時候也是把別人用不好的語音控制功能用到出彩。一開始用蘋果就停不下來，看完發佈會我5c和5s都想要了（現在在用5）。另外想請教學長，蘋果停產了5，卻不停4s，您覺得他們出於什麼考慮呢？

段永平：因爲有5c，所以不再需要5了。5的成本貴一點但又不如5s高檔，留着沒用啊。

Jony Ive在Touch ID指紋功能的視頻中說: "We believe that technology is at it's very best，at its most empowering,when it simply disappears."（2013-09-11）

網友N：這句話太牛了！太受教了！幸虧大道兄指點迷津啊！拜謝！

網友X：這句話我也留意到了，當時沒太明白disappear消失，後來想想確實在iphone上這個掃指紋的動作是disappear消失的，因爲它和用戶們早已習慣的長按home鍵動作一樣（甚至更少了按下去的動作）。

關於新技術的應用，我以前就猜想新的iphone會不會應用像bose耳機的主動降噪技術，把周圍噪音的反向信號加到聽筒裏來改善噪音環境下接電話的情形（第一次試用bose耳機時印象太深刻所以有這個想法），上網一查才發現自己手裏的手機早就用上這個技術了！而我之前是不知道的，再一回想，用5以來還真是沒遇過聽不清楚的情況。技術真正disappear消失到無形。我看到鏡頭邊上的小mic孔覺得很感動，特別贊同Siri對於我的問題的回答。“世界最好的手機是什麼？” “你手裏拿着的這一個。”可惜很快就不是了，因爲有了5s。

網友O：不明白您說的disappear的意思？我覺得Jony Ive（蘋果設計師）說的意思很簡單，就是：如果手機丟失了，這個功能就可以發揮作用.這個功能看起來將會很重要，因爲未來手機就是錢包（現在好像已經是了），丟了很麻煩.手機安全需求似乎和手機能通話／短信的功能需求一樣重要.段總，對嗎？

段永平：："We believe that technology is at it's very best，at its most empowering，when it simply disappears."我的理解是：最牛的技術就是用戶看不到的技術（技術消失的時候），應該和丟手機沒關係。想想大家以前見過的pc上那個巨醜的指紋識別器就明白這是啥意思了。

（2013-09-15）

2. 敢爲天下後，後中爭先

01. 爲什麼說“敢爲天下後，後中爭先”？

段永平：所有的高手都是敢爲天下後的，只是做的比別人更好。我們公司成功不是偶然的，堅持自己的“Stop Doing List”，篩合夥人，篩供貨商，慢慢地就會攢下好圈子，長期來看很有價值。

敢爲天下後，指的是產品類別，是因爲你猜市場的需求往往很難，但是別人已經把需求明確了，你去滿足這個需求，就更確定。（敢爲天下後指的是產品類別，後中爭先指的是做好產品的能力。或者說，敢爲天下後指的是“做對的事情”，後中爭先指的是“把事情做對”的能力。）（2018-09-30）

段永平：我個人理解，好的公司一般來講就是能夠持續找到用戶“差異化”需求的那些公司吧。如果找不到“差異化”的東西，那“敢爲天下後”的產品就會成爲悲劇。所以“敢爲天下後”的前提一定是你能夠提供出你的用戶羣需要而別人沒有或不能提供的“差異化”的產品。（2011-11-10）

02. 網友：段老師多次講到“敢爲天下後”，能給講講“爲天下先”的壞處嗎？

段永平：不知道有什麼壞處，但你可以試試舉幾個你知道的敢爲天下先現在還不錯的例子。（2010-07-16）

03. 網友：最喜歡段總的一句話是“敢爲人後後發制人”。但是，未來要想做強做大，扛起中國家電用品的大旗可能還不行吧。

段永平：給你舉幾個“敢爲人後”的例子：蘋果的iPod算是吧（之前mp3早就滿大街了）？iphone算是吧（手機不用說了）？Xbox算是吧（之前有任天堂，PlayStation等等）？Playstation算是吧（之前有任天堂，世家等）？國內的例子就不舉了，太多了，相信你能明白。（2010-03-26）

04. 網友：段總，聽到你後悔沒買到騰訊，但我覺得騰訊是一家卑鄙無恥的公司，很不講道德、沒人品的公司，這個在網上都很多人罵騰訊和馬化騰的，你怎麼看？

段永平：有人罵不一定是壞事。最不好的其實是沒人罵。騰訊的產品，我到現在還沒用過，沒有發言權。曾經想裝個QQ，結果一裝就被裝了一大堆東西，很鬱悶就又都刪了。刪的時候發現還行，一刪基本都能刪掉，比當年的3721要厚道多了。（2010-03-28）

網友A：騰訊成長得太快了，不過是否與移動之間有些糾結就難說了。

預計騰訊2010年營業額有望突破150億，雖然騰訊產品很無恥，很多涉及抄襲。

段永平：騰訊的東西有很多進化的啊！不然怎麼這麼多人用？爲什麼我們不說蘋果可恥？他那個iPod不就是mp3嗎？微軟哪樣東西不是在別人之後開始做的？不能因爲自己人乾的好就說人家嘛。（2010-03-30）

段永平：不“超”誰會買呢？騰訊其實也是一個很好的“敢爲人後”的好例子。（2010-03-28）

網友：馬化騰的那種做法就是等待別人上癮了再來收費，其實比爾·蓋茨也這麼做（不排除馬是學他的）。我本人非常反感這些行爲，你們都自稱企業家，可是你們都體現出企業家的精神了嗎？這和愚弄消費者有什麼區別？

段永平：那你覺得該怎麼做？好東西讓人先免費試試沒什麼錯啊，這是最有效的廣告。只有很少一部分產品可以這樣做，大部分產品很難做到這一點。（2010-07-15）

05. 網友：您一直在談一個敢爲天下後的問題，我想問問您在投資時如何看待apple這種靠零售產品有很多現金，有市場爲導向的創新，又喜歡搶先的企業。他們的價格低於價值的機率近期可能很小。當初投網易的時候您肯定看懂了網易的模式未來會賺錢的，但投資apple（蘋果）這樣的企業您會如何看待他們的產品怎麼分析它的成長性和盈利潛力呢？

段永平：呵呵，Apple也算是敢爲天下後的典範了。

其實我說的“敢爲天下後”就是這個意思！沒有創新的天下後肯定死定了。不過我沒有Apple，這是我錯失的大機會之一。（2010-03-17）

06. 引用　蘋果CEO庫克接受《財富》雜誌專訪：“我們從來沒想要成爲先行者，只想做最好的產品。”

網友：庫克說：“我們從來未想要成爲先行者，只想要做最好的產品。”

步步高企業文化：“敢爲天下後。對消費者，提供優質的產品和服務。”

網友W：先和後只是競爭的開始。但好的產品也要：與時俱進，跟上時代的腳步。步步高企業文化從產品的體驗角度來看：我認爲是敢爲天下先，怎麼說呢？從vivo剛剛發佈的產品的配置和一些細節功能體驗來分析，這個就很明顯了。敢爲天下後以前段老師的視頻中也說過企業小的時候要注意少／不犯錯用的。

段永平：“敢爲天下後”的整句話是“敢爲天下後，後中爭先”，沒有能力後中爭先的地方是絕對不該去的。（2016-03-05）

07. 網友：蘋果現在的團隊，他們爲榮譽而戰，庫克是一個斯巴達式的清教徒，比喬布斯更柔軟。這一點可以抵消他在創造性上的欠缺。

段永平：首先，我不知道庫克的創新能力；第二，一家公司如果需要依靠CEO的創新能力並不是一件好事。喬布斯實際上被神化了，他實際上主要是建立了創新的文化而不是自己創新。（2013-02-13）

08. 網友：請問“敢爲天下後”這個道理，是隻適用於企業選擇市場嗎？在什麼別的地方這個道理也有用？

段永平：“不敢爲天下先”出自老子《道德經》第六十七章，原文是：“我有三寶，持而保之：一曰慈，二曰儉，三曰不敢爲天下先……不敢爲天下先，故能成器長……舍後且先，死矣！”其意是，我持有、珍藏三大法寶：第一是仁慈，第二是儉嗇，第三是不敢在天下爭先。因不敢居前爭先所以才能爲衆人擁戴成爲官長。如果一味居前爭先而希望獲得擁護，不僅不可能，而且註定是死路一條。（2019-06-18）

網友：我今天想了一天，我的理解是，在別人開闢出來的正確道路上慢慢行走是對的。敢爲天下先需要極大的勇氣，智慧甚至是運氣。普通人難以做到，但是敢爲天下後普通人可以。

段永平：真的能做到這麼普通的普通人其實是極少的。（2019-06-18）

09. 引用　段永平與浙大學生對話（2008-01-08）

同學：您說過一句話就是敢爲天下後，因爲敢爲天下後，您是敢說，但是其實很多做企業的話，我也是自己在做企業，其實說尤其是從小企業開始做的話，其實很難。您以前做過VCD，包括現在網遊現在進入時間的話，其實已經算是比較晚一點，而且還這個時候行業集中度已經很高，平均利潤率已經很低，那您的企業您的產品是有哪些核心競爭力能夠保證您在當初的行業中能夠做到？

段永平：任何一個成功的東西，沒有什麼東西可以保證的，但是從概率上來講呢，我們有一些經驗是可以有作用。首先我要說敢爲天下後呢，其實不是我說的，就是老子說的，說吾有三寶，一曰勤，二曰儉，三曰不爲天下先。我覺得我們企業，其實做企業非常簡單，叫做consumer retation就叫做消費者導向，這個東西說起來非常簡單，但是真正這樣做的人非常少，絕大多數都是生意導向，是賺錢導向。只要你覺得這個市場足夠大，時間足夠長，我就什麼時候介入都是不晚的。你比方說假設這個市場有五十年的市場，你說我晚五年有什麼關係嗎？沒有什麼關係。（2008-01-08）

10. 網友：想問問大道，在一個有積累的行業，後發先至應該怎麼尋找破局點？什麼時候就應該判斷窗口已經關閉了？

段永平：名詞有點多，我看不懂。（2019-10-17）

網友b：提問者的意思應該是問：何時可以“敢爲天下後，後中爭先”，怎麼判斷條件合不合適。

段永平：我沒有具體量化的概念，毛估估覺得大概有點像“集中優勢兵力打殲滅戰”的意思，就是在某個時段某個局部市場你的整體力量能比對手強大三倍以上，從而最後使自己佔到一席之地。這需要強大的實力，同時也需要時間，需要對的戰略也需要對的戰術……話雖這麼說，我們自己好像從來沒真的這麼算過，搞得像打仗一樣。

只有當你覺得一個行業或產品可以有很長久的發展時，這個做法纔有意義。

手機是個很好的例子，蘋果也是如此，但微軟就是個失敗的例子。“敢爲天下後”裏能夠“後中爭先”大概是個前提，就像下圍棋一樣，一直落後手是會輸棋的。所以，“敢爲天下後”裏還有一個隱含的意思，就是：沒有金剛鑽不攬瓷器活。（2019-10-20）

3. 創新概述

01. 引用：從安卓看專利敲詐

近年來，有關安卓侵犯專利的新聞屢屢出現，先是甲骨文狀告安卓侵犯Java專利，再到微軟利用安卓授權來牟利。本與微軟毫不相干的安卓，卻成爲微軟牟利的工具，使用安卓系統的製造商必須爲微軟提供相應的專利費，才能得以生存。爲了自保，三星、LG、HTC等廠家只能屈服……

段永平：專利是所有中國企業的痛啊，避無可避，尤其是走向國際時。靠自己的專利的積累去防禦還需要很多很多年。（2011-11-27）

02. 網友：據說最近美國商會出的報告引起美國國內很大反響，主題就是關於中國有系統的“抄襲”國外先進技術的問題。我覺得高鐵項目和華爲的快速發展（當然不限於此）對國外造成的觸動比較大。創新是發達國家和地區的殺手鐗，且事關其長期和根本利益。不知道段總對這類問題和可能發展有何看法。

段永平：如果我們解決不了專利問題，我們就沒辦法讓自己的企業創新，我們就勢必長期落後於人。（2011-02-04）

03. 網友：我們幾乎沒創新，建國這麼久，享受到科技都是美國的。我們只會copy（複製）。不保護知識產權的惡果。

段永平：“不保護知識產權的惡果”確實是最關鍵點啊。看上去保護知識產權是件重要但不那麼緊急的事，現在看起來是越來越緊急了。（2012-05-12）

04. 引用：喬布斯與史玉柱：死的偉大生的光榮。

喬布斯的去世在中國引起的惋惜與反思，遠遠超過他的家鄉美國。這種對喬布斯的投射讓大家發現，我們這個號稱“世界經濟救世主”的盛世其實缺失了一個主角，那就是企業家的創新精神。如果我們跳出對企業家個人英雄式的價值判斷，把“喬布斯投射”……

段永平：最討厭這種自以爲喝了幾天洋墨水的狗屁專家出來指點江山了，中國出不了喬布斯是史玉柱（之流）的錯？我們的企業家們經常連品牌被仿冒都對付不了，就更不用說保護創新了。有點常識好不好！（2011-11-03）

網友：爲什麼喬布斯締造了數字帝國，史玉柱僅是一個商業神話？

段永平：不懂問題是什麼。我覺得喬布斯如果在中國的話，應該不如史玉柱。（2010-03-26）

網友：美國近幾十年來確實是技術興國，我所在行業裏就有Adobe奧多比這樣由兩位數學家創立的圖文軟件巨頭。

在美國好像各個行業裏的天才通過努力都能自由發展走向成功。而東方人受到的各種干擾似乎太多了。

段永平：技術興國是現象。（2010-03-31）

05. 網友：#喬布斯啓示錄# 此文作爲徵文的參賽文章，題目：中國在未來十年內也出不了一個喬布斯，出不了一個蘋果！正文：喬布斯之所以成爲喬布斯，成爲一個“生的光榮，死的偉大”的喬布斯，重要的在於他能聽到自己內心的聲音，重要的在於堅持按照自己內心的召喚。

段永平：美國資本主義已經300多年（包括英國傳過來的），中國才羞羞答答30年，能出個馬雲就不錯了。中國的大環境估計相當長的時間裏是出不了的，這個時間會比大家想象的長很多。（2011-10-10）

06. 引用：雷軍爲啥不做中國的“喬布斯”？

1、喬幫主的名聲太響，做“中國的喬布斯” “鴨梨”太大。2、國內互聯網上愛拿雷軍類比喬布斯，其中一個主要原因在於雷軍做了“小米手機”，但小米手機不是iphone，這手機也成爲不了中國的iphone。因爲喬布斯做iphone是往“極品”方向做的，而雷軍推小米手機...

段永平：不知道大家對“喬布斯”的定義是什麼，但我覺得中國很長時間裏還不具備出“喬布斯”的大環境。不過，中國這些年確實還是有很大進步的。當然，如果我能做“喬布斯”的話，我是不怕“鴨梨”的，大不了和蘋果一起吃。

網友：您過去和現在同時在做“喬布斯”和“巴菲特”，但真不知道未來您更想做誰？

段永平：其實我一直在做自己。真實的喬布斯並不那麼美妙的，我可沒興趣當。（2011-11-28）

07. 網友：美國人創新真厲害！國內在過50年，不知會不會有這種環境啊。

段永平：這個我可以肯定不會有。因爲這種文化建立起來大概需要五百年。（2013-06-06）

08. 網友：“沒有自由的思想氛圍，就不會有創新的精神”深有體會。

段永平：創新也是可以學的。最重要的一點就是如何創造自由思想的氛圍。不過，在我們老中的文化氛圍裏做到這點確實特別難。（2012-04-27）

09. 網友：對於OPPO 品質做得這麼好，那在技術上面是以整合爲主，還是以研發爲主？目前OPPO的視聽領域有已經領先的核心專利技術嗎，例如音頻解碼，視頻解碼的核心技術嗎？

段永平：呵呵，缺什麼什麼重要啊。我們有挺多不錯的技術，研發的投入也挺大的。恕我不能在此說的太多了。

網友：步步高它的研發成本佔銷售額有很多大？電子的東西更新很快，要不斷持續地研發，會不會很累啊？

段永平：是的，很累但很有成就感。（2010-03-25）

09. 網友：格力在技術研發上，格力電器從不設上線，需要多少投入多少，僅2010年格力的科研投入就超過30億元，而淨利潤只有40多個億。請教大道的看法。

段永平：該花的錢當然要花，你問什麼？怎麼判斷是否該花是能力圈問題？（2011-12-06）

10. 網友：請教大道，研發投入的資金，一般多少年後能形成生產力，產生利潤啊？

段永平： N年左右吧。（2011-12-06）

11. 引用：OPPO創始人兼CEO陳明永出席OPPO科技展時表示：“OPPO明年研發資金投入，將從今年的40億提高到100億，並在未來逐年加大投入。這是陳明永首次明確指明OPPO公司研發投入數目。除此之外，陳明永還強調，提升自身研發實力外，OPPO還將整合供應鏈，開放引入專家技術人才，提升科技實力。

公開數據顯示，截至2018年9月，OPPO國內專利申請公開和授權數量共22712件。其中AI（人工智能）專利超過300項。今年10月，OPPO率先實現了手機首次5G上網。毫無疑問的是，5G和AI（人工智能）正在成爲手機廠商強化競爭的重要着力點，如何選擇賽道以及如何佈局投入成爲頭部廠2018-11-27

段永平：轉發\\OPPO CEO陳明永：研發隊伍將擴大到1萬人以上

OPPO CEO陳明永出席Reno新品發佈會暨客戶答謝會，現場陳明永明確OPPO新階段三大發力點：深耕手機業務，發力IoT物聯網，重視技術創新與品牌建設。他表示，通過百億研發投入以及萬人研發團隊提升OPPO科……（2019-04-11）

12. 引用：OPPO創始人罕見亮相　陳明永：未來3年研發投入將達500億元

OPPO創始人、CEO陳明永在OPPO未來科技大會上罕見亮相並發表《共創萬物互融新生態》的演講他稱，未來三年，OPPO總的研發投入將會達到500億元，將着重在增強底層硬件技術和軟件架構能力上，加強核心技術的研發，將OPPO打造成世界一流的科技公司。（2019-12-10）

4. 案例分析（蘋果與三星大屏手機）

段永平：我前幾天去買了個三星的最大屏的手機，認真用了幾天，實在是不習慣。雖然也有些東西還不錯，但整體體驗和iphone還是有相當差距滴。很難想象用慣iphone的人會轉到android。所以庫克講的“蠶食”還是很有道理的。（2012-03-03）

01. 網友：GALAXY NOTE（三星手機）吧，屏幕很大啊。的確，iphone是領先很多年的產品，做得很極致，男女都適合用。唯一的問題是，蘋果還能不能繼續給我們驚喜？

段永平：是的，大得有點恐怖，但用段時間後就覺得大得不是那麼有必要。（2012-03-03）

02. 博文：說說蘋果（2013-02-24）

段永平：記得庫克還說：我們最重要的是聚焦在做最好的產品上，利潤會隨之而來的。關於大屏手機的猜想：還不是很理解爲什麼蘋果還沒有推大屏手機，但知道蘋果已經認真考慮過了。猜想是：蘋果可能有一個更好的方案，或者蘋果推的時候再說？也許蘋果還沒有找到大屏是偉大產品的感覺？當然，只要蘋果能出個大屏或比大屏更好的產品，早點晚點都不會影響蘋果的價值的。

網友：如果蘋果現在出個大屏手機，我會毫不猶豫的衝去買一部。下個月會有點兒錢到位，根據以前的經驗是到位之前股價會起來，買完之後再下跌，看看這次靈不靈。

段永平：我們看到大屏的同時蘋果也早就看到了。技術上，做個大屏手機對蘋果而言是完全沒難度的。所以我猜想蘋果可能有什麼東西是他們認爲可以超越大屏的。至於會是什麼，等一等就會知道了。（2013-03-05）

網友：三星各個尺寸該出的都出完了，現在該輪到三星的新機被人說沒有創意了。難道以後要出五邊形、然後各個尺寸再輪一遍？

段永平：好像該輪到蘋果出招了。（2013-03-15）

網友：估計出個4-5寸的大屏IPHONE，就4，5，6字頭了。

段永平：個人現在的感覺是蘋果大概不會出一個大家想象的那種大屏了，因爲如果蘋果想出大屏的話，應該早就出了。蘋果大概會有一個不一樣的解決方案，但可以滿足想用大屏的人的真實需求。（2013-04-20）

03. 引用：【三星 Galaxy S4智能手機銷售不及投資者預期】

三星遭遇黑色六月。三星股價整月下跌12.31%，市值蒸發253億美元，相當於索尼市值。Galaxy S4智能手機銷售不及投資者預期。分析師表示，“消費者找不到更好的理由購買S4，因爲它與前代產品沒太大的區別。

段永平：其實說喜歡什麼很難，但說不喜歡什麼要容易得多。我經常會用幾種安卓手機，雖然大屏看起來似乎應該實用些，但我自己的體驗總是想趕緊換回iphone去。前段時間剛剛試了一下S4，真是開始對這家公司佩服起來，尤其是那個眼睛移動功能，這麼不成熟的東西也敢拿出來賣，以後不幹了嗎？（2013-07-03）

網友W："前段時間剛剛試了一下S4，真是開始對這家公司佩服起來……"

剛看到這裏我以爲段總對三星發現了什麼好東西，往後面看完才知道是＂佩服＂三星過人的膽量。

04. 網友：好像很多投資者和消費者，都對蘋果的大屏有很高的期待，投資者的期望可不予理會，消費者顯而易見的期望爲啥千呼萬喚不出來？請教大道解讀背後的邏輯。

段永平：大概蘋果對自己的大屏還不夠滿意吧。估計下一代iphone裏一定會有大屏的，大概一年內？估計以後iphone會同時推若干個尺寸的。（2013-09-11）

段永平：蘋果一定會推大屏的，大概明年出吧。（2013-09-14）

網友J：蘋果出大屏幕我就會換掉5。其實國人喜歡花哨，喜歡炫耀，偏偏蘋果在這方面不知道是不屑於做還是沒來得及做，總之還有很大很大的空間。美國人做事太實在了，做那些技術含量高的費事不怎麼討巧的東西，比如國內360做的引擎，那麼花哨，實際還是建立在微軟的引擎上邊，討了那麼大的巧。

段永平：如果你用10年的角度看，也許你會容易理解蘋果的做法。（2013-09-14）

05. 網友：請教段大哥從蘋果的哪些做法中能看出下一年中推大屏的可能性很大？沒推出廉價版蘋果驗證了蘋果的企業文化，但是否想推大屏自己看不出來。

段永平：我知道大屏市場有多大，蘋果當然也知道！只要在蘋果的原則範圍內和能力圈內，蘋果沒道理不推。不過，我可能快兩年前就說過蘋果必推大屏，沒想到等了這麼久。5s出來後，蘋果大概就可以抽出手來推大屏了，所以我認爲蘋果一年內就會推的。（2013-09-16）

06. 網友：在騰訊上看到的：

庫克說：“喬布斯知道蘋果應該進入那些只有我們的技術能夠控制的領域。”

庫克解釋了爲何在三星和其他手機製造商推出大屏智能手機多年以後，蘋果卻等待如此長時間才推出類似產品的理由。主持人羅斯問庫克，蘋果推出iphone6是否爲應對三星挑戰。庫克給出否定回答，並說：“坦白說……我們從多年以前就開始研製大屏手機。我們只是從未製造過大屏iphone。我們集中全力，爭取推出一款更好的手機。”

庫克說，蘋果在出售大屏手機前，需要確保爲更大屏手機開發適合的顯示器、電池以及軟件。比如，蘋果已經爲大屏手機開發出單手模式，即屏幕頂部的用戶界面可下滑至位於用戶大拇指範圍內，以便實現單手操作。

庫克的回答與其2012年參加AllThingsD大會時，被問及蘋果爲何不推出更大iphone的回答如出一轍。當時，蘋果最好的手機是iphone4S，只有相對較小的3.5寸屏。庫克說，蘋果認爲，對於iphone用戶來說，能夠單手使用手機非常重要。他還說，未推出大屏手機還有電池壽命等因素考慮。

段永平：現在終於明白爲什麼別人一問大屏庫克就說單手使用很重要，別的當時他也不能說。（2014-09-14）

07. 網友：如果可以的話，我希望能聽聽段總點評一下三星的企業文化。：）

另外，從自己的觀察，蘋果有一點跟三星很不同的是蘋果比三星專注的多。

段永平：蘋果是一家有利潤之外追求的公司。真正有這種追求的公司非常少。（2014-08-04）

引用：失去喬布斯後的蘋果，庫克都做了什麼？

段永平：他說：“當我們付出努力，爲了讓盲人也可以使用我們的設備時，我是不會考慮該死的ROI（投資回報率）的。”蘋果在發起環保倡議、保護員工安全和其他政策時也是如此。———這就叫利潤之上的追求！（2019-06-27）

後記：

網友：請教段老師：a股公司康得新9月6日與三星在北京簽訂裸眼3D業務全面合作的戰略合作協議，主要涉及產品端、研發端等較多層面的合作，推動裸眼3D新技術在移動終端的產業中的應用及推廣。計劃今年三、四季度推出搭載康得新裸眼3D解決方案的系列移動終端產品等。你對裸眼3D技術終端產品的市場空間怎麼看？

段永平：很難知道誰是最後的贏家（2017-09-11）

引用：據TechCrunch美國科技博客：蘋果（AAPL.O）取消了AirPower產品項目，理由是無法滿足其硬件的高標準。蘋果（AAPL.O）硬件工程高級副總裁Dan Riccio表示：在做出許多努力後，我們得出結論，AirPower不能達到我們的高標準，我們已經取消了這個項目。我們對期待這款產品的客戶致歉。我們堅持認爲，未來屬於無線發展，並致力於推動無線體驗的發展。

段永平：雖然iphone早就有了無線充電，但AirPower出不來還是有點可惜。終於見到蘋果掉一次鏈子了，不過這比強行推出來好。（2019-03-30）

附錄一：（段永平波士堂訪談2007-07-07）

袁鳴：我挺替段總可惜。爲什麼呢？因爲段總其實他對行業很敏感，而且我們都知道你有非常非常強的營銷能力，您的營銷是非常成功的。您的市場敏銳度，您的營銷能力，我總覺得步步高完全有可能，或者說有機會加上中國這個市場這些年的發展，成爲比如說中國的三星，中國的松下，中國的索尼，甚至中國的蘋果。

段永平：難道你認爲我們現在不是嗎？

袁鳴：當然不是，人家是有核心競爭力，它有這個自己的自主創新能夠引領。

段永平：你買東西的時候，你會問這個問題嗎？說步步高原創。我現在問你一個問題，請告訴我微軟的什麼產品是原創的？你能想出微軟的東西是原創的，你知道的產品，我付你錢。你說是windows還是office還是word還是X-box還是visa卡，它不過就是windows集成一個產品嘛！對不對？大家去想。我們公司叫敢爲天下後，其實全世界最大的敢爲天下後的樣板就是微軟，沒有人想明白這個道理，微軟哪樣東西是比別人先做的，都不是。我們講的是消費者導向，我們有非常多的原創，我們從來不說，因爲你買東西的時候你並不在意這個是不是原創，所以我們公司是反對單純講創新的，我們叫消費者導向，我們不能夠說以新爲新，跟別人不一樣就叫好那個是錯的。我們東西憑什麼能夠賣得好，能夠比大多數的競爭對手貴很多，包括我們現在OPPO DVD在美國市場，因爲我們只在網上亞馬遜上賣，我們在網上亞馬遜送上bestseller了已經好幾個月了，總之這個就是賣得最好的。

主持人：袁鳴你一個高明的發問徹底燃燒跟點燃了。我現在要看到的是胡先生已經很不同意他的觀點了。

胡海平：你剛纔講的話，我覺得部分同意，但很大部分不太同意，你說它沒有創新，微軟那個window也好，別的也好，它的這個集成也是一種創新，你不能說他不是原創性的對不對？一個成功的科技實業它應該有大量的前瞻性的研發。

段永平：我給你講一個北京話叫做“沒有金剛鑽，不攬瓷器活”，我們有前瞻性嗎？我們有，我沒有我活不到今天。前瞻性是什麼？就是說你首先要知道自己是誰，我們說敢爲天下後是什麼意思？就是說我們看一個市場，因爲做產品做企業的人非常清楚，最難的是產品教育。這個產品你覺得好，你要去教育他們（消費者），讓消費者覺得也好，這個像我們這種企業根本就沒有能力做，但是如果我是一個……比方說我是松下，我是飛利浦，我可能就不得不做，因爲我不做我就沒有機會了。

胡海平：但我想說的什麼意思？因爲你剛纔說了你們經過研究以後，步步高這個企業爲什麼不在中國上市？因爲這個如果一上市以後你就會有更多的錢來做原創，你的R&D產品研發，投入很簡單對吧？

段永平：中國有很多上市企業，中國有很多做家電的產品都上市了，他們可能還沒我有錢，這是其一；其二，在我們同類產品裏頭，你給我舉一個例子，它誰做得比我好，他們都是上市企業，如果你的邏輯存在，那他一定做得比我好，早就把我打趴下了，對不對？

胡海平：這個就說對了，你可以去奮力……請問你的目標是中國的那些消費電子企業呢，還是三星還是松下幸之助，這種類型的企業呢？

段永平：我們沒有區別。

胡海平：今天再提一個問題的核心是在什麼呢？因爲你比我們中國這一代的企業家原始積累完成得更快，你是富裕中的這個傑出代表。那麼作爲你這樣的一種企業家，他考慮的問題應該要比人家要更遠。是吧？所以你的眼光應該是世界級的，就是我或許我們對你的期望更高了，所以今天所提的問題也是。

段永平：問題是我現在已經是的情況下，你非說我不是。

胡海平：但我認爲你現在是有錢，你現在有很多的錢，你目前就在覈心原創性技術方面的投入不夠。

段永平：我們開發的能力是非常強的，強到什麼程度呢？但凡是我們在國內進去的產品，到最後都是我們會佔到很領先。手機我們剛進去，我們手機面臨的對手會非常的強大。我不敢說能夠比方說跟這個諾基亞或者摩托羅拉在3、5年決勝負在這個市場上，但是我相信你給我們五年的時間，如果這個市場還在，我們肯定能做得比較好。人家確實很強大，但我們能夠做的事情就是我們集中在某個局部發揮我的優勢，這就是主席當年教我們的叫“集中優勢兵力”，我們的能力就這一點，你比方說剛從農村出來沒受過什麼教育，你跑到公司裏頭看見人家那些工程師當高階白領你就不服了，你說這個生產線我也不幹了，我也要當白領，你當不了，你就是一個加工者的水平啊。你要面對現實，但面對現實這個東西是非常需要有勇氣的。做企業我覺得如果讓我跟大家講，我覺得最重要的是你要想很遠，你如何能夠生存下來，生存下來比任何東西都重要。你說我今天要想搞一點激動人心的事情很容易，比方說我看到一些公司有些合併案子虧很多錢，這個東西有些是先找到我們，而且很多人都罵我說你小子烏鴉嘴，你說人死，人家都死了，對吧？包括這個……我不想舉具體的案子。

胡海平：但至少有一點，我認爲你這幾年到美國去是賺了錢，但是你沒有抓住中國的這個資本市場，把步步高這個企業能夠超出你想象的發展壯大，我作爲我們來講還是感到有點遺憾，你有沒有這個感覺。

段永平：我覺得我們的文化裏頭有一些好大喜功、急功近利的東西，我們企業做得比我在的時候要好啊！對吧？我們企業的核心價值觀我們最重要一條，我們追求的叫做更健康、更長久。你注意啊，我們沒有說更大，2000年，你們提到那個亞洲週刊的人採訪過我一次，他說50年以後如果在一個媒體，在一個報紙的頭條新聞是關於你們公司的新聞，你最希望是什麼樣的新聞，你猜得出答我的答案嗎？我說任何新聞。

主持人：只要存在。

段永平：對，這說明我還活着，我相信我們公司還會活着，你比方說你說上市，我看到他們上市融那點資，說實話我根本就不需要，我有的是，我的錢比他融資要多，你說追求一個世界500強，這個不是我的目標，硅谷有一句話叫smart is beautiful，就是小不一定是不好，它可能是一個好，那麼我自己也講fast is slow，也有人講nice is more好就是多，其實我們也用，我們叫焦點法則，就是你不能做太多東西，你要聚焦在某些地方，我想對企業的一些理解，它是一些你自己要去悟的東西。（2007-07-07）

附錄二：敢爲人後，後來居上。《世界經理人文摘》專訪2001-02-01

問：你爲什麼會有“敢爲人後”的想法？

段永平：在高速公路上開車最重要的不是要開得快，而是要安全和準時地到達目的地。“能否按時到達”是由你的計劃決定的。如果一段路程以正常時速要開一個小時，而你只留了半小時的計劃，那就只能開快車了，增加了風險。事實上，企業每天都在高速公路上飛馳，受到車型、車況、司機的水平、環境等很多影響。在這種情況下，我認爲安全是第一因素。我們“敢爲天下後”在一定程度上體現了企業的安全意識，也就是風險意識。企業最重要的是生存和發展，不在乎一、兩個機會就能“暴發”起來，那樣是不會長遠的。

對於我們這種比全球跨國公司小很多的企業而言，如果凡事都搶在別人面前的話，搶對了，也就是抓住了一個機會；搶錯了，就可能是滅頂之災。索尼早期投資錄像機跟飛利浦、松下對抗，後來在宏觀上是輸了，總體損失非常大。如果這個企業不是索尼，而是步步高的話，恐怕就不能再回頭了。從長期經營的角度來說，凡事搶在最前面終究會犯大錯誤的，一個企業哪怕是無數次搶對了，卻很可能因爲一次的大錯而遭受毀滅性的後果。所以我們在進入每一個產品領域的時候都會相當慎重。

問：作爲一個市場後入者，請你談談“後來人”的得與失？

段永平：我們進入一個市場時不會搶在最前面，在充分看清市場後，我們一般都以“後來人”的角色考慮是否進入。當你看到有市場的時候，你再來分析要不要進去，相對來說就有把握多了。

我認爲任何一個產品，在剛出來的時候，其實沒有人能確定它是不是真的有市場的。作爲“後來人”，你可以分析它的市場有多大。而如果你是市場的開拓者，就根本沒有辦法知道。因爲市場在沒有成型的時候是不斷地快速變化的，你的計劃不可能預料到其中的市場變化。而當你面臨一個相對成型的市場的時候，你就可以做一個清晰的強勢、弱勢、機會和威脅分析（SWOT）。在市場不明確的情況下，做SWOT分析是很虛的。

當然，作爲“後來人”也要失去一些的東西，例如市場先機的丟失。當產品在成長期時，由於選購者相對來說比較趕時髦，從消費學的角度說，他的消費者剩餘比較高，願意花比較高的價錢去買新東西。“後來人”失去了這個機會，也就失去了初期的高利潤。當到了成長期的後期或成熟期的時候，企業所能獲得的就是平均利潤，不會有暴利的進賬。如果你營銷做得好，產品做得好，消費者認同你的話，相對來說會有一點點超額利潤，但已經是很少的了。早期產品可能會有百分之幾十的超額利潤，但到了成熟期，這一超額利潤就萎縮到百分之幾了。

充當“後來人”有得有失，但根據我們企業自身的情況，在5到10年甚至更長一段時間我們都會採用這個策略。因爲步步高是小企業，沒有足夠的抗風險能力，我們的經營就得穩健。我們通常不會很早地進入一個產品大類，尤其是在高科技行業。高科技一方面意味着有比較好的機會，同時又伴隨着比較高的風險，我們把它稱之爲高科技的誤區。比如說芯片，你在這個芯片上所能產生的產品方向是無窮無盡的。如果你只是根據一些簡單的分析，別人還沒有做的東西，你就盲目的去做，企業就要承擔很大的風險。

問：如何把握市場的進入機會？

段永平：我們會在產品的成長期與成熟期之間進入一個市場。我們大部分的產品都是在這樣一個時期進入的，電話機有點特殊，是在產品的成熟期進入的，那是因爲我們覺得該市場潛力非常巨大。我們不會在一個產品成長期的初期進入一個市場，因爲我們看不清楚它是否真的有市場，所有的產品在成長初期都具有相同的趨勢。在這種情況下，我們沒有能力去判斷他是否真正有市場，我們等到產品已有良好的上升態勢時才介入進去。

我們會分析市場與產品的幾個方面：一個是市場的潛力有多大，其中包括對該產品的獲利能力的分析。二是要考慮市場現存的競爭者和潛在競爭者都會是誰，做一個詳細的實力比較，如果認爲在這個市場依然能夠站得住，那就可以進去了。這裏面最重要的是比較分析，而不是簡單地說對手強還是弱，一定要結合企業自身情況進行比較。我們在進入VCD行業時已有很多國際大品牌，如索尼、樂聲、三星，而且還有很多國內家電的大品牌包括海爾、長虹、聯想、TCL、康佳等。它們都很強大，但我們在比較分析後找到了自己的優勢，就像毛主席講的“集中優勢兵力打殲滅戰”[1]。

“雖然其他企業看起來牌子很大，但是他們在這一方面投入的兵力其實是沒有我們強，因爲他們不可能把原來的市場扔掉，不可能把所有的資源扔進來。所以我們就有機會。"

但是對於移動電話，我們做了細緻分析後決定不進去。其實這個市場更大，現在每年國內的銷售量就有3千多萬臺了，然而我們企業的現有實力還不夠。這個產品的核心技術基本上掌握在世界上5、6家大企業中，自己要具備這樣的開發技術是不太現實的。競爭對手又特別強大，前3名企業佔領了百分之七十幾的市場份額，國內品牌只能苦苦掙扎在生存線上。從經濟學的角度來看，我認爲它的機會成本太高了。我們寧願把同樣的人力物力投入到我們更擅長的地方。

此外，是否要進入一個市場與你所擁有的資源也有很大關係，能進入市場的前提是你有足夠的可用資源，要有這種精力和資源進入新市場，上述的分析纔有意義。如果你已經吃飽了，就算有再好的東西擱在那，你也吃不動。

問：“後來人”如何才能居上？

段永平：你想一夜之間就跑到前面去是不可能的。這一過程中最關鍵的是產品質量和消費者是否購買。首先你要做出好的產品，消費者纔可能買；其次還要消費者知道你的產品好，並且要產生信賴。我看到過這樣的資料，因爲廣告而決定他們購買行爲的消費者只佔百分之二十幾，百分之七十的人是根據已購買者的使用結果和推薦。所以我們需要很有耐心，也就是我經常說的“平常心”。

我們後啓動，卻能領先市場，原因是我們在該行業中某些方面比競爭對手強大，我們在品質管理體系、內部管理體系、員工機制、營銷能力，都找到長處的時候纔會進去。例如，我們非常重視品質質量管理。現在步步高的品質管理顧問是一家中國臺灣公司。我們用ISO體系做最基本的質量保證，推行全面品質控制體系。我們AV（視聽）廠每年投入的培訓是很多的，僅僅顧問費就達數百萬。

歸根結底，要成爲成功的“後來人”，企業要具備的是綜合素質。麥肯錫公司（Mckinsey&Company，Inc.）提出的“7S”理論（strategy、system、staff、structure、skills、style、superordinate goals）中，就沒有說哪一個是最重要的，我很反對所謂的核心競爭力的概念。管理是個系統，要做到平衡，哪一樣都不能少。我們把經營管理形容爲一個木桶，一個木桶裝有7塊木板，哪塊都不能短，但是哪塊長了是沒有意義的，這個木桶能裝多少水取決於最短的那塊木板。企業要進步、要持續發展，就要做到各方面都同步發展，這是最經濟的。

問：“敢爲人後”是否不利於創新？

段永平：創新不是盲目的，不是爲新而新，其實很多人都沒有真正地理解創新的意思。只要是別人沒有的東西我有了，這叫創新？我認爲不是。別人好的東西你應該去學，你學會了就是不容易。其實我們在產品創新上花的力氣是很大的，我們通過不斷創新來保證產品的領先。

但是我認爲成功的企業都是相似的。國外的企業已經有了上百年的經營經驗，其實基本上在企業經營管理的各個方面，我們都能夠找到很好的借鑑地方。其實應該把創新分成幾個方面去看，比如在企業的理念上，我認爲其實很難存在創新機會；在管理制度上，也很難的有創新機會。別人上百年的經營歷史和所經歷的風風雨雨，其實你能夠花很大的精力去學，能夠學明白就是一項財富。西方國家衆多的企業經營經驗都不一樣，你找到一個合適自己的這其實本身就是一個創新。

創新的精神是應該永遠存在的，但是作爲一個企業，你並沒有太多的機會去嘗試，我覺得我們在相當長的時間裏都會採用借鑑的辦法，到你的企業規模足夠大，你的實力足夠強，有很強的抗風險能力的時候，你是可以做一些改變，但是你必須要有這個能力承受這種風險，任何一種改變的風險都是巨大的。我們並沒有說是贊成或反對創新那麼簡單，我們講的是平常心。

問：“敢爲人後”是否會影響企業的發展速度？

段永平：“敢爲人後”並不是放之四海而皆準，我們也有失敗的時候。但是每當我們進入一個市場，我們是有“平常心”的，所謂平常心就是要看到機會，但同時也一定要看到風險，要清楚企業是否能夠承受其中的風險。所以，對於我們來說，失敗了也就是一個產品、計劃的失敗而已，對我們並沒有產生根本的影響。我們並沒有像賭博一樣，全部一下子投進去，一旦失敗，整個企業就陷入困境了。

你可能會認爲我們很保守，但我覺得在中國盲目的追求發展速度和企業規模並不明智。在發達的西方國家，因爲國家已經投入了很多錢建立了整套完善的外部經濟環境體系，包括法律、銀行、教育、文化、基礎設施等。在這種環境裏，企業的外部成本是很低的，企業到了一定的規模時總成本並不高。

中國的整個外部經濟環境體系還沒有建立起來，外部成本很高，企業做得越大，總成本就會越高得厲害。所以在中國，大企業並沒有競爭力，小企業在競爭中反而有優勢。我們追求的是足夠的最小發展速度，這裏面的前提是“足夠”，沒有這個足夠的發展速度，企業就沒有辦法發展下去——2001-02-01

第5節：品牌、營銷與廣告

一、品牌

我的理解，所謂品牌就是公司過去做過的所有事情（產品）在消費者心中的烙印（印象），好壞大家都會記得的。（2019-08-20）

1. 品牌與租牌子

樂百氏，王老吉當年都是租來的牌子，最後也都遇到了很大的麻煩。很少人知道當年我們也租過牌子。我們最早開始做遊戲機時，曾經用過中國臺灣的一個牌子，叫“創造者”。由於我們質量好，這個牌子一開始就還不錯，但當時中國的臺商（以及代理的中國港商）比較短視，居然開始將同一牌子的產品的包裝盒偷偷賣給其他人（僅僅是個包裝盒啊，當時一塊多人民幣一個，大概是1990年？）。我當時想，長此以往怎麼可以？於是就有了“小霸王”。（2016-11-18）

2. ipad與小天才

網友：人才與天才的差別：天才看起來有點“二”。（看完段總推薦《阿甘正傳》，想起網上有點“二”的話。）

段永平：我喜歡“小天才”這個名字。（2011-02-08）

網友：我給兒子買了小天才，998元，很值，我一直不會教育孩子，現在全解決了，段總是你創辦的嗎？感覺市場很大。

段永平：這個產品對適齡的小朋友確實蠻好的，而且市場上基本沒有這麼好的東西，不過ipad會有影響。小天才現在是我們公司的品牌了，說起來話長啊。（2011-07-08）

ipad與小天才

段永平：蘋果和唯冠的ipad商標之爭還是沒結果，也確實很難猜測最後的結局。也許這是個不該發生的故事，如果當年蘋果買唯冠的ipad商標時能多付點錢的話。不管結局如何，感覺蘋果在這件事情上都是賺了小便宜最後吃了大虧，屬於聰明反被聰明誤的那種。

不過買商標確實也是件不容易的事，我們的小天才寶貝電腦用的“小天才”商標就是買回來的。上個世紀90年代初的時候，“小天才”在遊戲機領域是個非常響噹噹的牌子，產品的質量和口碑都非常好，在我的感覺裏是曾經唯一可以有機會和“小霸王”一比的牌子。後來不知道什麼原因“小天才”就慢慢在市場上消失了。

實際上“小天才”這3個字比“小霸王”這3個字的平衡性要好很多，主要是“霸”的筆畫太多，導致“小霸王”3個字怎麼設計都不太好看。在步步高創業初期，我們曾經找到“小天才”商標所有人，提出想買這個商標（那是他們在市場已經上沒產品了），並出到了300萬的價錢，結果被一口回絕了。

10年後的某一天（大概是2007或2008年？），我突然想到也許我們該再試試，因爲想個好商標名確實是件非常難的事，尤其是3個字商標基本上都被注絕了。如果能夠以不太貴的價錢買到一個好的商標名字絕對是合算的。

於是我們費盡九牛二虎之力終於找到了“小天才”的商標所有人。不過這一次我們吸取了上次的經驗，委託了一箇中間公司出面購買。結果對方直接出價就是30萬，而且一再強調他這個牌子是很值錢的，10年前步步高就曾經出過300萬想買。過程自然是很順利，一切按照法律手續，大概大半年後這個牌子就歸到我們公司了。

其實我們當時還是打算用300萬買的，哪怕今天當時“小天才”的所有人找到我們，我們依然還可以補足他，因爲實在是不想賺他的便宜。

不過據說後來又找不到他了，希望他運氣好能看到這個帖子哈。

網友：我想問下您明明30萬已買了的商標，怎麼還願意補償給商標所有人。一般在生意過程中怎麼把握厚道和每一分都要算計這個度？是不是隻有厚道的生意人才能做得大？

段永平：因爲我們本來就覺得300萬是個很好的價錢，沒想到對方給的價錢那麼低。厚道和做得大沒有必然聯繫，但厚道的生意人可能能睡得好點吧。（2012-03-01）

3. 品牌起名的原則

01. 步步高取名（來源：（視頻）財富人生—段永平）

段永平：那麼步步高也是我們徵名徵來的。

主持人：那您爲什麼當時從那麼多徵名裏面挑選這個步步高？又是取它什麼樣的意義呢？

段永平：我們當時建立這個品牌的時候，很多人給我們提個建議，比方說你起一個洋名字，那麼看起來像一個外資或者外來的東西，我說這個跟我這個……因爲我做企業一開始，我就提出要以誠爲本，就我不能蒙人家，那麼你起個洋名字本意就是已經想蒙人了，就讓人家以爲你是個洋的東西，所以我跟大家講我說我一定要取一個本土的名字，那麼品牌它有一個最基本特徵。

第一、你這個字不能夠複雜。

就是因爲我做小霸王的時候那個霸字給我帶來很多困惑，所以我就有一個這樣的定義，就是說名字不能夠筆畫太複雜，讓你有很多地方你做不了，那麼這是其一；

其二、不能有異議。

異議就是說有時候步步高，大家很清楚哪個步哪個高你一定很清楚，對吧？

第三、容易傳播容易記。

那麼一來我們一徵名徵上萬個名字，有很多人幫我挑，最後當時是我的祕書就這個名字讓我看一看，哎，就是它了，我覺得這挺好，嗯，它是挑出來的，並不是我真的自己想到的，而且我們當時在這個設計這個徵名的時候本身還出了個問題，就徵名一般是取唯一的嗎？我們就沒有想過這個問題，就覺得沒想過徵名會有來那麼多，那麼就發現我來了很多，就是其中有八個是叫步步高的，我們那個時候是，我們要是用你的我們就付5000塊錢，所以最後只好是這八個人每個人付5000，我說還好不是80個，要是80個我可能就要選擇我不用這個了。

02. 小霸王取名（來源：（視頻）財富人生——段永平）

段永平：那是一個很偶然的因素，跟幾個朋友在吃飯的時候都在想給公司取什麼名字，有人看到小霸王汽車說不如叫“小霸王”，我覺得這個名字好，對我們這類產品的取名感覺很有個性比較容易記住。但霸太複雜是缺陷，在推廣中帶來很多困惑，小和王筆畫簡單，霸字筆畫太多不均衡，傳播性和異議性都很好，傳播效率高。

網友：小霸王一打開電源就是一句“小霸王，其樂無窮”的話，真有趣。

段永平：呵呵，唐老鴨（李揚配音）的“小霸王其樂無窮啊”。（2010-06-06）

03. 網友：我也認爲想好商標名確實是件非常難的事。我是建材行業的，我這個築道名稱也是註冊商標，自己比較喜歡。

段永平：這個名字的同一發音有歧義，不是很適合做消費品的牌子。（2012-03-02）

04. 網友：沒想到段總對商標名稱也有這麼深的理解，我是做地坪漆的，我針對每個不同性能產品給了一個牌子，工業用固地寶、地坪寶、菲凡士、地甲、民用的牌子是地美麗、地平寶。其中菲凡士是受步步高名稱啓發的，段總可否點評一下（給商標起好名的原則），謝謝！

段永平：你隨便找個不知道這個名字的人說一下，看看需要多久他可以複述（說對並寫出來）。然後用“小天才”或“步步高”對比一下。多出來的時間的比例就是你未來爲推廣這個牌子要多花的代價（如果達到一樣的知名度和美譽度的話。）（2012-03-02）

05. 網友：OPPO和VIVO都是好名字，而且不僅僅名字好，產品也好。希望能成爲國內像蘋果一樣的優秀公司……

段永平：vivo的商標是都是小寫的，小寫的有些道理哈。vivo的商標設計有些小問題，在西班牙語裏vivo是直播的意思，另外vivo在美國有同名的公司，似乎這個設計時有點倉促，當然找個合適的名字非常不容易。（2015-05-07）

06. 網友：提到BBK（步步高）和OPPO，想請教段兄一個問題。其實我感覺用BBK（步步高）這個名字打國際市場，應該也是個很好的名字啊？多延伸出一個品牌，是怎樣的一種經營戰略考慮的？會不會兩個品牌容易分薄了資源？

段永平：我記得曾經測試過BBK，好像在有些市場不太合適，有些地方發音都不同。OPPO則在絕大部分地區都基本一樣。（2010-04-02）

07. 網友：oppo和蘋果容易搞混。不知道段總設計oppo想沒想到蘋果。

段永平：你是說商標？我們設計OPPO時蘋果還在生死線上掙扎呢，要是現在出還真說不清了。（2010-10-24）

08. 網友：聽說OPPO誕生經歷了5年醞釀期。

段永平：OPPO定位爲全球性品牌，設計工作由荷蘭公司完成，希望能夠更加歐化，藉以與步步高區分。OPPO在美國僅賣高端DVD，銷售通過網絡完成，在中國則主要賣MP3，渠道與步步高有很多重疊。“你看”，他指着窗外說，“每天都成車地往外送，每月在美國可以賣1萬臺左右。”我們計劃用5年-10年樹立這個新品牌，“我們做什麼事情都是慢慢來”。

引用：財經會客廳視頻（博文時間：2010-03-22）

主持人：步步高也推出了OPPO這個獨立的品牌。這麼多大的動作是不是意味着步步高是準備再進行一次大的戰略轉型呢？

段永平：它是兩個不同的部門做的東西了。那麼其實OPPO這個牌子我們推出來的時間遠遠超過大家的想象。我們設計這個品牌，那是2000年就開始了，2000年開始設計，那設計的主要的動因是我們考慮得比較長遠了，就說當我們要走向全球的時候，我們不可能用步步高這個牌子去走，那麼一定要有個國際品牌，所以我們設計其實就不是中國人設計的。所以我們自己要設一箇中英文品牌的話，肯定會很怪異，自己覺得挺好，老美還讀不出來，或者說這個說不順口，或者說不舒服，所以我們請的都是像這個OPPO是請的是歐洲人設計的。那麼而且是全球一個一個國家都做過語音測試，包括網站，包括所有的這個花了很長的時間，也花了很多錢。那麼等到搞好了，大概也都花了有一兩年兩三年的時間了，然後在開始做產品合適的產品。（博文時間：2010-03-22）

網友：還是OPPO讀起來方便·語音測試不是白做的啊·

段永平：OPPO這名字起得不容易啊，前後好多年功夫呢。

段永平：品牌最忌諱的就是用有含義的名字，因爲本來含義就是應該通過產品去賦予的，比如SONY。但是特別強大的產品可以改變原有的含義，讓不好的品牌名字變得很響亮，人們會忘記原來的意思。比如：蘋果、微軟

網友：段總這句話值錢。

段永平：這是基本常識哦，不是我的什麼話。（2012-09-18）

網友：不敢苟同唉，我的企業精力一定是圍繞產品、用戶和渠道的。你看王老吉被迫叫加多寶，名字受到很大影響。但堅實的產品和渠道是核心，人家沒傷元氣，對不？

段永平：5年以後再說這話。

其實企業非常不容易，每個細節都可能有影響。在可能的前提下要注重每個細節。另外，你看看多加寶爲了改這個名字花了多少錢吧。（2012-09-18）

09. 產品型號命名

網友：發現一個對產品型號命名的有趣現象：做得比較好的，名字都非常好記而且不會弄亂；比如汽車裏的奧迪A4、A6、A8；寶馬X1、X3、X5；奔馳S350、S600……像Model S P85D記起來就要複雜一些，取各種奇怪難記筆畫又多的名字的車（這個就不舉例了）貌似最後銷量都不大。手機行業好像也存在這個現象。肯定不是由名字決定產品的銷量，但我覺得一個重視用戶的企業，會重視取名這個環節。假設茅臺按您說把年份標示清楚的思路想想，未來的茅臺叫：飛天5、飛天10、飛天15、飛天30，很好記憶啊！

段永平：取名字確實很重要，大概相當於錦上添花，最重要的還是產品。（2015-04-05）

網友：oppo r817的整體ui有深度的美化，菜單沒有傳統android那種黑壓壓的感覺，定位在年輕時尚上的real系列，有一點清新可愛的感覺，視覺感受很舒服，有意思

段永平：起型號名字的水平是諾基亞級別的，感覺有點故意讓人記不住的意思。不過這是我的責任，因爲我在的時候就這樣。

網友：怎麼什麼事都怪到你頭上了

段永平：因爲這個起名字的辦法確實是我起頭的，從很久以前的小霸王遊戲機叫D21/D25開始就這樣。而且這個起名字的辦法是和日本人學的，當時松下電視機有D21/D25的型號。

網友：成功在細節處。

段永平：要不是蘋果，也不覺得自己這麼做有啥不對的。

網友：呵呵！段總，求責於己！要不改成R8如何？既簡單好記又符合國際潮流！

段永平： OPPO R8看起來好像比OPPO R817好。不過R不好讀哈。（2012-09-18）

引用：vivo X1S試用#還有兩天！vivo X1S全網招募試用達人，沒那麼多限制條件，只要你對X1S感興趣，就可以參加。

段永平：爲什麼叫vivo X1S？不能就叫vivo X2嗎？多個字母會降低很多傳播效率，2點其實沒關係的。不能因爲蘋果乾傻事我們就可以幹哈。再說，蘋果叫啥都能輕鬆被人記得的，我們好像還有點差距。（2013-04-17）

網友：vivo x2域名被佔用了，無法註冊，所以被迫更名x1s

段永平： wow，這個可有點不好。後面的要早點註冊了。（2013-04-18）

10. 網友：朋友想開家賣牛肉湯的店，起名字有沒有什麼需要遵守的原則啊？

段永平：別起那些讓人想起就沒食慾的，另外就是不要有歧義的，最好是一說就能寫出來的。（2014-07-06）

11. 網友：不會是網易有道就是從“取之有道”這裏來！百度來自“衆裏尋他千百度”

段永平：呵呵，也許是吧，不過沒問過。（2010-05-23）

12. 網友：大道您好，我孩子2個月後出生，它名字我想了大半年了沒想好，請大道和各位大道粉絲幫忙。

段永平：給人取名字我沒啥經驗，但給產品取名字還是有些想法的。其實名字沒那麼重要，名字的含義都是後天賦予的，所以取名字主要考慮的是有沒有負面的東西。比如，不要取那些別人大概率會念錯的名字，儘量不要有歧義（尤其是負面的歧義）……給產品取名字時還需要考慮平衡性，比如“小霸王”這個名字雖然很好，易傳播，少歧義，但“霸”子筆畫太多，與“小”和“王”怎麼配都不容易好看哈。（2019-09-14）

4. 品牌價值

01. 網友：對於步步高這個品牌有沒有相關規劃？因爲目前步步高公司下有兩個品牌，一個OPPO，一個步步高，而步步高下又有4個子產品線，同時這4個產品線的運作是獨立，那目前公司是如何規劃讓步步高的品牌價值最大化？同時如果步步高到了走向全球市場的時候，那步步高下面的4個產品線又如何協調規劃？

段永平：不知道你講的是哪4個產品線。我們產品線老多了。

我們公司經營電子消費品的有3個公司：

電子教育公司的主力產品是學習機、點讀機、復讀機、詞典等等；

通訊公司以電話機起家，現在手機也做得非常不錯；

有聲光盤從VCD起家，現在剛剛進入“生活電器”；

OPPO實際上是個全球品牌，現在大家比較知道的大概就是手機和MP3/4了，在美國有點影響的是OPPO的藍光DVD。OPPO的東西可能是迄今爲止在歐美電子類里美譽度最好的品牌之一了（知名度還遠遠不夠），咱中國產品這好像還是第一回吧？不服的請上網查查，都是英文的。

我們沒有品牌價值最大化的任何計劃，我甚至不懂什麼叫品牌價值最大化。我們最關注的是我們用戶的體驗和如何改進的方法，我們追求的是如何能提供消費者有用且喜歡的東西。如果我們能一直堅持這樣做的話，20-30年內說不定的我們也能出個像iphone或者wii一樣的產品啊。（2010-03-22）

02. 網友：一直想不明白品牌對於一個企業來說意味着什麼。身邊的朋友有很多並不知道蘋果爲什麼好，但是很多都覺得蘋果是最好的手機，我自己沒用過三星的手機，但是心裏卻認爲蘋果要比三星好很多，如果換的話還會選擇蘋果。每次我和人提起茅臺，很多都覺得它是最好的酒，這種觀念對茅臺來說能帶來些什麼？人的觀念容易改變嗎？

段永平：個人理解，品牌就是產品在人們心中留下的印象。一般來講，好的印象傳播得比較慢一點，壞的傳播得比較快一些。廣告是企業主動去傳播其產品的印象。好的企業會如實地傳播而不好的企業經常會蒙人。老百姓心裏有桿秤，只要時間足夠長，大多數人都會對自己關心的產品的品牌有個大致正確的印象。建立一個好的印象一般需要很長的時間，但破壞一個好的印象可以只需要很短的時間或某一兩件事情。所以建立一個好的品牌是非常不容易的。互聯網加快了傳播的速度和到達目標受衆的準確率但不會改變事情的本質，這個本質就是好產品最後會有好印象，能夠一直有好產品的公司會活得比較好，短視的公司最後會有麻煩。（2014.07）

03. 網友：請問怎麼看待“品牌溢價”、“品牌價值”呢？市面上流行一種觀點，認爲像阿迪耐克這樣的企業產品價格賣得高是品牌強，而李寧安踏類的品牌弱不能獲得品牌溢價使得價格便宜。前段時間媒體爆出LV（路易威登）、阿瑪尼奢侈品生產成本只有幾十美金，卻能通過品牌溢價賣到幾百美金的價格。很多企業也熱心積極推進品牌管理，提升品牌形象，想要獲得品牌溢價。請問段先生是怎麼理解“品牌”的作用？

段永平：不是很理解人們常說的品牌溢價到底是什麼意思。

所謂的品牌其實就是人們對品牌產品留下的印象（好的壞的）。

我個人觀點長期來講品牌是沒有“溢價”的，不然你就不買了。

長期來講，品牌賣的就是其該賣的價錢。

品牌絕對不只是一個名字！在這點上老馬也是不對的。

建立一個好的品牌絕對不是一朝一夕之功，但毀掉一個好品牌可以很快。（2011-08-03）

04. 網友：請問對於一些行業，比如服裝，時尚用品，飲料等行業，品牌都非常重要，有些品牌甚至帶來比較大的溢價。再比如門戶網站也好像比較依賴品牌忠誠度，打開幾大門戶，內容差別似乎都比較小。品牌的崛起和衰落有些什麼規律？相信在中國對品牌的理解比段總強的人不多了。

段永平：品牌溢價我覺得是一種誤解。品牌只是物有所值而已。當一個品牌想當然認爲其有溢價時，會很容易犯錯誤。（2010-06-15）

段永平：我個人觀點認爲品牌是沒有溢價的，一般人看到的溢價其實是假象。貴的品牌往往有貴的道理，不然他就不會（或叫不能）持續。“溢價”感覺像是同樣的東西在賣不同的價錢，呵呵，他們確實是不同的東西，但可能是同一類別。

網友：能不能舉例子.說明物有所值？

段永平：大多數人買有品牌的東西時肯定不是衝着“溢價”去的。所謂品牌其實就是某種（些）差異化的濃縮。

早年我開的車就是屬於特別便宜的車，覺得都是代步，沒必要多花錢。後來偶爾有一次試了一下“好車”，第二天就去買了一部，因爲發現確實差別好大。

呵呵，看看你自己擁有的品牌產品時，你會發現其實沒那麼難。（2010-06-16）

05網友：小天才平板電腦真的是好東西啊一出來我就想買兩臺給小孩用，讓小孩從IPAD（平板電腦）解放出來。我是知道小天才是步步高的。真擔心其他消費者不知道小天才是步步高的而選擇購買其他品牌的產品。畢竟步步高復讀機培養的一羣消費者現在都有錢了！！

段永平：小天才平板電腦就是給小孩用的，在小孩的眼睛保護上下了功夫，比iPad強。至於品牌嘛，本來就是產品的積累，到時該知道的就知道了。（2014-11-16）

06. 網友：一家公司的產品的附加價值或者說是名牌的溢價，這些多出來的價格，是一種感覺上的東西，還是可以量化的？

段永平：可以量化。你花錢時就是一種量化，不同的牌子你會給不同的價錢。（2010-04-16）

07. 網友：我對名牌的理解是信譽度，美譽度的一種保證，買名牌至少在質量上會比較放心，還有產品比其他同類產品要出色，比如設計，服務等，可能這就叫一分錢一分貨，名牌產品的含金量確實要比一般的同類商品要高，所以貴一些就是自然的了，但貴多少能接受，買家仍然認可購買，這可能就是名牌的溢價。

段永平：名牌之所以是名牌一般都是有道理的。（2010-04-16）

08. 網友：有個問題想請教一下大道：波特的五力模型能否用來驗證“是否是好的生意模式”？

我的理解：好的生意模式，是爲了能讓（供應商+公司+客戶）總值最大化，如果單純只強調其中的任意一方或兩方的利益，最終是不能維持下去的，也不是好的生意模式。大道如何看呢？

段永平：喜詩糖果是好的生意模式。比如情人節你到商店給太太買點喜詩糖果，商店說沒這個牌子，但有喜詞糖果，然後你說“那我去隔壁看看”。你去商店想買臺iphone5，商店說缺貨，但有gphone6，然後你說我等iphone5。說了半天，好像和利益都沒啥關係。（2012-05-02）

網友：這就是品牌忠誠度，對嗎？

段永平：我不是很相信顧客會有“品牌忠誠度”，顧客忠誠的是品牌後面的東西，不然假的會賣得和真的一個價還會賣得一樣好。（2012-05-02）

網友D：有人用蘋果是因爲其功能，有人是因爲其時尚身份。對品牌背後的需求不同，可能在變化時忠誠度也就不同了。我不止聽到一個人說，蘋果都成街機了，用起來不如最初那般有面子了，這個羣體的忠誠度又會如何？

段永平：呵呵，這個羣體的忠誠度可能更高，因爲不用會沒面子的。（2012-05-02）

引用：福布斯：用戶容忍蘋果產品瑕疵源於品牌忠誠度

段永平：用戶容忍瑕疵或許有很多原因，但和品牌忠誠度不太有關係吧？如果iphone沒那麼好用，人們會容忍他的瑕疵？和喬布斯有啥關係？我就一直不習慣用Mac，喬布斯在不在我都不習慣。（2011-11-28）

09. 網友：想請教下各位：如何做品牌？我們公司之前是一個OEM（代工）性質的代工廠，現在希望能做自己的品牌，但不知需要注意哪些？

段永平：呵呵，這是典型的我們不知道我們不知道什麼啊。你要想知道需要什麼首先你要知道你有什麼。建議你想想那些有名的牌子都有啥，對比一下自己都有啥，也許你就知道自己需要啥啥啥了。（2011-02-15）

段永平：關於做企業我舉兩個例子：不做代工，拒絕沃爾瑪。沃爾瑪要擰成本毛巾，給他代工你會很難受，企業會被弄死。

下面我舉一些我們自己的“不做的事情”的例子，這也算我們的小祕密吧。

不做OEM：最早提出不做OEM的就是現在OPPO的CEO陳明永，不記得是哪年了，大概可能有20年了吧。爲什麼我們不做OEM呢？長遠來講，我們想建立自己的品牌，我們需要把所有的資源投入到我們自己的產品上。做OEM有很專業的公司，他們有很專業的辦法去滿足很多不同的客戶的不同的要求，我們根本就沒有精力去做這些事情，所以長遠來說我們是會輸給那些專業做OEM的公司的，既然知道長遠會做不過別人，那我們乾脆就不做。記得大概十五六年前，我還是CEO的時候，沃爾瑪的供應商曾經來找過我，說要給我們下100萬臺的VCD的單子，我在電話裏直接就拒絕了。對方還問我，難道價錢你都不想談嗎？我說，對的，不管什麼價錢我都拒絕，反正你也不會給我好的價錢，談來談去浪費大家的時間。我當時還類似地拒絕過南方貝爾的代表要下的“巨量”電話機訂單。當時給我打電話的人還嘟囔着說，在中國還沒有人拒絕過我們的訂單呢。（2016-10-12）

網友：在中國民營企業發展的初期，可能幾乎沒什麼人想得到不做國際大公司的代工，就像這裏說到的沒有人拒絕他們的訂單。幾年前當我意識到步步高是從開始就選擇了不代工這條路的時候覺得非常驚訝，因爲這個覺知實在是太早了，覺得怎麼可能知道。這時候實際上很多的工廠還是成熟的老牌港臺企業不僅僅是民企，步步高在起步的時候就已經在有些方面超過他們了，這是讓人覺得很佩服的地方，這隻有文化非常好的企業纔可能想得到、做得到，也是我早就看好段總的主要原因之一。

段永平：如果你想的是10年20年後的事情，這個決定其實非常簡單且容易。凡事能往前（後）想幾年，往往難度會大幅度下來。（2016-10-18）

網友：從段總20年前就不做OEM，建立自己的品牌，現在我越來越深信，功夫熊貓裏的一句經典臺詞“There is no accident世上無偶然”。這還是跟段總偷學過來的。

段永平：我們其實從來就沒做過OEM，但20年前確定了不做，所以談都不談了，省了很多時間。（2016-10-25）

10. 網友：這2年承包了別人的品牌，做的電子商務，在天貓裏賣，但是當時我們簽約只簽約了3年，明年就是第三年了，品牌可能會面臨收回的危機，而我們自己做的是貿易也沒有實體生產，自己的品牌已經去註冊了，我自從做這個生意以來一直覺得很被動，感覺自己沒有主控權，很想跳出這個階段。

段永平：一個品牌簽約只籤三年的人，就不要說很想跳出這個階段了吧？不過，亡羊補牢總是來得及的。（2014-02-27）

網友：段大哥說的甚是，當時提出籤10年，但他不願意說3年後在籤，這個是我犯下的好大個錯誤，在我17歲的時候就經常看段大哥的視頻，還有段大哥去波士堂的節目，一直在向您學習，簽約時我22歲，今年24了。這也是我第一次動用家裏的資金去做這個生意。

段永平：你這個年紀，不需要解釋什麼，而且亡羊補牢的效果會非常好。（2014-03-02）

網友：我所在的地方是一個皮具箱包產業區，有着非常完善的產業鏈，但我觀察這個行業大部分都是靠模仿外國的品牌，我想請教一下以您在實業電子消費品領域創立小霸王，步步高，oppo，vivo這麼多品牌的經驗角度講下您覺得目前在中國是否具備創立一個著名的本土皮具箱包品牌的條件？創立這樣的一個品牌需要具備哪些條件？

段永平：要建立品牌一定要想得很長遠很長遠。簡單但絕非容易。（2019-09-21）

11. 網友：電視上面看到的步步高的廣告好多呀，音樂手機，點讀機，豆漿機，三種不一樣領域的產品，消費羣不一樣，有點感覺相互不照應。oppo也有手機，MP3/MP4廣告；但感覺這些產品的消費羣體很相似，廣告投入是有照應的。從對外形象和品牌感知，OPPO 的確比較厲害。

段永平：這個問題我們會慢慢解決的。貌似已經找到辦法了，還需要點時間實施和驗證。我們準備逐步退出小家電行業的最重要原因就是因爲這個產品會影響我們整個品牌的印象。電教產品也會有些辦法。估計3年左右人們就不會再有那種相互不照應的感覺了。（2011-03-01）

網友b：想請教您：步步高退出生活電器，是迴避紅海麼？

段永平：我們經營這麼多年，退出過得產品很多，簡單講就是如果用5年10年的眼光來看這個不適合我們。（2011-04-19）

網友d：我忘了在哪看到說步步高的生活電器被愛仕達接盤了，文中說道步步生活電器三年虧損3個億，想問段總，您覺得步步高的核心競爭力是什麼呢？

段永平：假新聞。前面說過n次了，我們的核心競爭力就是我們的文化。比如決定退出生活電器領域就是一個例子：從長期來看，這個領域不適合我們，也就是說對我們而言就是個錯誤的方向。錯了就改，不管多大的代價都是最小的代價。就這麼簡單，但能做到的人很少。（2011-04-20）

12. 網友：今天去商場的時候順便去步步高和OPPO的專櫃看了看，也和促銷員隨意地聊了聊，感覺她們勁頭挺足的，說步步高將成爲國內的諾基亞，自己也簡單試用了兩個牌子的幾款機子，感覺還不賴。順便說說自己以前使用國產手機波導的經歷，真是很痛苦，太不人性化了，所以後來一直沒用過國產的。看來以後要改觀了，盼望國貨能自強。

段永平：最好不要概念化國貨。產自什麼品牌有時也是很重要的（我覺得比產自哪個國家重要）。我們的藍光DVD在美國賣得還不錯，國內卻不行，有個可能就是高檔的東西大家不太相信“國貨”。老美不太管那麼多，只要東西好就行。（2010-06-14）

13. 網友：格力一直以來投入鉅額的研發費用，到底是消費者受益了還是格力自己受益了？格力的研發費用的投入會不會和紡織廠購入新設備一樣？

段永平：格力的品牌會積累價值，巴菲特說的紡織廠好像不行，有點像OEM廠。（2010-08-14）

14. 網友：BBK（步步高）和OPPO同時在做手機，不知段總如何定位兩個品牌，如何平衡兩個管理層、銷售渠道、客戶之間的競爭關係？

段永平：呵呵，我就算是個顧問，怎麼會要我去定位呢？這是兩家不同的公司，各有各的定位。關鍵文化有相同的地方。市場上有那麼多品牌，多一家競爭也沒啥啊。（2010-03-17）

15. 網友：段總認爲品牌沒有溢價。但我還是認爲品牌能夠帶來溢價，要麼爲什麼那麼多企業要建品牌。

段永平：也許是說法不同。沒有品牌連生存都會有問題，因爲你的消費者無法識別你的產品。

16. 網友：我發現一些人非常喜歡名牌，如手機衣服，買不起正品，就買山寨的，也許是人的一種虛榮心吧，不過我現在不怎麼太重視品牌，我現在重視產品的質量。

段永平：多數情況下，不知道在不重視品牌的前提下，如何重視質量。（2010-06-17）

17. 網友：我不懂如何看房地產產業，來這裏學習學習。我想聊一點：我覺得房地產缺乏品牌認同的行業，消費者買房子不怎麼看開發商是誰，而是看價錢，地段等等。

段永平：呵呵，品牌在這個行業裏絕對有價值。

網友O：段總能否說細點？

段永平：想想如果你自己買房子的話，你會在乎品牌嗎？我不信有人不在乎。（2010-07-05）

網友：A. 海外買房似乎很少人留意房子是誰造的或者是啥品牌，我這個觀察對嗎？

B. 房產是否消費能力越低的地區，越注重品牌？

C. 假設中國經濟繼續長期高速增長，人們的購買力也會大幅提高，國民那時對房子性價比的辨識能力是否會提高？

段永平：社會信任度越低，品牌的作用越大。（2010-07-08）

18. 網友：從OPPO digital的那個官網看，這完全是一個美國的品牌，very非常硅谷。從OPPO 手機那個官網看，又完全是一個民族品牌，連英文版的都沒有。學長真高手啊！

段永平：其實和我本人沒啥關係，我什麼也沒做過。說不上有什麼厲害的，覺得挺正常。能反過來的才叫厲害，有時真能見到這種公司。（2010-06-10）

19. 網友：昨晚看了315晚會，對所謂正義的聲音感覺很可笑。

段永平：難道你是第一次看電視？（2013-03-16）

網友D：但看着還是生氣，每次都會拿兩個的好企業開刀，這什麼價值觀，還有沒有是非了？

段永平：只有有名的企業纔會有矚目率，也只有在乎自己品牌的企業纔會在乎，而且……明白？

20. 網友：段總不會吧？OPPO不是國際品牌嗎？印度現在有近12億人口，市場潛力和中國差不多。

段永平：國際品牌就應該去人多的地方嗎？我不覺得印度對我們來講眼前是個好市場。也許一段時間以後會是的。（2010-11-08）

21. 中外媒體集體“八卦”只爲一段戀情：溫網咋就看上中國小子OPPO了

“從前書信很慢，車馬很遠，一生只愛一個人”，這是父輩的愛情，也是我們再也不會經歷的愛情，品牌之間的“愛情”亦是如此，但有太多的“品牌愛情”卻只是建立在所謂的贊助費上，往往結局並不那麼如意，上一刻如膠似漆，下一刻就已分道揚鑣。北京時間4月26日，一段幾乎沒有任何徵兆的“品牌戀情……

段永平：（2019-04-30）

22. 網友：大道的本分，我很認同，OPPO的產品我從R15，到R17，RENO一直追，除了RENO無驚喜外，其他幾款手機產品確實能看到產品平常心中的不平常處，但我今天要說的是OPPO手機的贈品，從雨傘到水杯，非常劣質，毫無品質感，我收到贈品的雨傘傘柄第二天就脫落了，茶杯的玻璃杯體和外塑間居然是鬆的，晃動明顯，進一步調查發現這並不是我個例，京東和天貓上很多用戶都投訴贈品質量差，以我知道的自拍杆贈品爲例，2016年有一批是中山市海一舟電子有限公司做供應商，正好有熟人在裏面做事，他們居然是讓員工領回家組裝好了送到廠，一套東西拿回家組裝，交回來時要麼杆多要麼線多，這怎麼做品控呢？現在好像這家公司倒閉了，希望OPPO公司好好提升贈品的品質，給人感覺完全是兩家公司產品（雖然真是不同公司的產品）。

段永平：我覺得根本就不該有贈品，如果有就應該是一種標準。問題反映中。

不過，OPPO應該是沒有贈品的，贈品可能來自於經銷商。（2019-07-14）

5. 品牌多元化

01. 網友：請教一下，同一家公司在同類產品中實施多品牌策略有哪些好處？這種策略是容易成功的方式嗎？不知道段哥是否方便指點一下。

段永平：大部分產品這麼做是非常愚蠢的。早年看過P&G這麼做，所以老是覺得他們的產品多少有點蒙人的味道，將來有一天會有麻煩的。（2017-08-17）

網友：是違背焦點法則的原因嗎？段總能不能再多說幾句，我們廠就有這個問題。

段永平：同樣的東西分成多個品牌賣顯然屬於生意導向而不是用戶導向。（2017-08-20）

網友z：佛山有很多陶瓷企業，一個公司下面就有很多個品牌，當時也不明白！

段永平：如果是同樣的東西，一個牌子都做不好的話，多個牌子就更做不好了。如果一個牌子能做好的話，爲什麼還要多個牌子？OPPO和vivo的情況不一樣，他們是兩個完全相互獨立的公司，希望不要誤導大家。

網友z：學長說的這個值得深思。

以前我跟學長彙報過，我有個朋友做寵物食品（我參股了一點），代工做得不錯。但我認爲沒有自己的品牌，代工廠永遠受制於人（客戶越大，自己的生存能力越差），不是長久之計（尤其學長說過，步步高在很早的時候就決定了不走代工之路，堅定走品牌之路）。

現在達成共識了，做自己的品牌。爲了快速打開局面，朋友第一步規劃的就是多品牌戰術。爲的是在每一個地區，都有若干家分銷商可以成爲當地的獨家。邏輯也說得通，但我下意識覺得，如果讓學長您來制定規劃，恐怕不會這麼做。

我在北京拉了一個團隊，做以互聯網爲主要渠道的高端寵物糧品牌。我們這個團隊是計劃只做一個牌子的，做到有名堂爲止。籌備過程中，我跟很多“前輩”請教，很多人建議我先找個定位公司諮詢品牌定位、找個廣告公司出來的人做partner合夥人一起幹。作爲新入行的人，這個建議邏輯也說得通，但我下意識又覺得不對了。真正做大的牌子，有幾個是廣告公司的人做起來的呢？OPPO和vivo應該都沒找過這一類“顧問”吧？

段永平：所謂的“顧問”只能在如何把事情做對的地方教你一些技巧的東西。這些東西雖然也很重要，但前提是你一定要先知道什麼是不對的事情，不然他們是可能把你引到死衚衕裏去的。（2017-08-22）

02. 網友：段總：我認爲“茅臺拓展多個子品牌和建五星酒店”不妥。請問我的思路不對？

段永平：建酒店顯得有點愚蠢，希望不會繼續。多個品牌看起來也不太明智，但不瞭解具體情況。（2013-02-24）

網友M：建酒店是集團公司的事情，跟股份制公司（上市公司）無關。至於多個子品牌，也有很多是集團公司的。

段永平：哦，是集團的，那會有點不同。不過集團搞多個子品牌也不是很明智。我覺得茅臺最重要的事情可能是打假和防假。茅臺實際上是很有條件基本杜絕假貨的，不太理解爲什麼會有那麼多假貨。現在IT技術這麼發達，茅臺飛天絕對有條件可以讓每一瓶真酒都有自己的身份證的。（2013-02-24）

網友K：一直不明白爲什麼要避免多元化，另外，可口可樂不也有多個子品牌麼？

段永平：很少有公司能夠做好“多元化”的，尤其是那些爲了多元化而多元化的公司。子品牌是不同的概念，一般是在其能力圈內。茅臺出53度飛天以外的白酒或許有一定的道理，畢竟還是在白酒的行業裏，但如果做別的酒，比如葡萄酒或啤酒就有點怪了。（2013-02-25）

網友D：段總說的“茅臺啤酒”問題，其實國內這樣乾的企業太多了，我也覺得太荒謬了，一個稍微理解品牌的公司都不會這麼幹。五糧液也雷同，上他們的官網去看幾十個品牌的酒，把五糧液三個字翻來覆去變化了好幾個品牌出來，不過最雷人的還是霸王洗髮水推出的“霸王涼茶”。第一次看到它的電視廣告簡直被震驚了。（2013-03-26）

網友S：不知道茅臺會不會趁行業低迷做一些收購？段總如果是您會考慮併購嗎？

段永平：我認爲茅臺應該做減法而不是加法。好像茅臺正在做的也有點這個意思，慢慢地把非53度飛天的酒分出上市公司。（2014-03-25）

網友：段總，怎樣才能改變茅臺在中國人心中的地位啊？

段永平：多推一些便宜的非53度酒，包括茅臺啤酒和紅酒，甚至茅臺米酒啥的，以及茅臺礦泉水，茅臺酒店，茅臺手機，茅臺空調，加快推出的速度，五年出廠的規矩也不要了，假酒也不管……十年後，茅臺的地位就應該徹底不一樣了。（2015-02-16）

網友：段總水平高，除了茅臺手機，茅臺空調，其他都會有的。茅臺機場，茅臺文化中心，茅臺生態園區，茅臺旅遊園區也會有的。茅臺留了很多錢，總要發展嘛，不然錢有什麼用？管理層能力怎麼體現？

段永平：地方的東西可能是不得已而爲之的，冠名的東西有時候也說得過去。最怕茅臺擴展產品線，不過似乎目前還比較清醒，在減掉一些不太合適的東西。（2015-02-16）

網友：對於茅臺的金融佈局段總如何評價？

段永平：增加股東風險的有效辦法。希望只是有限的很小的風險。（2017-08-14）

03. 網友：阿段，雖說沒有見過你，但是步步高、OPPO的雙牌運作超出我想象的成功，這點上敬佩你的遠見。競爭反而使兩個牌子的手機都做得更好了。

段永平：其實我們沒有雙牌運作的問題。我們這就是兩個不同的公司，完全不同的人，但正好在手機這個產品上重合了。他們面臨的競爭也是市場上所有的品牌。（2010-05-10）

04. 網友：品種越多，佔用的渠道庫存越大---是不是說會給經銷商增加負擔？

段永平：經銷商的負擔難道不是自己的負擔？怪不得有人爲了2015年成第一而向經銷商壓貨呢。（2011-04-09）

6. 品牌保護

01. 網友：段總，我發現那些仿步步高I6青花瓦這一款手機，外觀看起來什麼都仿得很像，但是犯了一個低級的錯誤就是把BBK（步步高）這個商標弄成BBG。

段永平：玻璃是玻璃，鑽石是鑽石。把玻璃當鑽石買的人實際上也很值得同情。無論怎麼仿其實都是違法的，只是政府力量現在還抓不過來這些事而已。（除了假冒商標外，近似侵權也一樣違法）

在美國碰到這種事處理起來真是很方便，只要證據全，幾乎就是一個電話的事。所以在美國假冒的人成本巨大，風險很高。我們中國要到那個地步可能還有很長的路要走（國內假冒成本太低，幾乎有點鼓勵的意思，對國家的長遠利益的傷害實在是太大了）。（2010-06-17）

02. 引用：喬布斯與史玉柱：死的偉大生的光榮

喬布斯的去世在中國引起的惋惜與反思，遠遠超過他的家鄉美國。這種對喬布斯的投射讓大家發現，我們這個號稱“世界經濟救世主”的盛世其實缺失了一個主角，那就是企業家的創新精神。如果我們跳出對企業家個人英雄式的價值判斷，把“喬布斯投射”……

段永平：最討厭這種自以爲喝了幾天洋墨水的狗屁專家出來指點江山了，中國出不了喬布斯是史玉柱（之流）的錯？我們的企業家們經常連品牌被仿冒都對付不了，就更不用說保護創新了。有點常識好不好！（2011-11-03）

03. 馬雲：平頭哥跟人打架無所畏懼（2018-09-20）

據瞭解，“平頭哥”是蜜獾的別稱，號稱是“世界上最無所畏懼的動物”

在今天舉辦的2018年夏季達沃斯新領軍者年會上，馬雲談及平頭哥半導體有限公司時表示，“我對平頭哥比較感興趣的，太牛的一個，就是跟人打架，無所畏懼，別告訴我對手是誰，也別告訴我多少人，告訴我時間、地點就行了。我這個人，我從來不怕。”

段永平：想起那個面對一堆偷井蓋的大漢還敢大吼一聲的馬雲。每當想起這個時刻，我心裏總有一絲感動。馬雲內心深處是有個江湖的，他就是那個武林高手哈。

我自己不確定如果面對幾個大漢我敢大吼一句。我從來沒有面對過那種情景，所以真的不知道。我個人直接面對過的最需要勇氣的大概就是打假了。在小霸王早期，我們剛剛推出小霸王時在廣州就有人假冒我們的商標了，當時公司的法律顧問不敢去管，我就只好自己提個包，假裝買貨的人去賣假貨的地方訂了一批貨並讓他們送到火車站以便人贓俱獲。當時執法部門很給力啊，不然我就跑不掉了哈。（2018-09-20）

網友：看來段總的勇氣不比馬雲少啊！假冒商標的事是不是“廣州佬”告訴你的？

段永平：我那個不一樣，我沒有選擇的餘地。馬雲是可以選擇離開的，我們當時規模還很小，只能面對啊。大概是1991-92年的事情。（2018-09-21）

二、營銷

（外界）有個誤解，以爲我們很看重營銷。其實對於我們來說，營銷一點兒都不重要，最重要的還是產品。沒有哪家公司的失敗，是因爲營銷失敗。公司失敗，本質都是因爲產品的失敗。當然我不是說不要營銷，事實上我們營銷做得很好。營銷，就是用最簡單的語言，把你想傳播的信息傳播出去（給你的用戶）。

我這裏是要強調，營銷不是本質，本質是產品。營銷最重要的，就是不能瞎說。企業文化最重要。廣告最多隻能影響20%的人，剩下80%是靠這20%影響的。營銷不好，頂多就是賣的慢一點，但是隻要產品好，不論營銷好壞，20年後結果都一樣。（2018-09-30）

問答

1. 營銷

01. 網友：都說您是營銷高手，能否傳授下營銷方面的知識啊？

段永平：營銷很簡單，就是把好東西賣出去。長期來講，不好的東西誰也沒辦法賣得好。說我是營銷高手的說法純屬誤傳，這世界號稱營銷高手的多了去了，但我不覺得我是其中之一。順便說下，我見到的大多數“營銷高手”都過於注重營銷了。呵呵，我這個“營銷高手”快有10年不知道我們公司的營銷都在幹嘛了，這樣的“高手”不多見吧？（2010-03-18）

02. 網友：好的名字，是營銷成功的關鍵啊！

段永平：關鍵是產品！營銷遠沒有你想的那麼重要。比如茅臺的營銷不算非常好，不然會更厲害的。（2015-04-05）

網友：關鍵是產品要好，要符合消費者需求！好的名字，也是好產品很重要的一部分哈，那些做2好的產品，大多都有一個好名字。國酒茅臺，釀造高品味的生活。第一次看見，牢牢記住了。

段永平：microsoft，panasonic都不是啥好名字，Sony是好名字。（2015-04-07）

03. 網友：銷售人員最後成了公司的經營者，而不是產品經理和工程師。狠！想起一些說法：格力電器好是董明珠很會搞銷售；步步高好是段總是營銷高手，腦白金好是因爲史玉柱廣告打得好......另外的說法：格力掌握核心科技；好產品（品質）是設計出來的；腦白金賣了十年了；不要賣自己不想要的東西......確實，好產品不是賣出來的，銷售做得好的人首先是會選擇產品而不是能說會道。（都是跟段總學習的）我們相互誠實到殘酷的程度。很震撼！如此文化！

段永平：別人我不知道，但說我是營銷高手則絕對是源於誤解。我從來沒學過怎麼營銷，我們一直做的所謂營銷只不過是想辦法如實告訴我們的消費者我們的產品是什麼、怎麼樣之類的信息。千萬不要以爲會打廣告就是營銷。會打廣告的多了去了，幾年一過大多數都不見了，爲什麼？所謂營銷對於一個公司來說只是一個環節而已，相當於木桶的一塊板，凡是認爲公司好是因爲營銷好的說法其實就像認爲一個能裝水的木桶是因爲有了一塊叫“營銷”的木板一樣可笑。（2011-10-25）

04. 網友：中國有決斷力又捨得在廣告營銷上下大手筆的人，史玉柱、牛根生俺都看過很多資料。但是如果沒有親自創立公司，運作推廣一個品牌，根本無法學到精髓。牛根生11年前帶12個人出來創立蒙牛股份，只有1300萬資金沒有工廠，到東北找奶廠代工。居然就那麼捨得在品牌推廣上下成本。品牌在內蒙古做到第二的時候，也迅速找到了幾家風險投資投入巨資，簽下對賭協議，爲2003年上市做準備了。一般人沒有這樣的膽量，就算有恐怕也駕馭不了發展這麼快速的企業。

段永平：快速會翻車的。史玉柱，牛根生都不是捨得在營銷上下“大手筆”的人，他們不過是花他們覺得該花且花得起的錢而已。“敢”下“大手筆”的那些公司好像都不見了。（2010-04-23）

05. 網友：想請教您一個有關花錢的問題。步步高在十年廠慶紀念晚會上，請到了央視著名主持人朱軍和小丫，以及當時一些演藝界的明星大腕，估計要花不少的錢；步步高還專門請過美國著名管理諮詢公司給企業做過諮詢，估計也會花不少的錢；爲了全球化的品牌商標OPPO，你們又花巨資請國外機構在全球各地區做語音語義測試。這些年，企業爲了解決一些問題，肯定還有許多不爲外界所知的鉅額花費。我想，你們事先在研究（討論）以上這些項目的支出時，會不會有不同的聲音嫌花的有點多。

我想請教的是，爲了解決問題，花錢時都有什麼講究？或者說，花錢時，不要犯哪些錯誤？

段永平：我們公司從來都是花自己的錢，連有息貸款都沒有，怎麼可能會亂花錢？你花自己錢的時候就會知道需要有啥講究了，至少你會從經驗教訓中學會的。不過，用花錢的說法其實是有點怪的，公司的運營裏我們一般叫投入。投入是和產出相關的，會經營的人自然是會算賬的人。（2019-03-20）

06. 網友：在學校讀市場營銷時，書裏都是舉出行業競爭激烈，各公司產品高度同質化，提出差異化營銷，爲產品找賣點。記得葉茂中的書裏特別強調的是營銷策略，看了他很多書，受他的思想影響比較大。

段永平：營銷對公司來講只能錦上添花，千萬別誇大其作用。（2010-04-21）

07. 網友：董姐這樣說過：“至於營銷，我們如果把營銷作爲僅僅是一個買賣關係，跟消費者只是一個交易的話，我們中國是走不上世界舞臺的。格力電器營銷這麼多年來，坦率地說是沒有絕招的，唯一就是兩個字—誠信！實際上，我們就是圍繞着誠信兩個字做營銷。營銷上不是說你喊你是什麼品牌，是因爲消費者他是要有一個體驗過程，而格力電器是靠着口碑的長期積累至今。”格力是很講原則的企業，段總說過：“做正確的事重要一點就是不做違反原則的事。”可以這樣認爲格力是在正確的路上行走，是嗎？

段永平：非常同意董姐的說法。（2010-09-22）

08. 引用：三星新廣告挑釁蘋果：你無法阻止的平板

據報道，澳大利亞聯邦法院上週推翻了對三星Galaxy Tab 10.1的禁售令，使得這款產品在聖誕期間得以在澳大利亞銷售，這也是三星在蘋果訴訟案中取得的一次重大勝利。三星推新廣告語：蘋果無法阻止的平板（圖片來自Engadget科技播客）三星本……

網友Y：營銷嘛，很正常，耍點滑頭都是應該的。

段永平：拿這個說事比較無趣吧？有本事和蘋果賣一個價試試。耍滑頭的結局都會是“杯具”。（2011-12-16）

09. 網友：【上海星河灣大幅降價　補償老業主超6個億！】據傳，浦東、上海星河灣將以8-85折或更大優惠進行降價，並對老業主進行超6億元的差價補償。星河灣地產副總裁樑上燕表示，本次禮獻三節主要是爲了回饋業主，補差價是對於業主是極其負責任的做法。不知道能否請@大道無形我有型 兄指點……

段永平：如果賣的時候有承諾就應該這麼做。對房地產這麼做是啥意思不太明白。如果是表示以後也會這麼做就很好，不然就是噱頭。噱頭的東西未來都是要吃苦頭的。（2011-12-17）

網友：沒有承諾，星河灣是中國最高端的房地產品牌，擅長在普通的地段打造最高等級的產品，價格比附近的樓盤貴一倍以上都很常見。大道的意思是現在這麼做實際是就對未來的業主隱含了承諾，如果僅僅當噱頭未來會遭到更加強烈的反抗？假如你是這家企業的高官你會選擇補償過去的業主嗎？

段永平：我會不會這麼做取決於是否這麼承諾過。在地產這個行當我沒概念，直覺覺得不應該承諾，因爲不應該把自己的信譽壓在無法控制的事情上。這個做法有一天會信譽破產的。當然，很多人並不在乎“有一天”這種事。（2011-12-17）

10. 網友：在中國，買蘋果的人，都是把蘋果當成一個標配的時尚品罷了。這和當年一部手機上萬元，中國卻買者甚衆，是相同的道理。蘋果最後會發現低估了中國人對蘋果手機的購買能力。

段永平：任何產品開始時跟風買的都是大部分，但最初懂的那20~25%的人最關鍵。（2012-04-26）

11. 網友：千萬不要認識錯，中國很多消費者還不夠理性的。

段永平：我還真認爲你可能認識錯了。

作爲一個羣體，消費者絕對是理想（性）的。但這種理性不是每時每刻體現在每一個消費者身上。他的體現會表現爲不好的東西最後一定不會賣得好！不過，這並不會讓好東西自然變得好賣。好酒也怕巷子深啊。（2010-03-24）

12. 網友：企業的運營跟健康蠻像的，段老師也老說健康度。道理是一樣的，很多企業營銷部門很牛，廣告滿天飛，但是生產管理很爛，發生癌變了，最後的結果就是健康的發達的部分一定會被癌變的部分拉下來。

段永平：什麼企業的營銷部門可以很牛？蘋果大概也不會吧？好企業的營銷部門是不應該很牛的，當然，別的部門也不會。（2010-11-28）

13. 網友：馬雲思考問題確實獨到，也佩服他的成功經歷。可一段時間以來阿里巴巴的銷售員給我的感覺卻不好，強行營銷。在我明確表示暫時不需要通過電子商務銷售，並耐心解釋原因的情況下，不預約拜訪，強行要求會談，多次騷擾，不勝其煩。有損馬雲與阿里在我心目中的形象。

段永平：這個確實不好，有待改進。（2011-10-02）

2. 渠道

01. 網友：段總您是怎麼看“終端制勝、渠道爲王”這個理念的？

段永平：所謂終端制勝的說法就像最後讓你吃飽了的那個饅頭。（2012-08-31）

02. 網友：在中國，娃哈哈與雙匯的網絡比可樂做得好，可樂與寶潔一樣，只是在城市市場強勢，在農村市場又很可憐了，有點題外話。

段永平：如果農村市場大到一定程度可能就不一樣了，還有就是你是用多少年來看的。雙匯的網絡現在還很好嗎？宗慶後很強，他絕對可以在農村市場對抗可口可樂很多年，但“很多年”以後呢？（2011-04-08）

03. 網友：段總，我去年買了一部步步高的手機，質量挺不錯。前幾天到“步步高音樂手機”專賣店買了一臺豆漿機。今天在陶寶網上看到了跟我買的一樣的豆漿機，要便宜20%，想問段總，“步步高音樂手機”專賣店是你們的直營店還是加盟店？在如今網購飛速發展的時代，爲何還要大規模開實體店呢？（在深圳到處都有OPPO跟步步高的專賣店）。順便延伸一下，我看到國內一家券商的研究報告說，“美國經驗表明網購對實體銷售影響有限。”我有點搞不懂，B2C模式的企業業績每年都高增長，爲何影響有限！段總，您怎麼看這一問題？

段永平：首先介紹一個商業的基本概念：絕大部分公司的所謂專賣店或直銷店賣的都是公司的指導價，不大有可能會是便宜的價錢。去專賣店買東西最大的好處一定不是價錢，而是服務和貨真（網上經常會有假貨，價格非常便宜）。我估計步步高的專賣店應該都是在公司的原則指導下由各級代理商開的。網購確實在飛速發展，但整體比例依然還小，大部分公司還是需要實體店才能生存。（2011-03-27）

04. 網友：地區唯一代理商制度是不是阿段的發明、創造？

如果是，你是怎樣想到的；如果不是，你是從哪兒學來的？反正，在阿段以前，我沒有發現別人用，基本上是走商場渠道，沒見什麼唯一總代理。還有，在建立唯一總代理制度的同時，阿段也嘗試過建立直銷部，未久，取消。

段永平：我不知道是誰發明的，我們只是爲了解決自己當時的問題。這套辦法在很多年裏都是我們的優勢，但在internet年代，我們這個辦法會遇到巨大的挑戰和威脅。也許在不久的將來，我們會爲了繼續生存慢慢或快快地進行或大或小的變革。我們不應該讓重要的事有一天變成緊急的事。（2012-03-24）

05. 網友：煩問段哥對“網上店鋪”有何見解，或問“網上店鋪”和實體店鋪有什麼真正的區別，孰優孰劣？

段永平：蘋果店是“網上店鋪”還是“實體店鋪”？（2011-05-24）

06. 網友：向學長請教一個有點兒幼稚的問題。我發現身邊很多賺大錢的人都是做某某（比如紅酒、挖掘機、安全套等等）“中國區總代理”的，看起來錢特別好賺。比如有個叔叔做某日本挖掘機的代理，據他說每年就有穩定的兩千萬美元的現金流進，而且看他還挺閒的。“代理”這門生意是個什麼特點的生意呢？是不是隻有已經財大氣粗的人纔可以做？我在北美留學的時候曾經和一個同學到加拿大的一個酒莊打聽可不可以做他們的冰酒的代理，被人家笑着就敷衍出來了，彷彿我們說夢話似的。比如您的產品的代理商都是找什麼樣的條件的呢？

段永平：你覺得如果你找代理會要什麼條件？你先設一個才能明白別人需要啥。有時候逆向思維會很有幫助，但大多數人不習慣。（2011-03-06）

07. 網友：我認爲步步高公司的“護城河”是渠道掌控，另一個優勢就是對中國消費者的深刻洞見。請平哥指點。

段永平：傳統渠道的重要性會隨着internet的發展而變得越來越小，但負擔會越來越大。如果我們“渠道”上不能變革成功的話，我們就會有大麻煩。（2012-03-30）

08. 網友：我們公司是一家很小的電器企業，產品技術和產品品質在行業中處於領先地位，但由於進入市場時間短，在網絡拓展方面一直做得不是很好（代理制），請問有什麼好的辦法，請賜教！

段永平：沒什麼好的辦法，只能慢慢來。我們用的也是代理制。你要覺得代理制不好，那就試試別的辦法，比如開分公司等等。過些年你也許會發現分公司可能更難。（2010-05-23）

09. 網友：您對電商行業怎麼看？

段永平：和別的行業一樣，有好的企業，也有爛的企業。嚴格講，“電商”只是手段或工具，不能叫做一個行業。未來無法適應電商這種工具的企業多數都會面臨生存問題。（2014.09）

10. 網友：現在越來越多的公司都開始上微博了。你們公司微博營銷了嗎？你對這個趨勢怎麼看？

段永平：必須的！（2012-03-28）

3. 產品定價

01. 網友：淘寶目前正在運作電器城，可是電器城的賣家卻是經銷商，而京東卻是直接向廠家拿貨的。這個怎麼能夠競爭得過京東呢？

段永平：“廠家”貨一定便宜嗎？能想明白這個問題其實也不容易。

網友：您的意思是否是指：經銷商採購量不夠的情況下，廠家給的出廠價是比向大經銷商採購還要高的？的確如此，這個是現實的商業狀況。但到最後肯定是更好的商業模式、或模式一樣更好的管理導致賣得更多。以電器城爲例：淘寶借平臺之優勢，整合一幫賣家來經營的模式，能否做得過京東自營的模式？個人一家之言，整合的難度比較大，可能搞不過自營模式。

段永平：賣得多就給得便宜的辦法是對銷售非常短視和初級的理解，儘管很多大公司也這麼做。（2010-07-06）

網友：我想了一下，不知道對不對，請段總指點：聰明廠家需考慮所有經銷商的利益，不能偏袒。所以價錢不會便宜。

段永平：差不多吧。看看當年戴爾和康培的關係也許就明白了。（2010-07-06）

段永平：OPPO／vivo沒有銷售部（因爲不需要談生意）；不單獨和客戶談價錢（所有客戶一個價，省了雙方非常多的時間和精力，10年20年加起來很恐怖啊）。（2018-09-24）

02. 網友：有一個問題想聽聽您的看法“：“家電零售業在價格上，是標高一點再講價呢？還是標價就是賣價不講價好點？”

段永平：任何東西都是標實價不講價的好。可以講價實際上對賣家而言是個非常短視且成本很高的行爲。成本很高指的是無法授權且容易造成管理漏洞，短視指的是如果可以還價，那就是在鼓勵回頭客來討價還價。對於客戶而言，任何討價還價都會讓他們有可能吃虧了的感覺，因爲客戶很可能覺得價錢還沒還夠。（2015-06-12）

段永平：這裏透露一個小機密：我們公司賣東西是沒有還價空間的，所有的客戶都是一個價，不管生意大小，生客熟客……剛剛開始經營企業時我就發現，所謂談生意談來談去主要是在談價錢。人們把大量時間放在談價錢上，而且在談的過程中經常還需要詐來詐去的。對於賣東西的業務員來說，價錢的授權是件非常困難的事情，所以他們總是要找更上一級領導去獲取更多授權，所以領導就會變得非常忙且沒有效率。所以我們在20多年前就沒有討價還價了。不討價還價的好處實在是太多了，大家慢慢想哈。（2015-06-12）

03. 網友：有個問題想了很久也沒搞清楚，只好請教段總，像茅臺對經銷商限制最低和最高零售價這種行爲對企業會有什麼好處呢？一般會產生什麼影響？

段永平：假設你想做個百年老店，你也許能想明白。（2013-02-23）

04. 網友：段總如果廠家根據市場情況制定了產品的出產價，那就應該是考慮了代理商的利潤，也賺到了自己應該得到的利潤。至於代理商的出貨價格只要不是惡意競爭，廠家就不應該限制。讓市場來反映產品競爭力這樣應該比廠家設定產品零售價格的上下限通暢一些，而且也少了監管成本。

段永平：呵呵，你用長期來想就知道你這樣不是最好的辦法。看看蘋果就明白爲什麼。（2012-05-05）

4. 關於參展

01. 網友：前幾天去了趟廣交會，是第一次，好奇之下就搜索參展商看看有沒有學長的企業，發現沒有，而且很多國內的名牌都沒有，但是有格力的。想請問一下學長，您以前公司小的時候參加過廣交會嗎？小公司的新產品用什麼方式推廣是您認爲最有效的？

段永平：我們不去任何這類展會的，包括拉斯維加斯的CES。這種推廣的辦法對推廣品牌事倍功半。小企業一旦開始用這個辦法找生意後，很可能就會很難發展品牌了。（2013-10-27）

網友D：是因爲企業會把注意力主要放在營業額上了吧。行爲就會偏離原點了吧。

段永平：如果我這麼說了你還是不懂的話，怎麼說你都不會懂的。自己慢慢想個幾年也許就能明白的。（2013-10-28）

網友l：參加展會，我的理解會出現迷失，因爲會發現別人有很多東西很新很好，那麼就想也學過來，這樣會從客戶需求上迷失；如果真的達成生意的話，那麼會迷失不再去關注用戶需求，只需關注大客戶訂單需求，我是這麼理解。

段永平：我說的是我們公司的產品不擺展，人還是應該去看看的！（2013-10-28）

02. 快訊：報道稱微軟將向國際消費電子展說“不”

（i美股訊）據美聯社報道，微軟公司週三表示，2012年美國拉斯維加斯國際消費電子展（CES）將是該公司最後一次參展CES。報道稱，微軟將會在自己的發佈會投入更多精力。

段永平：微軟終於明白去ces是件費力不討好的事情了。蘋果早就明白了，我們公司也算一開始就知道地。現在還有很多國內公司每年在ces勞民傷財，希望他們能再想想。

03. 網友：網易拒絕參加文博會（是想做成ChinaJoy中國國際數碼互動娛樂展覽會），也有個性。

段永平：呵呵，我想網易是對的。（2011-12-22）

5.飢餓營銷

01. 網友：段總，（蘋果產品）是不是可以理解爲另一種“飢餓”營銷。

段永平：說蘋果飢餓營銷的人根本就不知道什麼是營銷。那是個“專家”編出來的名稱。（2011-04-27）

02. 網友：你覺得真有"飢餓營銷"這樣的事情嗎？我總不能相信一個公司原來可以賣很多貨會故意控制銷售速度製造飢餓。

段永平：“飢餓營銷”是那些所謂的不懂銷售的市場大師們編出來的，現實當中沒這個東西。蘋果的東西給人這個感覺確實是因爲供不上貨。我見到最早這麼賣東西的是任天堂。（2011-05-07）

03. 網友：今晚在超市看見OPPO R9的廣告有一點耳目一新的感覺，去問服務員多少錢，2799元，缺貨，預定後三天到貨！這絕對不是飢餓營銷，有想買的慾望！

段永平：“飢餓營銷”這是個不懂營銷的人才懂的一個詞。（2016-04-15）

6. 市場調查

01. 網友：iPad上市之前，蘋果公司的CEO喬布斯和媒體記者在一起。有好事者問：在開發新產品時，蘋果做了什麼樣的消費者和市場調查，這些調查起了什麼作用？“我們沒有做任何調查”，喬布斯回答說，“知道自己想要什麼，不是消費者的工作。” 請問段總，如何理解喬布斯的話啊？

段永平：他說得很對，因爲他知道消費者想要什麼。知道消費者想要什麼是一件非常困難的事，沒聽說市場調研可以解決這個問題。市場調研只能夠幫你印證你的想法而已，你如果自己沒想法市調是絕對沒用的。其實蘋果還是會做一些市調的，比如偶爾放點消息出來看看反映什麼的。（2011-02-26）

02. 網友：一直想問個問題，對市場調查的看法？我一直不相信市調公司的數據，他們爲錢做的數據在我看來一定會有偏差。更相信自己的直覺；國內應該都有這個毛病吧？我不知道是對是錯。

段永平：市調公司應該是中立的，是否有偏差取決於水平。你如果把問卷完全交給市調公司設計的話，得出的結論容易出偏差。我的觀點是，市調結果是用來驗證你的直覺的。如果你的直覺已經很清晰，其實用不着市調。但當你覺得沒把握時，市調有時能幫很大忙。（2010-03-23）

03. 網友：媒體說在手機領域排行榜上，摩托羅拉高居榜首，HTC、索愛和諾基亞分居2至4位，蘋果排名第5。在PC領域排行榜上，惠普排名第一，蘋果位列亞軍，戴爾爲第三名。在消費電子領域排行榜，索尼排名第一，三星、松下、LG分別位列2至4名。而蘋果並未在該選項中出現，是不是可以理解爲蘋果的空間還很大？

段永平：大概大部分美國人已經不認爲iphone是手機或是調研機構的問卷有問題吧？這種調研和企業的市場調查一樣，如果問卷設計得不好，則沒辦法得到想得到的東西。蘋果的營業額應該也超過sony了，但人們也可能不把蘋果當消費電子了。不過，蘋果在pc裏排到第二倒是有點意外，說明這些年mac確實起來了很多。（2011-04-14）

7. 國際化

01. 蘋果新傳奇的中國啓示：國際化成關鍵

程實走出去成就蘋果傳奇NBA（籃球俱樂部）有句名言：“永遠不要低估一顆總冠軍的心”，在大浪淘沙的商業世界，這句話則可以換作:“永遠不要低估傳奇公司自我超越的勇氣”...

段永平：怎麼會得出這麼個結論？。不過，國際化的定義很含糊，如果國際化指的是學到世界上的好東西的意思就沒問題，如果是指的拼命到別的國家去做生意的話，對中國絕大多數公司而言還是蠻危險的。（2012-05-03）

附錄：段永平給營銷人員講話全文

原文：

各位同事，歡迎加入步步高公司營銷人員的行列，成爲這個大家庭中的成員。作爲步步高的營銷人員，希望你們熱愛本職工作，執着於這一事業，成爲步步高事業前進的排頭兵。在這裏，有必要讓大家瞭解我們這個企業的理念和精神。

我們做企業最根本的東西，就是本分。

說話要算數，是一種本分。守信譽不是給人看的，爲了一個承諾去賠錢，可能很多企業家會賴賬，但我會毫不猶豫地踐諾。我曾經爲一個承諾賠了1800多萬元。客觀地講，信譽是一筆巨大的無形資產，守信譽能帶來巨大的收穫，步步高發展到今天，正是得益於良好的信譽得到股東的支持。我覺得好漢應能吃眼前虧，吃了眼前虧將來纔不會吃虧，有的人看上去很聰明，算得很精，甚至能騙錢，但他賺不着大錢。只有智慧的人才能掙大錢，他不會去玩手腕，不會去騙人，而這種企業家往往能將企業做大。

企業不要什麼錢都賺，這是一種本分。企業應該有道德，有自己的原則。有些生意哪怕再賺錢，如果違背自己做企業的原則，那我肯定不會去做的。企業不能不贏利，但贏利應該建立在對市場的準確把握的基礎上進行合法經營。如果什麼錢都想掙，這種企業永遠也長不大。企業掙錢固然非常重要，但掙錢的過程更充滿了樂趣，如果掙錢就是目的，那目光就太短淺，這種企業很難長大。做企業要有責任感，而不是簡單的爲了賺錢，賺錢只是一個過程。企業存在要有價值，比如爲社會創造財富，提供就業機會等。

企業不是什麼事都做，這是一種本分。也就是遵循“焦點法則”，把80%的精力放在20%的事情上，那麼20%的事情會帶來80%的效益。有多大能力做多大的事，而不是有多大的膽量。實際上每個企業的資源都是有限的，包括人力、物力、財力，把這有限的資源用到無限的投資方向上去肯定要出問題，有的企業什麼都在做，但都沒有什麼特點，你不知道它到底是幹什麼的。這種企業的問題也許短期內不會表現出來，但將來很麻煩。必須要集中優勢兵力打殲滅戰，即在一個企業中實現焦點化，集中一個行業中最尖端的技術開發出最尖端的產品。企業就那麼點能力和規模，不可能再分散資源，我不相信有天上掉餡餅的事。

要老老實實做事，是我們做企業的準則。做企業其實非常簡單，沒有什麼花拳繡腿，最厲害的招數是沒有招的招，一拳打出去，非常樸實。我覺得也跟做學問、搞科研一樣，勤奮和堅韌都是非常重要的，愛迪生關於成功的公式：99%的汗水加1%的靈感，這裏同樣適合。必須老老實實做事，做企業就像長跑賽一樣，唯有老老實實保持勻速前進，不偷懶、不投機者纔不會被淘汰。一個企業在成長過程中，隨時都可能遇到困難和挫折，有時甚至是災難性的打擊，但企業家必須能扛得住，絕不能放棄自己的追求，很多人老是埋怨自己的運氣不好，在逆境中沮喪，甚至走向頹廢，這實際上是意志品質不夠好。企業家應該有一種精神，百折不撓，方能制勝。

要處理好企業的利益鏈。一個企業都有一個利益鏈，供應商也好，批發商、零售商也好，消費者也好，都是利益鏈中的一環。就企業內部來說，從高層管理人員、中層管理人員一直到基層的工人，都有其利益要求。俗話說，有錢大家賺。各方面的利益處理得好，這利益鏈就會運轉正常，如果某一個環節出了問題，那麼就會一損俱損，因此每一個環節都不能忽視。

要敢爲天下後。我覺得敢爲天下後對較小的企業尤其重要。我們實力本來就不強，很難跟世界級的大公司相比，因此，我先看人家國外大企業做什麼產品，而且要看它什麼產品好賣，然後我再做什麼，這樣成功的機率要大得多。其實，先與後是相對的，暫時的。進入市場有先後之分，這只是競爭的開始，後來者確有不利之處，但超越前人本身就是巨大的動力和目標，而且在更後面看清對手和市場，更容易看到，自己的差距，也更容易少走彎路，只要能找到突破口，就可以集中優勢兵力，快速切入，快速跟進，後來居上。

不攻擊對手。我覺得互相攻擊是種不健康的行爲，做企業要有點風度，攻擊對手恰恰是沒有自信的表現。心態上要沾染這些東西，縱然一時得手，將來總是要摔跤的。靠攻擊別人過日子，是得不償失。其實，每個企業都有自己的長處，也有自己的短處，宣傳自己的長處就行了。

我一直這麼認爲，一個企業的失敗，企業家要負主要責任；一個企業的成功，功勞肯定是大家的。我們的企業的成功與發展需要各方面的人才，給大家提供充分施展才華的舞臺，提高我們的專業化水平和企業的素質。市場競爭的背後其實是人才素質的競爭。企業的發展，需要我們的人才隊伍不斷壯大。

我們正在處在一個競爭日趨國際化的時代，我們的企業面臨更爲嚴峻的挑戰。與跨國公司這些重量級的企業相比，我們還是一個弱者，我們在資金、技術、管理、經驗及產品開發能力上都必然要遜一籌。我們要不斷努力縮小與他們的差距，提高我們的專業化水平和整體素質；我們要把企業做大，把它培養成爲世界級和重量級的選手。爲此，需要大家勵精圖治，共同努力，共同奮鬥。

謝謝！

段永平：大道不記得什麼時候講的了，但內容看着像。至少應該是20年多前的事情了吧？（2019-09-26）

三、廣告

廣告只是把產品的功能發掘或展示出來，而不是賦予產品功能。廣告是效率導向的，就是把產品本身用儘可能高的效率傳達給你的目標消費羣。最不好的廣告就是誇大其詞的廣告，靠這種廣告的公司最後都不會有好下場，因爲消費者長期來講是個極聰明的羣體。

廣告能影響的消費者大概只有20%左右，其餘全靠產品本身。（2010-04-21）

問答

1. 內涵

01. 網友：我覺得OPPO用廣告來製造產品做得很成功。這個時代，產品已不僅是那些功能了，廣告策劃師也在製造產品。這方面OPPO走得很前沿。

段永平：記得我讀EMBA時有個諾基亞的同學就說過，步步高就是靠廣告起來的，我回答說，對，和諾基亞一樣，都是靠廣告。她說，諾基亞可不是光靠廣告，然後我說，那你憑什麼說我們是靠廣告啊？MBA可不能白學哦。

這裏講個最基本的廣告概念：廣告不會賦予產品任何東西。廣告只是表達產品而已，好的廣告表達的效率高。一個好的廣告的製作是非常不容易的，而且大多成本很高，不瞭解的人很難想象。（2010-10-16）

網友：說得太正確了。可惜國內太多聰明人總想通過營銷把白菜賣出豬肉的價格來，本末倒置。

段永平：現在白菜是比豬肉貴了吧？這是個fact。廣告只是把產品的功能發掘或展示出來，而不是賦予產品功能。沒有這個理解，一個企業的廣告早晚會出問題的。（2010-10-18）

02. 網友：您在步步高工作時，公司決策營銷推廣方式，確定消費者導向還是技術導向的市場策略。七八年前我家人買步步高無繩電話還有DVD都是因爲電視廣告的影響。

段永平：產品的設計當然是消費者導向，技術是隱藏在產品裏的，是爲產品服務的。沒有很強的技術是無法實現消費者導向的。

廣告是效率導向的，就是把產品本身用儘可能高的效率傳達給你的目標消費羣。最不好的廣告就是誇大其詞的廣告，靠這種廣告的公司最後都不會有好下場，因爲消費者長期來講是個極聰明的羣體。

廣告能影響的消費者大概只有20%左右，其餘全靠產品本身。（2010-04-23）

03. 網友：做廣告是否要追求及時的投入產出比，如果做了廣告發現效果一般，那有沒有一個時間限制，多久內如果效果還不行，那就決定不做了。對於廣告的投入和產出，大概有一個比較量化的標準嗎？

段永平：投入產出當然是要的，但要看用多長的時間算。越小的生意對回報的及時性要求越高，不然會撐不住的。好效率的廣告是需要很多積累的，沒有犯過錯誤的人或公司是很難一直有好廣告的。

沒做過廣告或廣告規模小的現在最好從搜索廣告開始，容易看到效果，知道成本。我們當年開始時很多時候完全是靠感覺和悟性，有很多悟性差的對手都掉坑裏了。

總而言之，廣告只是marketing中間的一個環節，在整個企業經營當中的作用千萬別擴大化，不然很容易掉坑裏。酒香也怕巷子深，廣告只是讓巷子沒那麼深的辦法而已。如果酒不好還使勁吆喝，那秦池酒就是其必然下場。我沒見過所謂的很準確的量化標準，但好的公司應該都有個大致的準則。（2011-08-16）

網友T：3個月前我們在一個時裝雜誌上做了一些招加盟商的廣告，加上模特拍攝什麼的花了20多萬，現在3個月過去了，就十幾個諮詢電話，關鍵是一個有意向來深圳參觀的都沒有，這個效果實在是太差了。這個廣告下個月就停了，這個廣告我們分析問題很多，我們自己的產品包裝也有問題，另外不能光一個模特可能也要請明星代言才行，再就是媒體發行量可能也沒說的那麼大，現在還是不着急，回到之前的開店思路，穩步的慢慢走，另外網絡這一塊也被我給煽動起來了，淘寶商城近期也要上線了，先這麼弄了，大規模廣告招加盟商的時機還不夠，內功還沒練好。

段永平：你們的這種廣告直覺上可能在百度上做效果更好。但你自己首先要有個不錯的網站才行。

段永平：怎麼打廣告我認爲主要取決於你的目標消費羣在哪裏。其實瞄得最準的廣告大概就是搜索類的廣告了，阿里巴巴這方面好像現在也挺厲害的。（2010-04-23）

2. 概述

01. 網友：2000-3000萬美元？那真是夠小的了，那時候怎麼就沒認識段總呢，真是可惜啊，那時候就感覺段總老是去CCTV做標王的，好像廣東幫胡志標、段總、何伯權老是去做標王的。

段永平：我們從來沒做過標王，不知道人們爲什麼亂講。（2010-05-28）

網友：1997年CCTV競標會上，步步高以8012.3456萬元的價碼競投標的（不難理解FASTISLOW先生拿下巴老午餐會也是志在必得）經超常規發展，1998年，步步高投入1.59億元成爲CCTV實際上的標王。“敢爲人後”“一般是市場做不好才談自己是科技主導型！”。1998年11月8日林一平先生主持的那場競標（沒寫清楚）感覺是段總讓了胡先生一手的，真功夫讓了一回好功夫。

段永平：呵呵，那個不叫標王。標王是有定義的。那時候的廣告真便宜啊，現在如果投同樣多的錢，估計很難聽到響。我們投這種規模廣告也是挺辛苦的，但這種投資很合算啊，現在要難很多了。我們公司投標從來都是很理性的，那是要花錢的。當然，有些人實際上後來就沒付錢，對其他人來講確實不公平，因爲他們擡高了價錢。（2010-05-28）

02. 網友：說到成龍，格力請成龍做的電視廣告我看是真不咋地，配音是格力掌握核心科技不是花拳繡腿，畫面卻是成龍大哥在玩拳，呵呵成龍是演員，那不是花拳繡腿是什麼？明顯的不對板。

段永平：呵呵，廣東話裏“好功夫”就是“真功夫”，普通話裏有點區別。

網友K：胡志標先生的因果是成龍給的？如果段總請成龍給OPPO做廣告，看會不會倒？成龍是“廣告殺手”，沒有邏輯。

段永平：成龍不適合OPPO的廣告。OPPO的廣告非常年輕化。

網友：請教一個問題，企業選擇代言人的標準是什麼？像可口可樂，步步高等沒有廣告部門的企業，是提具體的代言人標準然後讓廣告公司去弄還是自己去跟目標代言人接觸呢？

段永平：你能告訴我人們選擇餐廳的標準嗎？（2012-02-23）

03. 網友：OPPO手機廣告（請迪卡普里奧拍的那個），很牛啊，一看有很高檔、很精緻的感覺，這在中國公司裏面比較少，挺不錯的！你自己怎麼看那個宣傳廣告？

段永平：我也覺得不錯，但產品怎麼樣還看不出來。（2011-08-17）

04. 網友：段總做人這麼拼，現在又生活在加州，不知道現在和施瓦辛格州長——您的產品的代言人，是否還有聯繫？

段永平：聯繫他幹嘛？

網友：聯繫他幹嘛？廣告沒播，你們也是受害者，他老人家就沒請您吃頓牛排補償一下？他們應該知道你們也是受害者的吧？委屈了！不過馬雲先生說，男人總是在委屈中長大，向段總學習了！

段永平：呵呵，你知道的還挺多。馬雲這話說的，有點大男子主義。誰沒點委屈。（2010-05-28）

網友：呵呵，段兄調侃我啦。馬雲業務是肯定懂的，大方向沒錯。段兄做步步高和OPPO，不能說不懂業務吧。巴茨拿幾千萬去打廣告，難道不是方向錯誤？用互聯網的人，還有不知道YAHOO（雅虎）的？阿里巴巴有些業務是打廣告的，但YAHOO不同，YAHOO打廣告是亂來啊。

段永平：看來你是真不懂啊。這個世界誰不知道可口可樂？爲什麼他們還要打廣告？（2010-06-11）

06. 網友：馬雲說長相和事業成反比，喃也很認同。

段永平：那要看幹什麼事業。

網友：看幹什麼事業，哈哈哈哈哈，笑死我了，段老師你也太幽默了！

段永平：你們想偏了吧？當明星的長相很重要啊，哪怕是體育明星也很重要，廣告價值差很多。（2010-07-22）

07. 網友：呵呵。今天想起了步步高的廣告詞，記不全了大概記得是：說到不如做到，要做就做最好，步步高。

段永平：說到不如做到。這和廣告詞的關係好像很微弱。

網友L：說到不如做到，要做就做最好，步步高；這個廣告很多消費者感覺很踏實，這是我以前客戶說，請問段總您當時是這麼想到的？

段永平：別人寫的詞，我選的。

網友：《步步高》那個詞是您填的嗎？最近公司的晚會拿它表演了，不過是手語，很多公司營銷培訓都用這首歌，挺激勵人的。

段永平：不是我填的。後期我們已經覺得這首歌詞有點問題，所以現在不太用了，主要是覺得“付出總有回報”有點不太對勁。你這一說我就更覺得有點問題了，以後不會讓傳銷公司拿去用吧？

一般來講確實如此，但很多時候回報不是追求來的。這個說法覺得有點功利性，自己感覺不太好。（2013-02-25）

08. 網友：請問阿段，對於老白乾更換定位“從喝出男人味”到“不上頭”，這個算是道的層面和術的層面，感覺老白乾非常既希望所謂的營銷變化，但從情感定位變成功能性定位，從我的認知反而覺得會是種退步，且這種更換消費者心智印象的行爲有可能不成功，記得之前李寧更換“90後李寧”也遇到類似的問題。這種定位上的變化，是否也會影響到公司內部的架構和價值點，用戶心智的定位是護城河的一部分，但如何判斷定位好壞，阿段做營銷非常厲害，能否就這個問題分享一下？

段永平：歷史上有個廣告比較“滴滴香濃意猶未盡”和“味道好極了”，你知道哪一個？另一個現在在哪裏？廣告想傳達什麼很重要，似是而非不好。（2018-08-21）

09. 網友：近兩年我最喜歡的廣告語是：“充電五分鐘，通話兩小時。”簡單明瞭，直指要點，郎朗上口。

段永平：哈，有人說：“充電五分鐘，通話三個半小時”，然後他破產了，爲什麼呢？（2018-08-24）

網友：用戶不是傻子。用戶需要的是真實的體驗而不是所謂的數據。廣告傳達的應該是產品能夠給用戶帶來的真實的體驗。如果一家企業首先就沒有做對的事情，還一心想和同行比高低，和用戶耍小聰明，廣告是把雙刃劍（這個比喻真貼切），廣告語若是言過其實的話，吆喝聲越大死得越快。

10. 網友：看到上海有一個很有意思的廣告：“全球市值最大的銀行”，銀行名很小，這幾個字N公里外都能看見，價格投資者哦。如果段總是這個銀行的老總肯定不會這樣做廣告吧？

段永平：這種廣告越多，這個老總當的時間越短。（2010-05-05）

11. 網友：網絡公司紛紛在傳統媒體上打廣告，騰訊、拉手網、趕集網等都在央視打廣告；高朋、騰訊微博在電梯上廣告。覺得是泡沫了。

段永平：都打廣告也可能說明市場大，大家都看好未來。其實大家都打廣告的效果和大家都不打的效果是很接近的，所以這是個囚徒的困境，我們也常在這個困境中。

蘋果的日子好過多了，有點啥東西出來全世界一堆人哭着喊着地到處說，真羨慕啊。（2011-04-08）

12. 網友：步步高和OPPO的廣告團隊是自己養大的嗎？還是找了很牛的外包？

段永平：廣告製作一定是找行家的，自己做不可能做得好。如果自己能做好廣告的話，世界上最好的廣告公司就會是可口可樂廣告公司。

網友S：說起這個問題，我倒是有一個小小的反例，三星電子，我聽說他們的很多廣告都是自己公司的廣告部門的。

段永平：你可能講的是對的，好像對三星的廣告從來就沒有記憶，確實是個很好的反例。

網友X：我問的有點兒歧義，其實不是指製作部門，而是說那個決定往哪兒投廣告、投多少廣告費、請誰來做廣告的部門。花這麼多錢，應該算是很大的戰略動作，操盤的人是CEO自己嗎？還是營銷負責人？還是請一個像李光鬥這樣的“外人”？

段永平：廣告只是日常經營的一部分，CEO當然會花很多時間，mkt部門也要花很多時間的。廣告就是用儘可能高的效率把想傳達給目標消費羣的東西傳達出去。請某種外人就是和自己過不去，不會有任何幫助的。（2011-06-16）

13. 網友：是不是開始做企業都是這樣的步驟：1，先花很大的功夫做消費者和市場的分析，確定要做的一兩樣消費者會喜歡的產品。2，然後把嚴格控制質量的產品放出去試探消費者的反應。3，反應良好的話，擴大產能，並在主流媒體上重拳出擊，畢其功於一役。我完全紙上談兵，但是不知道是不是這個路數？是不是這兩年就會見到OPPO的廣告出現在美國的各個媒體上了？

段永平：你的步驟像是沒做過企業的人寫的教科書上的東西，確實是紙上談兵。大公司有時確實會這樣做，但開始做企業的我認爲一般不會這樣。多數都是拍拍腦袋就出來了。創業就是如此，有一個自認爲好主意的東西就開始幹，市場會留下真正的好東西，也就是大家看到的創業成功的例子。

OPPO廣告出現在美國各種媒體上的時間可能會在很久以後，估計兩年內肯定不會有大規模的行動的。（2010-06-11）

14. 網友：我記得您和李大師合作過的，回頭想想您的小霸王和步步高也是很善用廣告，

段永平：呵呵，如果一個人真的很厲害，我們沒有道理不長期合作的。（2010-06-11）

15. 網友：學長您的OPPO在美國做廣告嗎？好像以前沒見過哦。

段永平：目前還沒有很多廣告，只是在網上賣。OPPO的blu-ray DVD player可能是中國人做的唯一的高端電子消費品吧？我們那款899美金的賣得好像還不錯，聽說未來還有一款999美金的。我們的產品可是cnet rating得分第一啊。（2010-06-09）

16. 網友：我的MacBook Air（蘋果電腦）有一次不小心也是掉到浴缸的水裏。馬上拿起來用電吹風吹吹真的還能開機接着用，跟幾個朋友說過這事有些人還不太相信總說我在推銷蘋果，我說難道蘋果是靠推銷的？

段永平：我和“廚師”（cook）聊天時“廚師”特別提到蘋果是不搞推銷的。（2014-08-20）

網友：記得段總以前用“不亢不卑”這個詞形容過蘋果零售店員工的服務態度，印象很深。今天又看到蘋果的“不搞推銷”，受益。

段永平：蘋果的廣告都沒見過推銷的，一般見到的都是融入生活的場景。這種廣告效果慢但持久。（2014.07）

網友：偶然看了幾集目前很火的電視劇《歡樂頌》，發現裏面的所有的人用的筆記本和手機清一色都是蘋果的，這樣的嵌入式廣告真好。

段永平：蘋果不太做推銷式廣告，做的基本上都是功能性或場景式廣告。蘋果廣告見效慢點，但影響深，長期的潛移默化力量很大。（2016-05-09）

17. 網友：茅臺經常在央視做新聞聯播前的報時廣告，不知道效果怎麼樣，或許改爲蘋果這種廣告效果會更好，把產品融入到家庭節日聚餐或其他喜慶動人的生活場景，融入到親情、歡樂的氣氛中，這樣更能傳遞產品的價值。

段永平：個人感覺報時廣告對茅臺似乎不太合適，但想不出合適的是什麼。不過，對茅臺而言，做點廣告比一點不做好。只要茅臺持續做，他們會找到更合適的廣告的。（2014.07）

3. 廣告預算

01. 網友：我發現了一些網絡廣告的小技巧，請段大哥指正。

網絡廣告就是要自己看自己的轉化率來逆推，不要看別人怎麼出價，我1單能賺多少錢，然後推出來我一個展現或者一個點擊要支付多少成本，就按照這個成本以下出價，不要去管別人出多少錢，也不能爲了多要流量而多出價？

我現在讓他們按照我這個思路做廣告投放，現在發現投入產出比竟然賺錢了，之前他們做網絡廣告總是虧的，雖然看到流量一大堆，只是問題在於現在錢花不出去，花的少了，只有慢慢要求他們提高內功，也就是提高轉化率，然後才提高出價了。這個廣告投放看來也是一個急不來的東西呀，萬變不離其宗呀。

段永平：和任何投入一樣，廣告當然也要計算投入產出。大公司的廣告規模大，投入產出的計算時間有時候會長很多，尤其是品牌廣告。小公司的廣告則應該以銷售廣告爲主，尤其是搜索廣告可能最好，因爲搜索廣告更精準且較容易算出投入產出比。有些公司廣告費比營業額高是肯定有毛病的，但問題出在哪裏只有花錢的人才能最後找到，如果他們壽命足夠長的話。（2011-11-08）

02. 網友：關於步步高的問題，他前段時間廣告的好幾款電器都是請了好幾個韓國的女星，這樣的代言費和廣告費加起來應該不是小數目吧？投入和產出怎麼樣？

段永平：投入和產出的問題我不清楚。不過我知道我們公司投廣告一直都很理性，絕不會亂來的。（2010-03-21）

03. 網友：步步高最近的生活電器產品的廣告都是在央視播放的，本身的廣告費用已經很龐大了，但是代言人還都是韓國的一線明星，這個代言費不是又很龐大嗎？廣告費和代言費都不是小數目，能不能保本呢？是不是會大幅擡高步步高電器的價格呢？

段永平：廣告費只可能佔價格的很小一部分。消費者的眼睛是雪亮的，價格太貴他們會不知道？（2010-03-27）

04. 網友：請教阿段當年做步步高時在廣告投入上是怎樣預算的？現在有一家阿膠公司一年的收入是30億，淨利潤是10億，一年的廣告費是1.5億。我的第一感覺廣告投入有點少。

段永平：廣告預算很簡單啊，用賺到的錢的一部分打廣告就行了。激進一點的辦法或許是用一點點很有把握在未來能賺到的錢。以上說法只針對純生意而言。對那些廣告不是打給用戶的打法不在此列。（2013-08-02）

05. 網友：我還是蠻好奇大道是怎麼計算打廣告帶來多少收益。

段永平：我沒算過（不知道算不算大祕密？），但一般最多隻花到淨現金流的一部分（不然不安全）。現在估計也應該是這個意思，只是比例下降了而已。（2019-09-29）

附錄：（來源：（視頻）財富人生—段永平2004）

（旁白：現在小霸王曾經是一個家喻戶曉的品牌，當年段永平重金聘請了國際武打巨星成龍，拍了一個廣告，同是天下父母心、望子成龍小霸王，打動了成千上萬父母的心，小霸王從此響徹天下！創建步步高後，段永平在推出無聲電話VCD學習機的同時，又推出了幾則經典廣告，系功夫明星李連杰在電視上演繹真功夫之後，段永平還邀請了周星馳、張惠妹等大片明星爲步步高電器代言。2000年，步步高更是大手筆請來了國際巨星施瓦辛格，那段時間，步步高的廣告裏總是一片耀眼星光）。

主持人：很多人都說這個阿段的這個營銷意識很強，你看它這個小霸王和步步高它這個品牌的營造上他就特別有頭腦，我覺得現在老百姓想到這個步步高無繩電話還是對您那幾個廣告記憶非常深，您爲什麼要走這個明星路線？

段永平：我覺得選明星和不選明星，我們並沒有這樣一個原則是一定要選明星做廣告，廣告它最單純的東西就是如何提高你的傳播效率，你會利用一切最省錢的辦法去傳播。

主持人：您覺得省錢嗎？

段永平：我覺得他是最省錢的一種想法。

主持人：用明星省錢嗎？

段永平：有時候是，做對了，舉個很簡單的例子，我們當年小霸王用成龍這個概念，你比方說有些人看三次就記住了，要沒有成龍的話，你可能要看八次九次十次，甚至可能更多次你還是記不住。

主持人：而成龍的高知名度就迅速的…

段永平：沒錯，是有很大的關係。我當時算過一個賬，就是說我們付給成龍的錢大概相當於我們整個廣告投放量的不到10%，大概只有百分之幾，爲什麼說它便宜？只要這條廣告由于成龍的存在提高了百分之幾的記憶度或者影響度或者好感度，你就已經是賺到了，你簡單的評價一下，它一定是遠遠不止百分之幾。

主持人：那麼施瓦辛格呢？

段永平：施瓦星格我覺得概念也是一樣的，也是這個概念。

主持人：能不能透露一下您請施瓦星格花了多少美金，

段永平：我們這個也算是過去了，因爲在做的過程當中，大家承諾是不向外透露的，我們當時大概總共花了250萬美金。

主持人：那我知道其實這裏面有點故事，就是付了250萬美金之後，這個故事沒有完，後來還有點小曲折是吧？

段永平：後來是這個廣告播了大概兩個多月就被停播了，爲什麼停播呢？是因爲當時有觀衆給電視臺反應，而且反應都非常強烈，說爲什麼用外國人做廣告，而且在黃金時間播，電視臺可能覺得有爲難的地方，就不讓我們播了。

主持人：他需要你更換這個廣告內容？

段永平：他不是更換，他是不讓你用外國人做廣告，其實後來還有很多品牌碰到類似的問題。實際上你要非黃金時間也就算了，看的人就少，反映的也就少，呼聲就沒有那麼高，爲什麼會這樣呢？這個我也不是很懂，其實本來是沒有關係的一件事，但不讓播，我們一點辦法也沒有。

我們說發生小插曲，這個給我們帶來的損失非常大，因爲我們整個計劃都是兩年，你要是不讓播，我等於主流的廣告渠道沒有了，這一下就變得很被動。你說的這個插曲，我想指的可能是我們後來跟斯瓦辛格稍微有點糾紛。

主持人：我知道像他們這種大的這種明星、巨星，他有個形象使用權，像您本來可能就是兩年籤的這樣一個協議，那您剛纔怎麼會有一些糾紛這個怎麼講？

段永平：其實這個也不是他們的問題，我們當時想的是，因爲我們付款是付了一半，第一年付了125萬，第二年再付125這樣的，結果碰到這個情況就跟他商量我們後面的錢可不可以不付，因爲我買的是你的形象，這個使用權我都沒用，對吧？責任不在我，就跟他們談，老美這個法制意識非常強，那合同上面我們沒有說，我們只是授予你使用你買了我這個權利。當時開始的時候都是各考慮各的，他想你這個不能不給我，我覺得我沒有買到任何東西，是這樣一個概念，就是想商量。後來，我們去談判的人也還是有一些強硬的地方，說反正就這種情況，對吧？對方因爲主動權在你這，要麼給你打官司，官司這個打起來不知道會打成什麼樣子，你到美國來告我，你很難告得倒，這也是實際情況，所以最後他也妥協地說那叫付一半或者諸如此類的這樣的一個協議。但是我個人感覺就是覺得不太合適，有一樣東西，就是我總覺得他們覺得我們在騙他，我總感覺他並不是真正瞭解到我這種情況。你像我們企業的宗旨一直是叫以誠爲本，我就跟我們的人商量，說我覺得這好像不太符合我們的本分。因爲從這件事情的角度來講，他沒有犯任何錯誤，雖然我們也沒有，是環境造成的一些客觀、不可控的因素，所以這個損失應該是我們來承受。所以最後簽字的時候我就跟他講，他說已經合同都簽好了就讓我簽字了。

主持人：錢減半？

段永平：也沒有減半，大概是付6成吧，就大概少付到三成多不到四成的樣子。後來我在簽字的時候我就想，我說我們討論過就說算了，我說就還是照原合同執行就不少付了，他說你說什麼？你再說一遍，他那個那律師原來也是在上海工作過，是一個美國人叫郝山，我覺得他中文水平挺高的，當時也很意外，說你再說一遍，我告訴他爲什麼會做這個決策，沒有什麼特別的東西，我們自己覺得不合適，就是違揹我本分的東西，覺得你跟人籤的合同是給人那麼多錢，那剩下這些事情跟你沒關係，你就付吧，所以最後就沒事了，這也算是一個小插曲。（2004）

第6節：收購和多元化

一、收購

01. 網友：對企業來說，“做對的事情”是如何判斷的？譬如，吉利收購沃爾沃，聯想收購IBM pc部門等。是否回過頭來，還是依據我們對企業文化的理解，相當於自己在做企業？

段永平：簡單的東西不容易啊。“做對的事情，把事情做對”就是簡單不容易的典型代表。其實從外人的角度來看，我無法判斷吉利的收購案或聯想的收購案對他們來講是否是件對的事情，但他們最後自己都會知道的。

關於併購，我可以講一個我的簡單理解。如果當有人本着“大不一定強，不大則一定不強。所以要做強則先做大。”的想法去併購的話，那結局一定是很難看的。韋爾奇的自傳裏寫過一些關於併購的原則，你有興趣可以去看看。（2011-01-25）

02. 網友：美的它發展很快，不可否認它的收購和併購都很成功，你估計步步高會不會這樣做？或者繼續練好自己的內功？

段永平：我們不會走M&A，就是收購和兼併這條路去發展。我們這種辦法短期看來好像慢很多，但從10年20年的角度來看，有可能是最快的。很累但很有成就感。（2010-03-25）

03. 網友：段總：快魚吃慢魚，慢即是快，中間的尺度該如何衡量？什麼時候該快？什麼時候該慢？比如張裕，洋河藍色經典，該怎麼衡量呢？

段永平：其實前面類似的東西從不同角度說過若干次了。快魚吃慢魚指的是效率問題，也就是把事情做對的能力問題。但做對的事情總是要放在前面的，兩者並不矛盾。在自然界裏，好像“快”的動物的生存能力也是比“慢”的動物的生存能力弱的。（2010-08-31）

04. 網友：我還有一個問題，如果一家公司基本以純股票形式收購另外一家公司而本身虧損很大，被收購公司是一家盈利未上市公司，可否看成是被反向收購了，這樣的公司有沒有投資價值，尤其在股價低於收購時的股票價值時？

段永平：呵呵，看不太懂。感覺好像其中一家有點傻。（2010-03-05）

05. 網友：吉利買下沃爾沃轎車品牌，聯想買下IBM筆記本品牌，海爾將三洋中華區品牌買下來。請問段大哥，品牌還能這樣出售嗎？萬一收購方將品牌越做越差，不是更影響未出售的品牌和產品。到時連叫停的權力都沒有了。

段永平：你是爲買方着急還是爲賣方着急？一般來講多是隻有錯買沒有錯賣的。你說的這幾個例子也是如此，賣方沒啥要擔心的。（2016-11-25）

06. 【引用】巴菲特31年股東信精華（2012-02-17）

母公司是不會單純因爲價格因素就將自己旗下最優秀的子公司給賣掉，公司總裁一定會問，爲什麼要把我皇冠上的珠寶給變賣掉？不過當場景轉換到其個人的投資組合時，他卻又會毫不猶豫地，甚至是情急地從這家公司換到另一家公司，靠的不過是股票經紀人膚淺的幾句話語，其中最爛的一句當屬“你不會因爲獲利而破產”。你能想象得出一家公司的總裁會用類似的話語建議董事會將最有潛力的子公司給賣掉嗎？就我個人的觀點，適用於企業經營的原則也同樣適用於股票投資，投資人在持有一家公司的股票所展現的韌性，應當與一家公司的老闆持有公司全部的股權一樣。（1993）

對於購併的對象，我們偏愛那些“產生現金”而非“消化現金”的公司。由於高通脹的影響，越來越多的公司發現它們必須將所賺得的每一塊錢再投入才能維持其原有的生產力，就算這些公司賬面數字再好看，除非看到白花花的現金，我們對之仍保持高度警戒。（1980）

07. 網友：《21世紀》：吉利集團合併沃爾沃公司後，吉利董事局主席說，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，他們是各自獨立的公司，他們並不在一個體系下運作。而根據麥肯錫的報告，目前越來越多亞洲企業採取如此做法，你如何評價？

韋爾奇：每一家公司都會有它的處事風格。可能中國公司認爲沒有能力去接管沃爾沃，沃爾沃可能也是這樣考慮的。但是，這種情況下，併購方就可能錯失了技術交流的機會，失去了財務部門提升成本效益的機會，失去了人力資源部門開發人才的機會。

另一方面，置沃爾沃於不管，可能也是一個成功的辦法，因爲他們缺少人才去完成全部的工作。

《21世紀》：有人認爲，這是一次筷子與刀叉所相遇的機會，這兩家公司各有優點，但如果他們的合併並不能良好發展，可能會引起不小的問題。

韋爾奇：但是爲什麼要置沃爾沃於不管呢？既然如此爲什麼又要併購沃爾沃呢？爲什麼？你告訴我爲什麼？是看上了沃爾沃的人才，技術還是市場呢？

感覺韋爾奇的思路很清晰，其實韋爾奇這樣回答我也有點心裏這樣想！

段永平：呵呵，讓韋爾奇來管個中國公司他就明白了。語言及文化溝通是大問題，沒法解決。但這種收購最大的好處可能是在專利上。（2011-12-06）

08. 引用：蘋果CFO（首席財務官）稱谷歌收購摩托羅拉移動價格偏高

據國外媒體報道，谷歌斥資125億美元收購摩托羅拉移動價格偏高。

段永平：別人誰買moto都很難有好下場，但google出手則可能有點不同。一方面說明google確實急了，另一方面，google的文化確實強大，或許有機會？無論如何，google的文化和moto的差異實在是太大了，如果google能夠搞掂moto那就是google的有一個奇蹟。3-5年後就能看到結果。（2011-08-19）

網友：大道覺得併購摩托羅拉的決策做的怎樣？要改變這麼大一家公司的文化可不容易，印象中以前好像沒有特別成功的。

段永平：google買moto肯定不是爲了買moto的生意，所以我無法評價。如果是爲了生意而去那就是腦袋壞了。（2012-01-24）

09. 網友：暢遊今天市值15億美元，持有淨現金3.304億美元，淨利潤達2.455億美元，扣除現金，市盈率4.7倍。結論是：便宜，低估。

段永平：剛剛知道他們居然已經買了幾家公司了。對國內喜歡買公司的公司還是小心爲上。（2012-02-07）

網友：求教，頻繁收購公司容易出的問題在哪裏？

段永平：我不知道，但知道收購的成功率一般都很低。只有具有很強企業文化的公司收購的成功概率纔可能比較高點，比如google，比如GE等。（2012-02-07）

10. 網友：想請教下，就是現在也在談一個類似於企業併購的事情，感覺被併購的管理層還達不到巴菲特多數例子中那些管理層的品行水準，所以想問下就是我看到的巴菲特收購例子中，沒有提到業績對賭之類的，是不是巴老收購一般都不談對賭呢？真是完全憑着對於人和企業的把握來做收購呢？

段永平：對賭雙方一般都比較短視。作爲投資方，對賭總是立於不敗之地的，對接受投資的人而言，參與對賭是匪夷所思的。（2017-01-07）

11. 【引用】巴菲特31年股東信精華（2012-02-17）

第一類你買到的（不管是有意或無意的）是那種特別能夠適應通貨膨脹的公司，通常他們又具備兩種特徵：一是容易去調升價格（即使是當產品需求平緩而產能未充分利用也一樣）且不怕會失去市場佔有率或銷售量；二是隻要增加額外少量的資本支出，便可以使營業額大幅增加（雖然增加的原因大部分是因爲通貨膨脹而非實際增加產出的緣故）。近十幾年來，只要符合以上兩種條件，雖然這種情況不多，即使是能力普通的經理人也能使這項購併案圓滿成功。（1981）

二、多元化

01. 網友：問下段哥，VCD、DVD、電話、復讀機、點讀機、手機，爲何說不是多元化呢？是因爲有好的人才團隊，因人設事嗎？怎麼來定義聚焦和多元化？

段永平：這都是我們3個公司在不同時期由不同team做的產品。每個團隊都應該是高度聚焦的才能做好。（2010-10-15）

段永平：我們每個事業部都是高度獨立和專業化的，都非常專注於自己擅長的領域。我們不會爲了多元化而多元化。（2010-03-09）

02. 網友：段哥，美的在做空調還有電磁爐、豆漿機等小家電，不少人說它不夠專一，那步步高現在除了手機、學習機也在做小家電，想聽您談談對多元化的理解。

段永平：我們這些不同大類的產品都是不同的公司做的，完全獨立的不同的團隊，不會爲其他產品分心，所以不是多元化的產物。我不贊成一般意義上的多元化，尤其不贊成爲多元化而多元化的多元化---有很多公司在經歷一段不錯的發展後，爲了分散風險，開始搞起了多元化，結果其中有些公司很快就不用再擔心風險的問題了。（2010-09-20）

段永平：A股有些公司就有這個問題，看着利潤不錯，可老是不知道公司會怎麼用這些錢。一看他們多元化我就有點暈。（2010-05-23）

03. 馬化騰否認QPhone謠言　重申騰訊不做手機

就外界盛傳“騰訊將於近期推出基於安卓平臺的手機產品QPhone”一事，馬化騰今日在其微博上予以否認，並重申騰訊不會做手機。馬化騰在其微博上稱：“借闢謠再次重申：我們不會做手機，不特宮（特供）做扣費機，

段永平：這個我能看懂。（2012-06-13）

04. 盛大非遊戲業務盈利前景不明　拖累整體利潤

（i美股訊）2011年8月31日，盛大公佈了第二季度財報，Q2淨營收較去年同期增長26%；普通股股東應占淨利潤（GAAP）爲880萬元人民幣，同比下降近94.8%。淨利潤大幅下滑主要……

段永平：沒有焦點的公司早晚會有麻煩。（2011-09-01）

05. 網友：品種越多，佔用的渠道庫存越大——是不是說會給經銷商增加負擔？

段永平：經銷商的負擔難道不是自己的負擔？怪不得有人爲了2015年成第一而向經銷商壓貨呢。（2011-04-09）

06. 網友：一直不明白爲什麼要避免多元化，另外，可口可樂不也有多個子品牌麼？

段永平：很少有公司能夠做好“多元化”的，尤其是那些爲了多元化而多元化的公司。子品牌是不同的概念，一般是在其能力圈內。茅臺出53度飛天以外的白酒或許有一定的道理，畢竟還是在白酒的行業裏，但如果做別的酒，比如葡萄酒或啤酒就有點怪了。（2013-02-25）

07. 網友：段總，您好，請問您對tcl這些年無論在經營範圍或者在經營地域，都實行遍地開花的做法是怎麼看的，自知不是一個好問題，不過，真的覺得tcl這種經營方式挺值得探討的。說白了，我是想問，他們似乎也一直在努力，怎麼利潤回報就不理想呢？他們的經營業績是不是開始有轉好的跡象，即將進入收穫期呢？

段永平：“一直在努力”就一定有利潤？先要做對的事情，努力纔有用。（2010-10-14）

08. 不明真相的羣衆：你有沒有做過這樣的交易：賺了錢，事後卻發現事實或邏輯搞錯了？

段永平：我的特斯拉就是典型哈。認真想來當年的GE也算是買錯了，放在今天我大概會做不一樣的決定。我們在GE上的收穫也還是不錯的，好像是9.6塊買的，20出頭賣掉了。當時賣的原因就是我突然發現我買的GE和我想象的那個不一樣。（2018-09-21）

不明真相的羣衆：什麼事讓你發現不一樣？

段永平：我是看着基業長青的書和韋爾奇的書買的GE哈。傑克韋爾奇說他們的企業文化裏最重要的一條就是integrity，他還說過不少企業文化的東西，結果後來我發現在GE網站上居然都找不到。當然，還有一個很重要的原因是，GE的生意太複雜，我看不懂。再就是，我有點懷疑這家公司cooking book，因爲他們的earring老是剛剛好。簡而言之，我覺得當初買GE是欠妥的。（2018-09-21）

不明真相的羣衆：傑克韋爾奇本人，他的“戰略”我也是有疑惑的。他入主GE早期做的一些戰略，看起來是不錯的，主要是聚焦、做減法，但到了晚期，又走回去了。

段永平：這個我同意。我當時一直都說，從來沒見過企業多元化成功的例子，GE是個例外。現在看來，時間長了都不行哈。（2018-09-21）

09. 網友：怎麼判斷是多元化？像蘋果從電腦到手機到平板，到手機，到手錶，好像不是多元化，要是做汽車算多元化麼？我有些迷糊。

段永平：不知道多元化定義是什麼，看着像是在同一個老闆管理下的業務之間關聯度很小的東西。蘋果的各業務之間高度關聯，顯然不是一般所說的多元化。（2018-11-03）

網友Q：看懂一個大公司的各業務之間是否高度關聯和互補。也超出了我們很多人的能力圈。段總抽時間多給我們聊聊騰訊有沒有多元化問題吧。

段永平：感覺產品上騰訊不算多元化的，他們的絕大多數產品間或多或少都是有關聯或者是內在關聯的。投資上似乎有點散，但仔細一想似乎也大多是有關聯的。至少他們不是在追求多元化吧？（2018-11-03）

不明真相的羣衆：我感覺確定不好的多元化，是這個做不好，看看換另一個事情能不能好點，這種搞法。

段永平：實際情況多數可能會是因爲在某個地方成功了，所以就覺得自己很厲害，想做更多的事情，不小心就跑到能力圈外面去了。有時候試一試也沒啥錯，所以這裏其實還是蠻難劃一條特別清楚的界限的。很多人的所謂多元化大概都是因爲生意而去的，什麼好賺錢就跟着去做點啥，和自己原來的用戶羣沒啥關係。舉個例子：如果騰訊開始做房地產了，那就叫多元化，但如果他們買塊地給自己員工蓋宿舍或建自己的辦公樓就不算。又比如有個羣衆因爲自己愛好開了個網站，雖然和他以前乾的事情不完全一樣，也不知道在不在自己的能力圈內，所以依然不算是多元化，但可以叫做創業了。（2018-11-04）

網友G：史總也是多元化摔了跟頭？

段永平：史玉柱做事情還是蠻專注的，當年出問題也不是因爲多元化。後來做了保健品以及遊戲，在生意上也算是蠻成功的。後來這兩個生意的管理團隊完全不同，所以不算多元化。（2018-11-04）

網友K：成功並能保持的人　都是有他厲害的地方的。

段永平：很多所謂厲害的人其實僅僅是因爲他們一直在老老實實做他們該做的事情而已，單看每件事情是很難看出來他們厲害在哪裏的。（2018-11-05）

網友F：段老師，有點繞哈。是不是在新的領域（另一元），自己的能力能夠滿足現有客戶的需求，並能創造價值，獲得收益，這叫多元化成功（或者就不叫多元化）？而不在自己能力圈之內的多元化是有害的！能力圈形成之前，能力培養階段叫創業，小失敗叫試錯？

段永平：多元化的意思就是俗語“不要吊死在一棵樹上”，要多找幾棵樹。（2018-11-21）

10. 網友：偶像芒格一直提議反過來想，拋個問題求解：關於市場上龍頭房企“恆碧萬融”四大家，未來哪些因素可能會導致這些公司走向衰落，甚至徹底價值毀滅？

不明真相的羣衆：1、槓桿。2、多元化。

網友C：以前還不太理解多元化的危害，多元化相當於把兩隻手分到兩邊，四處開火。這幾年看人人、航美、網秦、迅雷、樂視，好像都是從不看好自己的主業、多元化開始走向羸弱的。賈布斯如果不多元化瞎折騰，按愛奇藝這估值，樂視網今年估計也能值幾百億吧。

不明真相的羣衆：大部分企業的“多元化”，並不是“不看好自己的主業”，而是沒有能力經營好自己的主業，所以覺得另搞一件事情也許會解決問題？但大概率另一件事情也搞不好。所以本質上是自身的能力問題，而不是事的問題，更不是多元化的問題。這跟人生碰上問題怪“原生家庭”是一樣的。

段永平：我看到的多元化多是因爲自己在某個地方成功了，想要如法炮製到別的地方。比方說籃球打好了就跑去打棒球，或者高爾夫啥的？（這句話是開我喜歡的兩個籃球運動員的玩笑哈）（2019-01-09）

網友F：其中的一個是我也特別喜歡的球星庫裏，喜歡打高爾夫球，據說高爾夫比籃球打得還溜！

段永平：喜歡打棒球那個是喬丹，居然中間去打了一年職業比賽，然後回來又拿了三屆冠軍。庫裏和喬丹一樣，在籃球以外的運動上都不如其他職業球員。（2019-01-10）

11. 引用：《步步高總裁段永平人大演講精彩實錄》

問：請問您對企業多元化和歸核化的看法？

段永平：歸核化可能就是我們企業的焦點法則，意思就是集中優勢兵力打殲滅戰。我一向是反對多元化的，我們現在的情況不是多元化，應稱爲行業的專業化和產品的多樣化。我們產品有幾大類，但分爲三個獨立的公司。一般地，如果我們判斷進不了前三名的行業，我們就不進入。

段永平：這是我們還沒開始賣DVD以前的事情了，忘了哪一年，大概是99年的樣子？簡而言之，那時候我比現在要年輕很多。（2019-10-19）

3. 分拆

01. 網友：蘋果分拆，是否更利於旗下的子產品部發展壯大？段總最大的擔心是不是分拆後的企業文化跟着稀釋？

段永平：不知道你是不是覺得汽車的4個輪子拆開來跑車會跑得更快？（2013-02-21）

02. 網友：一直搞不清楚，騰訊旗下這麼多生意，分什麼不學搜狐和盛大把旗下有潛力的業務（比如電商，遊戲）分拆上市呢？

段永平：把海陸空3軍分拆上市會是啥子結果？（2011-10-16）

03. 網友：從長期看，分拆上市並沒有提高總公司的內在價值，不過好處是可能從公司層面上分業經營，對某些盈利不錯的主業會有點隔離的保護吧。大致看來應該跟拆細差不多吧，格雷厄姆說這種事情對投資者沒有意義，但一般會促使那些投機者有衝動“要做些什麼”。

段永平：分拆一般是沒有意義的。我能想出來的意義大概是不同部門都想通過自己的業績來體現自己的價值，而老闆又沒辦法協調，大概就只能這麼做。（2010-04-29）

第7節：Stop doing list（不爲清單）

人們關注我們往往是因爲我們做了的那些事情，其實我們之所以成爲我們，很大程度上還因爲我們不做的那些事情。

——段永平

更健康更長久（2016-11-10）

段永平：更健康更長久我們已經提了很多年了。我們認爲，要做到更健康更長久，除了應該知道我們該做什麼外，更重要的是需要知道什麼不該做。

我們是有個不短的stop doing list的，今天舉個小例子：

芒格說如果知道自己會死在哪裏就堅決不去那裏。多數企業最後都是死在資金鍊斷裂上（實際上絕大多數情況下這只是表象而不是原因）。投資也一樣，不用margin！

01. 網友：珠三角地區大批中小企業倒閉的原因是什麼？

董明珠：實際很簡單。第一、中小企業沒有自己的技術；第二、中小企業目光短淺，他們就是做生意，而格力是做營銷。做生意就是把客戶弄過來，讓他們低價拿貨，把錢換過來就成了，而營銷就是有文化在裏面的。

段永平：這段話說得不是太對，是不是翻譯有問題？

中小企業大批倒閉從來都是正常的，每隔一段時間就會來一次，發達國家也一樣。其實中大企業倒得也不少。所以更健康更長久才最重要。（2010-08-10）

02. 網友：15年啦，恭喜恭喜！！感覺步步高還很年輕，充滿活力。想起段總的一個採訪報道，主持人問如果50年後報紙上有步步高的消息，您希望它是什麼消息？段總的回答是：任何消息。因爲說明我們還活着。很發人深思的。

段永平：呵呵，難得有人記得這句話。（2010-09-19）

03. 網友：閱讀您的博客，我知道更健康，更長久很重要。遺憾的是，我並沒能真正領悟。直到有一天我跟我爸在聊我對您的看法，我想給各位博友分享出來。

我：“爸爸，段永平這個人真厲害，可以在很多年前預見到智能手機的大發展，非常有預見性。放眼全世界，能經歷功能機到智能機並且業務持續增長的消費電子企業，恐怕OPPO是僅有的兩三家之一吧。”

爸爸：“段永平恐怕不是你這麼想的，他只是看到智能手機會嚴重打擊他們原有的手機，MP3，MP4的業務，他們想要活下去並活得更好，必須進入智能手機產業。重要的是，他們不是預見了什麼東西，而是知道什麼是不能做的。”

這個故事真有啓發性。

後來我注意到，OPPO在18年關閉了藍光播放器業務（熟悉藍光播放器的朋友們肯定能理解OPPO在這個領域的地位），我想理由也是同樣的。歐美流媒體的風靡對藍光播放器的打擊幾乎是不可逆的，即使這個業務很優秀，也不應當作下去。

希望各位球友能領悟到一些東西，再次感謝大道。

段永平：你爸爸說的我們知道什麼不能做這個說法是非常對的，這就是我們的stop doing list，就是所謂的不爲清單。

04. 網友：老乾媽不上市，不打廣告，不貸款，經銷商現款現貨，不欠供應商的貨款，不偷稅漏稅，質量第一，關愛員工，生意上也非常聚焦，我把老乾媽的管理智慧複製過來，方便您瞭解。我認爲他們的企業文化很不錯，我的判斷正確嗎？

段永平：他們有明確的不做的事情，這樣的公司只要產品對路了，時間長了大概率是會厲害的。（2018-11-13）

05. 怎麼理解“Stop Doing List”？

段永平：主要講的是做對的事情。它不是一個skill（技巧）或者formula（公式），而是思維方式：如果發現錯了，就立刻停止，因爲這個時候成本是最小的。我不能告訴你對錯，怎麼判斷對錯，要自己積累。

至於怎麼把事情做對，要花時間去培養skill sets（就是有學習曲線的意思，要允許犯錯誤）。堅持“Stop Doing List”，厲害是攢出來的。OPPO跟蘋果比，我們在做對的事情上是一樣的，但是在把事情做對上可能有些差距。但我們有積累。我們比大多數公司厲害。

“Stop Doing List”沒有shortcut（捷徑），要靠自己去積累，去攢，去體悟。stop doing就是發現錯，就要停，時間長了就效果很明顯。很多人放不下眼前的誘惑，30年後還在那兒。錯了一定要停，要抵抗住短期的誘惑。（2018-9-30）

06. 互聯網裏常看到很多公司做事能力很強，但最後商業邏輯不成立，階段性的跑得快不等於能夠長期生存。所以感覺“做對的事”比“把事做對”要更難。很多東西聽起來正確，但實際並不一定代表對的方向，比如我理解小米強調的性價比在商業邏輯上可能是需要探討的。我現階段的理解裏，“對的事”可以理解爲“符合長期商業邏輯的事情”，也希望聽聽您的意見，以及您如何判斷什麼是“對的事”？

段永平：對的事情往往和能長久有關係，投資上尤其如此。所謂不對的事情其實並不總是很容易判斷的。有些事情相對比較容易判別，比如不騙人。有些不那麼容易，比如是不是該早睡早起。有很多覺得不對的事情都是通過長期的思考和別人以及自己的經驗教訓得來的，比如我們公司不爲別的公司代工。所謂要做對的事情實際上是通過不做不對的事情來實現的，這就是爲什麼要有stop doing list，意思就是“不做不對的事情”或者是立刻停止做那些不對的事情。也許每個人或公司都應該要積累自己的stop doing list。如果能儘量不做不對的事情，同時又努力地把事情做對，長時間（10年20年）後的區別是巨大的。（2019-04-02）

07. 網友：大道您好，早期OPPO曾進入豆漿機行業，產品上市不久便迅速退出這個行業，我的印象是非常短的時間。您能簡單說說豆漿機行業爲什麼不適合OPPO嗎？或者上市後發現了什麼之前未曾考慮清楚的因素呢？

段永平：我當時已經不在一線了，所以沒有參與決策，做與不做都和我沒關係。這其實是一個發現錯了就馬上停止的好例子，不然大家現在看到的可能就是OPPO豆漿機而不是OPPO手機了。我知道當時停小家電是有幾個億損失的，今天來看決策真是對啊！這也是我們之所以是我們，很大程度上也取決於我們不做的那些事情，簡單但非常不容易。（2019-05-26）

1. 沒有銷售部，不討價還價

段永平：我剛到廣東時，就發現人們在談生意時談來談去談的都是價格，當時我就想，如果能不談價錢，那至少可以省掉70%到80%的時間吧。後來，我們花了兩三年的時間，建立了一套銷售體系，確確實實做到了所有的客戶在我們這裏拿的貨的價錢都是完全一樣的，不管生意額的大小，沒有折扣，沒有返點！也許很多人很難想象，我們這個公司實際上是沒有銷售部門的。（2016-10-12）

01. 怎麼對待差異化定價（給不同的客戶不同的價格）？

段永平：價格不一致，一是他們遲早會發現；二是客戶發現能議價，會想盡辦法跟你討價還價，浪費你很多時間，這都是麻煩事。價格一致，會省很多麻煩。做產品主要是要抓住客戶的需求，而不是價格。可以看看空客的John Leahy。（一個人打敗了波音啊！當然背後靠的還是產品！）（2018-09-30）

02. 網友：淘寶目前正在運作電器城，可是電器城的賣家卻是經銷商，而京東卻是直接向廠家拿貨的。這個怎麼能夠競爭得過京東呢？

段永平：“廠家”貨一定便宜嗎？能想明白這個問題其實也不容易。（2010-07-06）

網友：您的意思是否是指：經銷商採購量不夠的情況下，廠家的給的出廠價是比向大經銷商採購還要高的？的確如此，這個是現實的商業狀況。

段永平：賣得多就給得便宜的辦法是對銷售非常短視和初級的理解，儘管很多大公司也這麼做。（2010-07-04）

04. 網友：段大哥有一個問題想聽聽您的看法：“家電零售業在價格上，是標高一點再講價呢？還是標價就是賣價不講價好點？”

段永平：任何東西都是標實價不講價的好。

可以講價實際上對賣家而言是個非常短視且成本很高的行爲。成本很高指的是無法授權且容易造成管理漏洞，短視指的是如果可以還價，那就是在鼓勵回頭客來討價還價。對於客戶而言，任何討價還價都會讓他們有可能吃虧了的感覺，因爲客戶很可能覺得價錢還沒還夠。（2015-06-12）

段永平：這裏透露一個小機密：我們公司賣東西是沒有還價空間的，所有的客戶都是一個價，不管生意大小，生客熟客...。剛剛開始經營企業時我就發現，所謂談生意談來談去主要是在談價錢。人們把大量時間放在談價錢上，而且在談的過程中經常還需要詐來詐去的。對於賣東西的業務員來說，價錢的授權是件非常困難的事情，所以他們總是要找更上一級領導去獲取更多授權，所以領導就會變得非常忙且沒有效率。所以我們在20多年前就沒有討價還價了。不討價還價的好處實在是太多了，大家慢慢想哈。（2015-06-12）

段永平：OPPO／vivo沒有銷售部（因爲不需要談生意）；不單獨和客戶談價錢（所有客戶一個價，省了雙方非常多的時間和精力，10年20年加起來很恐怖啊）；（2018-09-30）

段永平：Oppo、Vivo的年收入合計有400億美金，沒有Sales部門，沒有折扣、返利，大小客戶一視同仁。（2018-09-30）

05. 網友：我記得您好像說過，步步高沒有銷售部門，大小經銷期商提貨價格是一樣的，這樣做的道理在哪呢？

段永平：這樣就不用整天花時間討價還價了。剛剛開始經營時，我就發現每天絕大部分時間都花在和不同的客人討價還價上面了。我當時一想，我們還是這麼小的生意，那將來怎麼辦？我們大概花了三年時間才建立了起這套系統，簡單不容易哈。（2019-09-22）

網友Q：有點好奇，大道公司的產品系列種類並不多，爲何指定這套系統需要3年時間呢？

段永平：建立信任很難。

網友L：三年後有底氣說服經銷商？三年後經銷商相信並接受這套系統？

段永平：相信的人會留下來。

網友P：如果是小公司的話，面對財大氣粗的經銷商的時候，怎麼讓他們服從這套系統？例如經銷商很強勢，非要比其他人低的提貨價格呢？

段永平：我們那時候就是小公司。（2019-09-22）

網友O：大道您好！按你所講，不論大小經銷商提貨同價，那麼你們有沒有對完成約定提貨量的經銷商，有不同比例的返利獎勵嗎？

段永平：我們沒有返利，從來沒有過。

網友K：返利是不是對價格體系有負面影響？或者說對統一訂貨價有負面影響，或者說返利就是鼓勵短期行爲……

段永平：不知道，你要去問那些覺得應該返利的人。我從來就不認同返利的邏輯。（2019-09-22）

2. 不做代工（OEM）

段永平：關於做企業我舉兩個例子：不做代工，拒絕沃爾瑪。沃爾瑪要擰成本毛巾，給他代工你會很難受，企業會被弄死。

不代工（代工的產品沒有大的差異化，很難有利潤）；

下面我舉一些我們自己的“不做的事情”的例子，這也算我們的小祕密吧。

不做OEM：最早提出不做OEM的就是現在OPPO的CEO陳明永，不記得是哪年了，大概可能有20年了吧。爲什麼我們不做OEM呢？長遠來講，我們想建立自己的品牌，我們需要把所有的資源投入到我們自己的產品上。做OEM有很專業的公司，他們有很專業的辦法去滿足很多不同的客戶的不同的要求，我們根本就沒有精力去做這些事情，所以長遠來說我們是會輸給那些專業做OEM的公司的，既然知道長遠會做不過別人，那我們乾脆就不做。記得大概十五六年前，我還是CEO的時候，沃爾瑪的供應商曾經來找過我，說要給我們下100萬臺的VCD的單子，我在電話裏直接就拒絕了。對方還問我，難道價錢你都不想談嗎？我說，對的，不管什麼價錢我都拒絕，反正你也不會給我好的價錢，談來談去浪費大家的時間。

我當時還類似地拒絕過南方貝爾的代表要下的“巨量”電話機訂單。當時給我打電話的人還嘟囔着說，在中國還沒有人拒絕過我們的訂單呢。（2016-10-12）

01. 網友：在中國民營企業發展的初期，可能幾乎沒什麼人想得到不做國際大公司的代工，就像這裏說到的沒有人拒絕他們的訂單。幾年前當我意識到步步高是從開始就選擇了不代工這條路的時候覺得非常驚訝，因爲這個覺知實在是太早了，覺得怎麼可能知道。這時候實際上很多的工廠還是成熟的老牌港臺企業不僅僅是民企，步步高在起步的時候就已經在有些方面超過他們了，這是讓人覺得很佩服的地方，這隻有文化非常好的企業纔可能想得到、做得到，也是我早就看好段總的主要原因之一。

段永平：如果你想的是10年20年後的事情，這個決定其實非常簡單且容易。凡事能往前（後）想幾年，往往難度會大幅度下來。（2016-10-18）

網友：想起來OEM的問題在投資裏對應的術語就是屬於“生意模式”不好，一早就應該避開。

段永平：很專注地做OEM也許是可以做得不錯的，比如TSMC。25年前我就告訴UMC的人，TSMC將來會更厲害。（2016-10-25）

02. 網友：25年前，半導體代工纔剛剛起步，段總當時看好TSMC（臺積電）哪些方面啊？

目前代工的競爭更加激烈，INTEL（英特爾）也加入戰團，SAMSUNG（三星），TSMC（臺積電），INTEL（英特爾），段總更看好誰呢？

段永平：誰更專注，誰就更有機會。（2016-10-26）

03. 網友：從段總20年前就不做OEM，建立自己的品牌，現在我越來越深信，功夫熊貓裏的一句經典臺詞“There is no accident世上無偶然”。這還是跟段總偷學過來的。

段永平：我們其實從來就沒做過OEM，但20年前確定了不做，所以談都不談了，省了很多時間。（2016-10-25）

04. 網友：我經營着一家做汽車音響的小公司，這幾年自有產品和品牌在行業內發展的算是小有名氣，在全球範圍也有了一些代理商。公司也確定了未來以自有品牌爲主的發展方向。可目前公司銷售額和利潤的50%依然來自於OEM（代工）生意，但我認爲這兩個生意是有衝突的，可如果馬上停止OEM（代工）生意我擔心對公司目前的經營會有較大的影響　想了解如果是您會怎麼做。謝謝！

段永平：我們有過這種經歷。我覺得最好慢慢放棄一種才能做好另一種。不專注有難度。（2019-05-24）

05. 網友：我們之所以成爲我們，還因爲我們那些不做的事情。”能講一個您印象最深的例子嗎？

段永平：我們stop doing list上很多事情都是有例子的。記得有次和中國臺灣做代工的一個大佬吃飯聊天，他也問到爲什麼你們這麼厲害，我說因爲我們有個“stop doing list”，他也問到“舉個例子？”，我說：比如我們不做代工。他馬上問：爲什麼？我說，如果我們做代工的話很難和你們競爭哈。（2019-06-17）

網友：你這是拐着彎兒夸人啊。

段永平：其實可能算互誇，因爲人家有點羨慕我買了很多蘋果。（2019-06-17）

3. 不借錢，沒有有息貸款

段永平：沒有有息貸款（永遠不會倒在資金鍊斷裂上。芒格說知道自己會在哪裏死去就不去哪裏，多數企業垮掉都是因爲借了太多錢了。）

我們公司是基本沒有貸款的，雖然很久以前銀行就給了我們不少額度。（2018-09-30）

01. 網友：想請教一下段總如何看到企業舉債的問題，覺得現在社會競爭太過於激烈，如果不借錢，光靠自身積累，可能會錯失行業發展的機會，如果借錢，可能會有駕馭不住的危險。另外，感覺企業成長一定階段以後，銀行，企業，就在一條船上，可能明知道企業有危險，銀行還是會投錢（爲了收穫前期投入的錢），有點像經濟中的泡沫，明明知道是泡沫還的維持，直到泡沫最終破裂，不知道理解對不對。

段永平：如果沒把握還的錢還是不要借的好。（2010-06-10）

02. 網友：近九成企業有貸款需求. 問一下段先生步步高、OPPO有沒有向銀行貸過款？馬雲好像說過阿里巴巴沒有借過銀行一分錢，都能成爲這麼優秀的企業。那些要貸款企業貸了款能更優秀？

段永平：我們也不太借錢的，但可能有一些短期貸款吧。早期沒借過錢，主要是因爲也沒人借給我們。（2010-06-10）

03．網友：爲什麼有些企業都挺不錯，還喜歡負債啊？我個人感覺做企業儘量不要負債。

段永平：我們也不負債。負債的好處是可以發展快些。不負債的好處是可以活得長些。再說，一般來講，銀行都是要確認你不需要錢時才借錢給你的。（2010-04-21）

網友B：我所說的負債不單單指有息貨幣負債。請問段大哥：是不是關注有息金融負債就行了，其他負債就不用管了。還有我看到萬科的有息負債只有二百多億，而它的現在卻有四百多億現金，我以爲很安全。請段大哥點評一下。

段永平：還沒認真看過財報。如果現金超過負債，那就應該很安全。我對大多數公司的擔心是很多公司爲了發展快些而去負債，結果某一天因爲負債而陷入麻煩。萬科相對而言還是比較健康的，但似乎對營業額的增長也很有追求。我一般喜歡那些追求好產品，不太提營業額目標的公司，比如蘋果。（2011-09-28）

04. 網友：想請教學長，您把小霸王和步步高從小做到大的過程中，資金的狀況是怎麼樣的？大概在哪些階段需要貸款和融資？還是說一直都是自己滾雪球？

段永平：基本上是靠滾雪球，錢多就多做些，沒錢就不做。我比較保守，老覺得借錢不太舒服。再說，那時民營企業很難借到錢。（2011-05-12）

05. 網友：巴菲特說過“人生只需富一次”。我覺得，對於人來說，如您所說的一樣，記住不借錢就對了；但如果是對於公司來說，應該可以借適當的錢。

段永平：是的，rich once的說法非常經典。我們公司也不太借錢的。（2010-03-18）

06. 網友：你主張不貸款，不用margin，錯過了機會怎麼辦？

段永平：貸款和用margin，賺的時候快，賠的時候更快。常在河邊走，哪能不溼鞋，溼一回鞋就溼一輩子，爲什麼要冒這個險呢？（有些機會總是要錯過的，只要保證抓住的是對的，就足夠了。）我們過去的大部分競爭對手都消失了，我們還健在，道理也許就在此。（2018-09-30）

07. 中國民營企業應該怎麼應對貿易戰的挑戰？

段永平：最主要的是取決於企業本身，做得好，有沒有貿易戰都無所謂。很多做得不好的企業，會拿貿易戰當遮羞布。好的企業，危機來的時候，反而是機會。我們不貸款，有充裕的現金流，所以每一次危機來的時候都是機會。（2018-09-30）

4. 不賒賬

段永平：我們好像確實不怎麼有收不到的錢。我們比較平常心，收不到錢的生意我們不做，不管聽起來有多好。記得以前有家美國公司倒了國內一家同行4-5億美金。這家美國公司之前也找過我們，一聽說我們的條件就走了。呵呵，我是後來才聽說的。（2010-03-26）

01. 網友：“收不到錢的生意我們不做，不管聽起來有多好。”嗯，你們的條件主要是什麼，能讓對方一聽說您們的條件就走？會不會是先付款後發貨，我猜的。其實我很想知道您們對應收賬款是怎樣管理的，或者是您所知道的一些好企業是怎樣管理應收賬款的？

段永平：我們的條件大概就是讓對方開不可撤銷信用證吧。對方顯然是有備而來的，對我們的條件沒興趣。

別人怎麼管的我不知道。早期我們也有過爛賬問題，不過比例很小。我其實不知道我們現在是怎麼管的，大概還是我們很久以前定的方案吧。

我們一般給客戶的放賬額度是過去該客戶在我們這一年的營業額的3-5%，當然信譽不好的就一點都沒了。這意味着一開始的時候是完全沒有的。

我們比較平常心，少做生意沒關係，收不到錢就麻煩大了。追款的成本非常高，而且還會對出問題的地區生意造成影響。我已經好些年沒聽說過有錢收不回來了。

呵呵，我記得上次（不是這次）金融危機時，有個韓國供應商問我：聽說中國三角債問題很嚴重啊，我回答說：嗯，我也聽說了。隔了半天，他問我，那你是說你們沒有這個問題？我說，對！（2010-03-24）

網友：“收不到錢的生意我們不做，不管聽起來有多好。”說得太好了，第一次創業就因爲收不到貨款而失敗。教訓慘痛，從此再也不敢做欠賬生意了！

網友：按照段總以前說的，那步步高的應收賬款應該很少吧？在製造業來說能做到這點應該挺難的呀。

段永平：呵呵，真是很少。（2010-03-27）

業務員：我們現款或者預付款，不鋪貨的。

段永平：呵呵，開始賣手機後聽說好像真是這樣。（2010-03-28）

網友：厲害，很多公司都想，但能做到應該不多。

02. 網友：格力聽說是先收款再發貨的，甚至是預付，牛。

段永平：格力是好公司，呵呵，難道還有別的辦法可以活下來的？（2010-03-30）

03. 網友：請教學長，對於賬期有什麼看法？我們創業中遵照本分的思維，成長得不錯，產品的口碑很好。過去受產能限制，供不應求，原則是現款現結，賬期免談，因此送走了很多潛在大客戶。今年產能擴充，有些股東強烈提議接受賬期餵飽產能。我心底有點猶豫，賬期帶來一定比例的壞賬是可以預見的，控制住篩選標準不會形成太大風險，但是過去行業裏都知道我們公司不給賬期，現在一旦開口，怕有蝴蝶效應。您覺得這個問題是不是觸及文化基礎的事？您的企業在早期發展過程中，對於放賬期是什麼態度？

段永平：最好不要給賬期。但是，對你信得過的客戶，如果非要給的話，也許按上一年營業額的5%-10%（淡季5%旺季10%）作爲放款上限，而且要收付利息。這裏最重要的是公平，要保證所有的客戶得到的條件是一樣的，不然會有很多人會來找你“談生意”的。利息的收法也不難，你給所有的客戶15天賬期，超過15天的付你利息，少於15天的你付利息給他們就可以了。具體方法你可以自己想，但一定要對所有人公平！（2018-10-04）

5. 不拖付貨款

段永平：俗話說，好漢不吃眼前虧。我一直不太明白這句話的意思。不過，我看到的文化現象是大家都不願意吃虧。我不知道需要合作的時候，如果大家都不吃虧的話會是什麼結局。事實上我們中國人在生意上合作成功的機會好像確實比較小一些。很久很久以前，我們公司開始提倡“不賺人便宜”的文化。

我不知道我們到底在多大比例上做到了，但我們和人的合作好像成功比例確實要比平均高一些。也許我們公司能活到今天而且活得還不錯的原因和這有點關係？

呵呵，我買股票的時候基本上也是這樣。我想買的股票我總是把價格放在ask上，賣的時候總是放在bid上，只要這價格是我可以接受的。看起來我每一單好像都可能有點虧，但總的結局一直都還不錯。（2010-03-12）

01. 網友：我的理解是，不賺人便宜或者說敢於吃虧，是爲了解決一個基本的生意之道或說管理之道——信任。對於我們中國人來說，“信任”這個資源太稀缺了啊！缺乏了信任，合作就是空話了！

提倡不賺別人便宜的公司，是值得尊敬的，她至少明確告訴了員工什麼是對的（不賺別人便宜），什麼是錯的（老想賺別人便宜）。我看到的大多數的公司都是在以能賺別人便宜爲榮，比如一個採購員能拖供應商的貨款，是“有能力”的表現，其結果是……

段永平：很同意！我們公司財務如果逾期給不了款應該屬於“沒能力”的表現。

早年我當CEO時曾在一次供應商會議上向所有供應商提供了我的手機號碼，告訴他們如果有人不守信就可以打我電話投訴。好像一直沒人打過。（2010-03-12）

02. 網友：我曾經是ＢＢＫ（步步高）供應商，在合作的幾年裏，我們每次都能及時收到貨款，從來都不知道你公司財務的電話，現在想來都是我職業生涯中的驕傲，更是ＢＢＫ無形價值的體現，從與貴公司合作中受益良多！慢慢地理解了你爲什麼能在生活中取得如此巨大的成功！

段永平：（2010-03-24）

03. 網友：我的問題是憑什麼oppo可以這麼厲害？我們知道過去十年競爭最激烈的行業就是喬布斯開創的智能手機浪潮，2010年以前的功能機時代的霸主諾基亞，摩托羅拉，黑莓等等直接死掉，到了2019年的今天來看，這場智能手機馬拉松長跑的勝負大概率已分，當年的那些風口上的豬也大都摔了下來，如果拉起來名單，可能有十幾家比較知名的手機品牌，算上供應鏈和渠道的企業可能有成千上萬家企業倒閉了。oppo是唯一一家成功從功能機時代轉型智能手機時代的品牌，並且在這波浪潮裏毫無疑問oppo成爲了一家夠分量的國際品牌。據媒體披露（不知道真假哈）oppo在2010年時候也面臨關門的可能性，大道曾經參與了oppo的轉型的決策，但明確表示不會重出江湖，親臨一線。到底是什麼決定oppo可以這麼成功？

段永平：OPPO厲害是因爲OPPO有厲害的文化和厲害的團隊同時還趕上了好產品和好模式，其實vivo也很厲害啊，原因也是一樣的。轉型是12年中，我沒有參加過轉型的決策，但確實參加過一個有點悲壯的會。當時OPPO和vivo都面臨很大困難，我們當時不是很確定我們是否能過得去，所以當時大家達成一個共識：如果我們要倒下的話，一定不要倒的很難看，不要欠員工錢，不要欠供應商錢，要儘量保護代理商……我們12年沒虧錢，13年沒虧錢，但12-13年那一整年虧了非常多的錢，到13年中終於挺過來了。

我明確表示不會重出江湖比這個還要早差不多10年，我當時說的意思很簡單，大家都比我能幹，如果大家搞不定的事情我也肯定搞不定的，所以我絕對不會重出江湖的。（2019-05-22）

04. 網友：想請教您一個關於企業經營方面的問題：在企業經營中我們經常發現有些企業會盡量佔用上游供應商的貨款，以保持企業經營與拓展的需要，但是本人認爲這種做法卻是不理智的做法。因爲本人發現若廠家要多壓供應商一個月貨款，供應商就會自動提升報價。若因款期壓多一個月，供應商的單價提高1.5%-2%，若我們將這上升的1.5%-2%看作是月息的話，那麼年息就變成了18%（1.5%*12）-24%（2%*12），年息18%-24%是非常高額的利息。請問您認爲企業花這麼高額的成本獲得資金是理智的嗎？

段永平：你說得對，過長壓供應商款是不對的，而且羊毛一定要出在羊身上。我當CEO（首席執行官）時是規定過壓款不能超過60天，不然我們要付利息。我們從差不多30年前就是這麼做的了，和是否滋潤無關。（2019-07-26）

附錄：（來源：（視頻）財富人生—段永平2004）

步步高代理商——張源1：我也是在我們經銷商，應該說是第一個就是放棄小霸王，就是全部這個來做步步高的一個代理商。第一個帶頭的當時頂着很頂着很大的壓力，因爲我在外面接觸了很多這種老闆的這種合作伙伴，阿段這樣就是把這種誠信落到實處的，確實是就是百分之百貫徹到實處的，確實是很少的。

步步高代理商——邱嚴傑：有一次我跟我們的一個客戶打電話那個時候，然後我就催他錢，我說，唉，你欠我這麼多，你還不給我，我感覺催催錢很正常，做生意來說催款嗎？完了當時阿段就在我旁邊，就聽到我的電話，他說你這個客戶跟你合作了多長時間了？我說大概有兩三年了。他就說如果跟你合作了一個客戶，兩三年了，你都要這樣去拼命追他款的話，那你們這種生意過程一定有問題。當時我也沒往深裏想，我覺得做生意你欠我錢我追追，這個天經地義有什麼關係，但後來我真的是想明白這個道理，如果這個生意做到天天我要給你去追你的錢，完了他還給我說價格賣高賣低，實際上就是雙方沒有建立起這種足夠的信任。

主持人：做生意就他就會比較難做，中國人有句古話叫無商不奸，這個誠信現在做生意的人都是掛在嘴邊的，但是其實真正是在實際的操作當中，這個誠信跟這個利益掛鉤的時候，有些時候他可能這個就會屈從於利益的這樣一個壓力。

段永平：我是這麼理解這個問題，就是無商不奸的，奸商是叫無商不奸，無奸不商，其實是一種小農經濟的商，我們小時候學的是那種類似於資本家殘酷的剝削，壓榨工人，那個都一定是小商小販，就是它不可能成氣候的！那麼他就對企業的發展是不理解的。我個人理解就是誠信它是作爲就我們叫把它叫本分，那麼我知道GE它是有一條就叫做integrity，它是在這個公司所有的企業的核心價值觀最上面的一條，然後他所有的東西它是說都是可以變的，因爲環境在變，我們也必須要變，但是誠信這一條不可以變。我就不是特別明白，爲什麼到了做生意的時候到商場上很多人就忘了？你是供應商我欠你錢，你跟我供100萬貨到該給錢了，說好一個月給或者說好兩個月給，到兩個月要給的時候，就你說了現在要麼你變成90萬，要麼我現在不給你，或者乾脆就不理你了，說我出差或者怎麼樣，或者說反正我以後我也不進這個貨了，所以我就不理他。

主持人：欠錢的更橫是不是？

段永平：後來就是楊白老和這個黃世仁的關係嘛，現在就是這個楊白勞比較橫一點，所以我覺得它這種做法，是一個對企業的理解比較弱，而且像這種企業它未來的發展會很糟糕，因爲信任他的人會越來越少，我們企業能夠走到今天一直能夠比較健康的發展，我覺得很重要的因素就是我們建立了一個非常強大的信譽基礎，我們這種誠信的概念是貫徹到很多地方的，包括你對客戶對消費者對供應商對員工對所有跟你相關的人，大家都比較信任你，你就會覺得很多事情都變得非常簡單，否則就會非常難。

主持人：其實企業本身如果堅持這一點的話，其實自己會最終成爲這個事情的一個受益者。

段永平：對，我覺得我個人認爲是作爲企業長期發展來講是一個它的必要條件，不是說你老實你誠信你就一定能夠做起來，但是你要沒有這一點，你早晚會要出大問題。（2004）

6. 不晚發工資

段永平：步步高的員工是我們研發、生產經營的主體，對你們爲步步高事業做出的貢獻，我們一直心存感激。要營造和諧、相互尊重的工作氛圍，儘量改善工作環境，外部環境不能改變，內部環境我們儘量搞好，十年來我們的工作環境逐步得到了改善，員工的業餘生活也豐富了許多。一直以來，我們說我們公司是學習型企業，在我們公司工作，不僅要使員工有穩定工作和收入，還要培養人、鍛鍊人。不但要提高員工的基本素質，而且要提高員工的業務能力和綜合素質，我們要努力去學習別人先進的管理方法，當然這個學習要付出代價，但不學的代價更昂貴。要培養合格性，合適性的人才，儘量減少人才流失。市場的競爭到現在是全方位的競爭，特別是人力資源的組合，如果公司有一天會垮掉的話，我想就在人才這一塊，所以要引起足夠重視。（段永平在企業文化培訓課上的講解）

01. 引用：傳OPPO員工離職後照發12萬年終獎主動離職、辭退都N+1

4月19日，有網友在社交網絡上爆料稱，OPPO離職的員工年終獎是照常發的，其中一位主動離職超過半年的OPPO員工就意外收到前東家發的12萬的年終獎。從爆料的信息看，一位去年7月份從OPPO離職的員工，在今年4月份突然收到了12萬的年終獎。經過詢……

段永平：過去20多年都是如此，那是契約精神裏的東西，沒什麼好說的。（2019-04-20）

網友：今天看到您轉載的文章說OPPO發放離職員工年終獎，真的要給OPPO點無數個贊哈！後來看到您評論說你們20多年來都如此，真不知該用什麼詞來表達對您和您的企業敬意！借用網友的評價，真的把本分做到了極致！之所以會有這樣的感想，是因爲我工作的一個公司，說好的我拿所負責業務的30%提成，但是老闆從去年三四季度的賬沒完全清要給我（只給了7成），今年一季度也沒算。之前都是季度末結清。老闆是熟人，當時叫我過來做的時候我一直不來，因爲怕有衝突的時候雙方都沒有能力處理好。我的問題是，該不該或者什麼情況下走法律程序維權？

段永平：這個問題比較複雜。一般來說，惡人自有惡人磨，最重要的是遠離他們就好。（2019-04-21）

7. 不做不誠信的事情

01. 網友：步步高廣告中的視聽享受、對產品高品質的執着追求、對消費者需求的不斷滿足，本分專注，在別人不屑一顧中堅持不懈。所有這些是構成“護城河”的要素嗎？

段永平：最重要的是正直和誠信。廣告應該不算吧？（2010-09-22）

02. 調查稱國產手機大多設收費陷阱，可自動扣話費

段永平：別的不敢說，我相信步步高和OPPO的手機肯定沒有！如果巴菲特或者芒格也賣手機的話，我相信他們也不會有的。（2010-05-09）

網友：對企業文化的理解一直很模糊，忽然覺得企業文化好像是一個企業的品格。那麼它太重要了。

段永平：對啊。作對的事情，然後是把事情做對。對這種不誠信的事我們只有0容忍度。這就是所謂的企業文化。

03. OPPO手機官方聲明（2010-05-10）

段永平：呵呵，剛剛查到的。看來我沒說錯

[公告]OPPO手機官方聲明

廣東歐珀移動通信有限公司作爲OPPO品牌的擁有人和OPPO品牌手機的生產商，自公司成立以來，堅守“本分”、“誠信”的企業核心價值觀，致力於爲廣大消費者提供品質優良的產品和服務。自OPPO手機上市以來，以其時尚的造型設計、優良的產品性能、完善的售後服務贏得了廣大消費者的認可和信賴。

鑑於目前手機市場存在部分手機內置SP收費陷阱、欺詐消費者、侵害消費者利益的惡劣情形，我公司特此鄭重聲明如下：

手機內置SP收費陷阱是一種不誠信的行爲，與我公司的核心價值觀完全背離。

我公司自生產手機以來，就從未內置過此類SP收費陷阱，我公司今後永遠也不會在手機產品或其他產品上內置此類SP收費陷阱，請廣大消費者監督。

最後，我公司對一直以來支持、關心OPPO手機發展的廣大消費者表示真心的感謝！特此聲明。

04. 網友：想向段老師請教個問題，在中國不少行業都有潛規則的問題，不知道國外有沒有。在有潛規則的行業中，如果不用潛規則，有時和使用這些潛規則的企業相比而言成本會高不少，但如果使用了總感覺缺乏誠信、不夠本分，比如建材行業中鋁合金門，說是1.2的厚度，行業內其實一般都是1.0的厚度甚至更薄，但這個行業從上游的型材到門廠的加工到終端門市的銷售都類似，請問段老師怎麼看這個問題呢？如果你是從事門廠這個行業的話，會怎麼做呢？

段永平：所謂“講信譽”或叫誠信或本分都是在需要付出代價的時候才能體現出來。本分的意思就是1.0的厚度就說是1.0的厚度，句號。（2013-02-26）

05. 引用：Warren Buffett Quotes

If principles can become dated，they're not principles.

段永平：信譽不是講講而已，只有需要付出代價的時候，才知道誰是講（守）信譽的。原則是不應該有時間性的。（2012-11-17）

06. 網友：我理解企業文化和人的性格一樣，一經形成後是很難改變的，不好的性格雖然平時可能看不出來，但一到關鍵時刻會暴露無遺，有時造成的傷害可能會是致命的。段總，請問我這樣的理解是否正確。

段永平：呵呵，回答正確，得一分。只有當你需要付出代價的時候才知道你是不是個守信譽的人。“講”信譽誰都會，但當需要“守”信譽的時候很多人就不行了。

網友：周鴻禕發飆：怒批“霸道總裁”餘佳文太虛http://video.sina.com.cn/view/249735164.html這個屬於做錯的事吧，還是因爲太年輕？

段永平：不誠信公司大概率不會有好下場。（2015-08-14）

8. 不攻擊競爭對手

01. 引用：爲什麼手機廠商開發佈會都喜歡硬懟蘋果？

蘋果在全球智能手機出貨量當中並非排名第一，但在高端智能手機市場上，蘋果卻是毋庸置疑的NO.1，當然，有些手機在售價上確實高於蘋果，比如8848、motoZ等，其售價都高於蘋果，可市場地位遠遠弱於蘋果，蘋果就像一座豐碑一樣，矗立在衆多手機廠商的面前……

段永平：並不都是！（2018-06-12）

段永平：鬱悶的是偶爾看到一線的友軍在線上攻擊展開各種攻擊……企業文化貫徹到神經末梢是一件非常不容易的事情……，我們的“不做的事情”是一個非常長的表，每一個不做的事情都是有背後的故事和道理和邏輯的，就不一一在此說明了。（2016-10-12）

02、段永平的博文：《我也是蘋果股東》2017-03-21

獨家專訪段永平——“蘋果無法在中國戰勝我們”

段永平：我要覺得我們能幹倒蘋果，我怎麼會買蘋果股票呢？我肯定不會說這話的！再說，我們公司不會把追求幹倒誰過作爲目標，也不會把市場份額，銷售數量及排名作爲我們的追求目標的。我們追求的就是改善用戶體驗，做出最好的產品，其他的都是水到渠成的事情。

---剛剛看到一篇文章的標題，很是無奈。（2017-03-21）

網友：我也看到這篇文章了，一看到標題就知道這根本就不可能是您說的話。以爲您沒有接受採訪，但看到了文章裏這句話：“說這些話的人都瘋了。當有人討論信息不對稱時，實際上其內心深處認爲消費者都是傻瓜。”覺得像是您說的話。您是接受採訪了？

段永平：是因爲“拼多多”接受了採訪，說的都是“拼多多”，順便問了一下我們公司的事情。然後就湊出這篇文章了。很無語，但錯在自己。已經多年不接受採訪了，本來警惕性很高的，沒想到還是掉坑裏了。以後絕不再接受採訪了，不管什麼情況！老巴很久以前就有規矩，只接受電視採訪，非常有道理啊。（2017-03-21）

03. 網友引用：段永平給營銷人員講話全文

原文：不攻擊對手。我覺得互相攻擊是種不健康的行爲，做企業要有點風度，攻擊對手恰恰是沒有自信的表現。心態上要沾染這些東西，縱然一時得手，將來總是要摔跤的。靠攻擊別人過日子，是得不償失。其實，每個企業都有自己的長處，也有自己的短處，宣傳自己的長處就行了。

段永平：大道不記得什麼時候講的了，但內容看着像。至少應該是20年多前的事情了吧？（2019-09-26）

04. 引用：段永平：本色英雄 —《贏週刊》採訪全手記（2004-01-19）

問：你們說你們從不攻擊對手，是這樣的嗎？

段永平：這是鐵的規矩。曾經有家對手以“方便誰都做得到，唯有清晰最重要”來攻擊我們，可我們認爲這是小聰明，並非大智慧，其實我們在方便性、清晰度都遠勝於他。當時我判斷它維持不了半年，結果三個月就做不下去了，如果做下去，他們吃的虧更大。我們的市場佔有率亦未因此而下降絲毫，因爲我們的消費者是聰明人。這件事我們從頭到尾沒回應過任何報道，我們認爲，就算打死對手，你也只能分佔市場的一部分，而消耗了內力，則成爲企業之大忌。（2004-01-19）

9. 不打價格戰

01. 網友：小米剛成立時說只做發燒手機，1年後做了青春版，現在又出了更低端的紅米，不懂雷軍想怎樣，不看好！我看小米最值錢的也就是開發的一些軟件。

段永平：低價是條最容易的路，也是一條最難的路。（2013-08-04）

02. 網友：段總您好！（從高端入手真是厲害）爲什麼說從高端入手真厲害？您能說說從高端市場入手比低端入手的道理及利弊嗎？

段永平：很少有人這樣做的，因爲成功率太低。但如果成功的話，成本是最低的。（2013-07-02）

段永平：我們一直算是高端機吧？這次只是進入智能手機而已。一般而言，我們只要有足夠長的時間，國內好像都是算很厲害的那種吧。相信一段時間後國內買android的人多數都會把OPPO作爲選項之一的。（2011-07-14）

03. 網友：請教一下學長現在對android的前景怎麼看呢？您覺得android做高端有前途嗎？另外您覺得蘋果會不會着力佔領廉價手機市場？這樣做的話對他們好處多還是壞處多？

段永平：在相當長的時間裏，android的量依然會是大的。不能說android做高端如何，但某個品牌用android做個很貴的手機出來是很可能的，會買的人當然要叫那個高端了。另外，在android裏也有高低端之分。

蘋果大概永遠都不會專門做所謂的廉價手機市場，對學弟提出這個問題感到有點意外，說明你對企業的理解已經和大衆很接近了。蘋果的策略一直都在那裏擺着呢，做最好的產品，讓前面的產品做入門級以及提高級的產品。大概三年內，當iphone7出來的時候，iphone5c就會變成入門級的產品，大概會賣到2000出頭，那個時候會有點好看哈。

另外，iphone5s絕對是劃時代的，不知道爲什麼那麼多人會視而不見？我可以肯定的是，三星裏很多人要開始“熬夜多壓力大了”。（2013-09-14）

04. 網友：最近有的企業領導要以價格戰的方法逼一些品質差，性能差生產的小企業出局。我的問題是這個市場選擇了價格戰還是部分企業的主觀做法。

段永平：想想蘋果如果也犯這個毛病會是什麼結局。

網友：對啊，這讓我想起了當年的彩電價格大戰，那時我在賽格三星，其實就是產品沒有差異化的同時產品還嚴重過剩，我們的玻殼合格率一步一步地提高，彩管廠，電視機廠就是不賺錢，想技術進步嚴重缺資金，價格戰的大弊端。

段永平：沒有差異化的工業品往往容易有價格戰。資源性無差異化產品則偶爾會有慘烈的價格戰，比如石油。

網友：優秀企業指的是格力，我理解格力開展促銷活動鞏固和擴大市場份額的做法。商業模式很好、成長空間巨大的公司目前還未找到。

段永平：我不瞭解格力，但除非不得已，用價格武器總是錯的。很少人明白，低價是不會擴大市場份額的，但被迫降價有機會保住市場份額而已。

網友：“低價是不會擴大市場份額的，但被迫降價有機會保住市場份額而已。”這句話應該怎麼理解，麻煩段大哥再解釋下好嗎，我最近剛好有這樣的迷惑，同行的同類產品以我們一半的價格在打，我們量下滑了，排名也下滑了。我想降價，但又擔心陷入降價降質的惡性循環。另外，應該如何定合理的價格，或者說企業合理的利潤應該是多少？

段永平：差異化越小的產品越容易陷入價格戰。價格戰會導致大家爲了保持份額而降價，所以結果往往是大家份額不變的情況下價格下來了。（2014-09）

05. 網友：價格戰後總會優勝劣汰，勝出的大企業會有合適的利潤，是否可以這樣理解呢？我覺得下游面對消費者的組件商才能做品牌.英利目前的一體化感覺不靠譜，CEO喜歡軍事化管理，我排斥這東西.尚德成本控制一般，籤的那個合同現在看來是很蠢，施喜歡說些空大話.非要選的話還是尚德更靠譜.

段永平：價格戰的最後結果往往是優不勝，比如汽車業和航空業。（2011-10-07）

06. 網友：在某些家電領域進入門檻較低，龍頭企業通過打一次價格戰，擴寬自己生意的護城河，我個人對價格戰的定義就是降售價，大部分或者全線產品降售價。想問問大哥，企業啥時候能開這個大招兒？

段永平：犯病的時候。（2014-09-30）

07. 引用：段永平浙大MBA論壇超級精彩問答實錄（2010-01-29）

網友：你當年做步步高，能避免價格戰嗎？

段永平：我們不少企業太短視，動不動就是價格戰，說是‘薄利多銷’，其實是低水平競爭的表現。把利潤都打沒了，就沒有可能推動產品創新、研究開發，長期看消費者也是受害者。他買的東西是便宜，但價值也很低。我們至少做到不主動打價格戰，有時降價是屬於被動降價。正因爲感到企業陷入價格競爭的負面後果，所以我希望大家都要着眼長遠，走提升價值之路。你看，可口可樂和百事可樂，從來不是互相比降價，而是創造差異化的消費者價值。（2010-01-29）

08. 引用：本色英雄 《贏週刊》採訪全手記

段永平：在步步高我做了一個規定，產品定價我不管，但是調價我要管。爲什麼？防止衝動。特別是市場競爭很激烈的時候，市場上會有很多信息。比如說一個消息傳來，說競爭對手調價了，這有幾種可能：或者是對方根本沒有調，可能對方調價不是針對我們的，或者是我們本來不應該調價。我們可能會出現誤調。每次出現這種情況我會盡快召集他們開個會，問幾個爲什麼？可能開始時大家都是義憤填膺的，聊了半個小時之後大家都很平靜，這個時候作出的決定可能更合理的。（2004-01-19）

10. 不談性價比

段永平：“性價比”其實就是爲性能不夠好找藉口，我也是花了很多年才突然想明白的。（2017-04-06）

01. 網友：那些追求“性價比”的公司恐怕是既沒有長長的坡也更沒有厚厚的雪的。段大哥，追求“性價比”的公司爲什麼會沒有好的結果呢？我以前買過“性價比高”的手機，發現手機質量不夠好，經常出一些小毛病。

段永平：說追求“性價比”的公司大多是在爲自己的低價找藉口。長壽公司大概是不太強調“性價比”這個概念的，老百姓心裏有桿秤。好貨不便宜啊。（2017-03-25）

02. 網友：“性價比”就沒有未來嗎？雷布斯哭了。

段永平：“性價比”其實就是爲性能不夠好找藉口，我也是花了很多年才突然想明白的。（2017-04-06）

03. 現在手機（企業）有兩種模式，一是小米這種先圈用戶，再通過其他方式變現；二是蘋果這樣，靠產品本身賺錢。哪種好？

段永平：首先，圈客戶的角度，蘋果比小米厲害；其次，長遠來看，沒有什麼企業是靠便宜賺錢的。性價比，都是給自己找藉口。一定要把重心聚焦在用戶上，也不是我們非要做高端還是低端，只是把自己能做的事情做好了，滿足了一部分人羣的需求。即使蘋果，也沒有滿足所有人。

我們早年經常提性價比，直到我有一次跟一箇中國通的日本人談合作說到我們的產品性價比高時，對方很困惑地問道，什麼是性價比，是“sex-price” ratio嗎？我當時就愣了一下，覺得日本人的詞典裏似乎是沒有性價比這個東西的，之後又花了很久才悟到，“性價比”實際上就是性能不夠好的藉口啊。我希望我們公司不會再在任何地方使用這個詞了。（2018-09-30）

04. 網友：再請教大道一個問題：您在“不爲清單”裏提到：不看好性價比。我的困惑是同等性能，同等體驗的產品，通過提高效率，做到價格更低，不是很好嗎？能再詳細解釋嗎？

段永平：我該說的都說了，也許你多看幾年就明白了？（2019-03-14）

11. 不做沒有差異化的產品

01. 網友：很多競爭很激烈的行業。爲啥有的公司可以勝出有的不行？難道生意特性不一樣還是人不一樣？

段永平：簡單講，沒有差異化的產品是很難長期賺到大錢的。蘋果之所以賺到大錢，是因爲蘋果是賣iphone的，其他同理哈。簡單講一下差異化：就是用戶需要但其他競爭對手滿足不了的某些東西。（2018-11）

段永平：我個人理解，好的公司一般來講就是能夠持續找到用戶“差異化”需求的那些公司吧。如果找不到“差異化”的東西，那“敢爲天下後”的產品就會成爲悲劇。所以“敢爲天下後”的前提一定是你能夠提供出你的用戶羣需要而別人沒有或不能提供的“差異化”的產品。

“差異化”的東西是在不斷地變化的，當大家（很多公司）都有了的“差異化”就會變成基本需求。有時候好的產品的“差異化”東西不一定需要很多，有時候哪怕有一個也會讓公司（或產品）很成功。

比如，如果你能想清楚麥當勞的“差異化”是什麼，也許你就會明白些。至於如何找到“差異化”的問題，那是“如何把事情做對”的範疇的事情，那可不是一朝一夕之“功夫”啊。蘋果能有現在這些個好東西，那也是10幾20年的積累的“厚積薄發”而已。（2011-01-10）

02. 網友：沒有銷售部，那你的價格決策機制是什麼？

段永平：做市場調研，在上市的時候就儘可能定準價，錯了及時調整。（電子產品）競爭的本質在於產品差異化，要做別人提供不了的東西。沒有差異化，就成了日用基礎商品，只能靠價格來競爭，很難掙錢。（2018-09-30）

12. 不參加展會

01. 網友：前幾天去了趟廣交會，是第一次，好奇之下就搜索參展商看看有沒有學長的企業，發現沒有，而且很多國內的名牌都沒有，但是有格力的。想請問一下學長，您以前公司小的時候參加過廣交會嗎？小公司的新產品用什麼方式推廣是您認爲最有效的？

段永平：我們不去任何這類展會的，包括拉斯維加斯的CES。這種推廣的辦法對推廣品牌事倍功半。小企業一旦開始用這個辦法找生意後，很可能就會很難發展品牌了。（2013-10-27）

網友l：參加展會，我的理解會出現迷失，因爲會發現別人有很多東西很新很好，那麼就想也學過來，這樣會從客戶需求上迷失；如果真的達成生意的話，那麼會迷失不再去關注用戶需求，只需關注大客戶訂單需求，我是這麼理解。

段永平：我說的是我們公司的產品不擺展，人還是應該去看看的！（2013-10-28）

02. 快訊：報道稱微軟將向國際消費電子展說“不”

（i美股訊）美東時間12月21日消息，據美聯社報道，微軟公司週三表示，2012年美國拉斯維加斯國際消費電子展（CES）將是該公司最後一次參展CES。報道稱，微軟將會在自己的發佈會投入更多精力。（John）.

段永平：微軟終於明白去ces是件費力不討好的事情了。蘋果早就明白了，我們公司也算一開始就知道地。現在還有很多國內公司每年在ces勞民傷財，希望他們能再想想。

03. 網友：網易拒絕參加文博會（是想做成ChinaJoy中國國際數碼互動娛樂展覽會），也有個性

段永平：呵呵，我想網易是對的。（2011-12-22）

13. 不彎道超車

01. 怎麼看待中國企業愛彎道超車？

段永平：Alaska有句話，shortcut is the fastest way to get lost（捷徑是迷路的最快的辦法。）不存在什麼彎道超車的事情，關注本質最重要！不然即使超過去，也會被超回來。（2018-09-30）

02. 網友：如何看待企業的跨越式發展，彎道超車。

段永平：提高翻車率的有效辦法。（2019-02-14）

03. 網友：10年來，一直關注步步高。10前我在想什麼時候BBK（步步高），可以超過鬆下？現在樓主可以回答嗎？

段永平：不知道啊。希望不用萬年，呵呵。我們現在早就不用超過誰來當大目標了，超越自己比較好些。我們只要能更健康更長久就行。（2010-03-30）

04. 網友：段大哥能說說研究公司方面的一些技巧嗎？

段永平：做了20年企業，一直找不到技巧（2010-05-04）

05. 引用：先成爲“職業棋手”再說 ——《21世紀經濟報道》

段永平：“下圍棋取勝最大的祕訣不是如何下出高招，而是能夠自始至終下出本手，不出錯，而等着對手出錯。辦企業也一樣，你看死掉的企業哪一家是被別人打死的？還不都是自己犯錯死的！世界上長青樹企業，哪一家不是中規中矩地按照企業規則在操作？大浪淘沙，在中國，最終在世界上能夠站住腳，能夠真正做大做強的一定是嚴格按企業規則辦事的企業家。這就像只有九段棋手才能下出職業九段的圍棋來一樣。”（2001-11）

06. There are no shortcuts. There are no hacks. If you want to take the easy road，I promise you: it's longer and more painful than the hard road.

段永平：不存在什麼捷徑。不存在什麼竅門。如果你想走輕鬆的路，我保證：它比艱難的路更長更痛苦。（2019-07-30）

14. 不收購和兼併

01. 網友：對企業來說，“做對的事情”是如何判斷的？譬如，吉利收購沃爾沃，聯想收購IBM pc部門等。是否回過頭來，還是依據我們對企業文化的理解，相當於自己在做企業？

段永平：簡單的東西不容易啊。

“做對的事情，把事情做對”就是簡單不容易的典型代表。

其實從外人的角度來看，我無法判斷吉利的收購案或聯想的收購案對他們來講是否是件對的事情，但他們最後自己都會知道的。

關於併購，我可以講一個我的簡單理解。如果當有人本着“大不一定強，不大則一定不強。所以要做強則先做大。”的想法去併購的話，那結局一定是很難看的。韋爾奇的自傳裏寫過一些關於併購的原則，你有興趣可以去看看。（2011-01-25）

02. 網友：美的它發展很快，不可否認它的收購和併購都很成功，你估計步步高會不會這樣做？或者繼續練好自己的內功？

段永平：我們不會走M&A，就是收購和兼併這條路去發展。我們這種辦法短期看來好像慢很多，但從10年20年的角度來看，有可能是最快的。（2010-03-25）

03. 網友：吉利買下沃爾沃轎車品牌，聯想買下IBM筆記本品牌，海爾將三洋中華區品牌買下來。請問段大哥，品牌還能這樣出售嗎？萬一收購方將品牌越做越差，不是更影響未出售的品牌和產品。到時連叫停的權力都沒有了。

段永平：你是爲買方着急還是爲賣方着急？一般來講多是隻有錯買沒有錯賣的。你說的這幾個例子也是如此，賣方沒啥要擔心的。（2016-11-25）

15. 不多元化

段永平：我們每個事業部都是高度獨立和專業化的，都非常專注於自己擅長的領域。我們不會爲了多元化而多元化。（2010-03-09）

01. 網友：段哥，美的在做空調還有電磁爐、豆漿機等小家電，不少人說它不夠專一，那步步高現在除了手機、學習機也在做小家電，想聽您談談對多元化的理解。

段永平：我們這些不同大類的產品都是不同的公司做的，完全獨立的不同的團隊，不會爲其他產品分心，所以不是多元化的產物。

我不贊成一般意義上的多元化，尤其不贊成爲多元化而多元化的多元化---有很多公司在經歷一段不錯的發展後，爲了分散風險，開始搞起了多元化，結果其中有些公司很快就不用再擔心風險的問題了。（2010-09-20）

段永平：A股有些公司就有這個問題，看着利潤不錯，可老是不知道公司會怎麼用這些錢。一看他們多元化我就有點暈。（2010-05-23）

02. 網友：謝謝段總的回覆。段總在博客上的文章和回覆值得反覆閱讀，常讀常新，特別是在心靜的時候、雜音過後的時候閱讀效果更佳。有些問題我還不知道自己不知道。段總的一些觀點背後的邏輯與道理，需要常思常想，才能明白一二。

“c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白這話到底有什麼分量（同行也未必明白），我是20年前從任天堂那裏學會的。那時很多做遊戲機的都喜歡做很多品種，最後下場都不太好。”----這句話，我想需要想很久纔會明白一點。我發現，沒有理解的地方往往就是讀了之後，過一週、二週就會很容易忘記的內容。某天翻出來再讀時，發現原來段總早就說過了。

段永平：常思長想是很重要的，你能有這個體會說明你真的想了。

我說的很多東西都是經過很多年思考得出的結論，雖然未必都一定對，但多數都是蠻有道理的。

“最後下場都不太好”這句話下面是躺着無數企業的，看不到這句話的意思確實有點可惜。（2013-02-14）

03. 網友：段總，您好，請問您對tcl這些年無論在經營範圍或者在經營地域，都實行遍地開花的做法是怎麼看的，自知不是一個好問題，不過，真的覺得tcl這種經營方式挺值得探討的。說白了，我是想問，他們似乎也一直在努力，怎麼利潤回報就不理想呢？他們的經營業績是不是開始有轉好的跡象，即將進入收穫期呢？

段永平：“一直在努力”就一定有利潤？先要做對的事情，努力纔有用。（2010-10-14）

04. 不明真相的羣衆：傑克韋爾奇本人，他的“戰略”我也是有疑惑的。他入主GE早期做的一些戰略，看起來是不錯的，主要是聚焦、做減法，但到了晚期，又走回去了。

段永平：這個我同意。我當時一直都說，從來沒見過企業多元化成功的例子，GE是個例外。現在看來，時間長了都不行哈。（2018-09-21）

05. 網友：偶爾會聽到一些人說“ less is more”（包括在網易雲音樂上私信與丁磊聊天時，他也說過），我自己也思考過這句話。但還是想聽聽段叔叔你的理解和看法。

段永平：就是專注的意思。（2013-08-16）

06. 網友：最近有一家很著名的PC（個人計算機）廠商說，在今後每年要推出50款智能機器。一般來講，大家都知道蘋果這樣機型越少越好，爲什麼有些廠商還要進行“機海戰術”呢？他們是出於什麼考量呢？

段永平：蘋果現在一年都要推兩款了，說明用戶的需求比較分散。推50款基本是技窮的表現，東西絕對好不了。（2013-09-16）

網友O：有些公司精品戰略，有些機海戰略。兩者各有難度，難度點不一樣。我觀察到的一點是：精品戰略做得好的公司比機海戰略做得好的公司的資本效率和回報率要好得多，不是一般得多。

段永平：如果大凡你能做好一樣東西，你爲啥還要做很多做不好的東西呢？不過，確實有些會因爲做了一些好東西后就以爲自己啥都能做好，於是就開始做一些自己做不好的東西了。人的精力是有限的，聚焦的人或公司最後會變得很厲害，這也是我喜歡蘋果的原因。（2013-10-17）

網友：如果大凡你能做好一樣東西，你爲啥還要做很多做不好的東西呢？----這個好問題值得我思考十年。

16. 不關注市場佔有率，不關注銷量排名

01. 網友：請教段老師一個問題：現在很多企業的目標是做行業的第一名、做行業的霸主，但感覺段老師在談到步步高時從來沒提這種口號，而是談到做出消費者喜愛的產品，也是段老師常講的消費者導向。這兩者有什麼區別嗎？

段永平：好像區別還挺大的，一個是因，一個是果。“行業第一”好像對消費者而言並沒有實際意義，很少有用戶是因爲看到你是“行業霸主”而買你東西的。

所以總的來講，我們最關心的只是消費者體驗，而不是行業排名，不然可能就容易犯一些很奇怪的錯誤，比如發動價格戰等等。也許這也是我們“胸無大志”的體現吧。

不過，貌似我們堅持做的很多產品最後據說都成了“行業第一”（其實沒認真考證過，沒有權威數據），比如最早的小霸王學習機，後來的步步高VCD、DVD、電話、復讀機、點讀機等等。手機恐怕需要的時間會長很多，對手們很厲害啊。想想有一天可能要和蘋果或諾基亞PK一把還是很興奮的。（2010-10-15）

02. 網友：根據知名市場調查公司賽諾的數據，今年2月份，3G手機銷量前5名中，有4個是國產品牌，只有1個是國際品牌，即三星。不過，三星在3G手機中的份額較大，爲19.4%。後面的第二名華爲至第五名酷派則差距不大，從13.4%至9.6%不等，這幾家企業正好是號稱“中華酷聯”的四個主要國內手機品牌，即華爲、中興、酷派、聯想。請問阿段怎麼看國內手機市場未來發展？

段永平：用眼睛看，也用心看。我們公司應該對銷量排名興趣不大，尤其是要虧錢的銷量還是不要的好。（2012-04-20）

03. 網友：段總，爲什麼市場佔有率不是很重要？不是太明白。

網友s：看來“市場佔有率”和“利潤”一樣，只能看成做對事情的結果，如果整天盯着看，動作就會變形啊。滿足消費者需求，創造價值纔是正道，像諾基亞這樣的公司還犯這樣的錯，可見要做到真不容易啊。

段永平：哈，說得好。眼光盯住“市場佔有率”確實會導致公司做一些本末倒置的事情。（2010-10-08）

網友j：我來說一句，佔有率只是個數字，不能阻止OPPO超越諾基亞。

段永平：是否超越誰並不是我們的目標。最重要是做出好東西給用戶。（2010-10-08）

04. 網友：低端市場是指完全依賴價格的一個市場，這羣人沒有品牌忠誠度，哪個便宜買哪個，因此就算今天有了這羣人買，明天另外一個品牌降10塊錢，他也可能會換別人的，面對這種情況，你只能再降價，到最後只能犧牲質量，否則就沒辦法要這個佔有率。

所謂高端是指必須有個性化，oppo手機賣點在音樂手機，突出“音樂”，音質好，抖動也不影響音質等等，那麼會有一羣喜歡音樂的年輕人願意高一點價格買，這羣人就相對忠誠，所以現在積累的佔有率也不容易掉下來，大概是這個意思。呵呵。

段永平：佔有率是結果，不是不重要，但不能盲目追求，否則以後有麻煩。有點像GDP哈，不是不重要，但不能盲目追求。（2010-10-08）

網友：段總，言下之意是否是不應該把追求市場佔有率放在首位，而應該把提高產品的質量放首位呢？如果後者放首位，達到前者是自然的事？

段永平：看看iphone和諾基亞就明白了。（2010-10-10）

網友：諾基亞有很多品類產品，我印象裏都有這個策略，低端佔市場，中高端掙利潤。如果沒有APPLE，我覺得似乎nokia還在高端市場有好日子過。其實，早幾年nokia也轉向了移動互聯網領域，戰略上似乎沒有錯。只是遲遲沒有打開這個市場大門，因爲用的還是原來的常規武器，不是像APPLE這樣的顛覆性的，重新定義了手機的iphone。

段永平：這是諾基亞的大錯之一。從他們推出低端機開始我就猜他們會有今天了。（2010-10-15）

網友：諾基亞當時做手機也是很多機型共用一個模具，是不是也算聚焦的企業，怎麼就遭遇滑鐵盧了？

段永平：諾基亞聚焦在“提高市場份額上”了，豈有不敗之理？（2013-02-26）

網友：諾基亞手機爲啥死掉了？

段永平：當時諾基亞一年出大概50個機種，豈有不死之理？！

說個小故事，大概2001年前後，我還在讀中歐時，曾經跟班上一個諾基亞的同學說過，我覺得目前的諾基亞有蠻大的問題，反映到諾基亞北京總部後，對方說有興趣聽聽，讓我去。我當時覺得他們的問題爲什麼要叫我去呢，架子很大嘛，所以我沒理會。當然，就算說了也未必會有用的。當年Motorola的一箇中國負責人倒是確實飛過來找我聊過他們的問題，但結論是：你說的有道理，但控制權不在我手裏，改變不了啊。

其實無非就是要做對的事情。出50個機種顯然是不對的，有時候一個不對的事情就會要了他們的命啊，結果也證實了這點。（2018-10）

05. 網友：聯想3年：如何走出陰影？

在PC（個人計算機）上的市場份額躍居至全球第二大的聯想集團，如何走出行業領先者和技術變革的陰影，成爲一家擁有未來的公司？中國最大的PC（個人計算機）廠商聯想集團距離自己的夢想似乎又近了一步。在過去3年的時間裏，它的表現堪稱神奇。這家吞下IBM PC業務立志成爲全球性……

段永平：這麼長的文章好難看。靠低價得到的份額實際就是陰影本身，很難走出來的。看看諾基亞就明白了。（2012-02-19）

06. 惠普TouchPad平板市場佔有率第二　三星排第三

IPad之外各大平板電腦市場份額新浪科技訊　北京時間11月22日凌晨消息，市場調研機構NPD週二發佈了一份報告，顯示了目前除了評估iPad之外，其他平板電腦的市場佔有率情況，而排位第一的居然是即將絕版的惠普TouchPad。儘管平板電腦已經成爲了衆多PC企業……

段永平：這是對市場佔有率含義的最好解釋的案例--除了ipad以外，佔有率最高的虧得最多。很高興我們的pad沒敢推，理性面對現實的勇氣有時候還是會有回報的。（2011-11-24）

07. 網友：在乎市場佔有率（市場佔有率就是客戶的接受程度啊），和“太”在乎市場佔有率，我們能如何區分呢？段老師能否再指點一二。

段永平：市場佔有率是果不是因，在乎也沒用。（2010-10-16）

08. 網友：請教一個企業初期發展策略的問題。現在很多企業在初期發展階段都會採取跑馬圈地的策略，就是搶市場，搶客戶，搶店面，搶位子（或者叫卡位子），即使賠錢也這麼搶。這種方法的風險很大，很可能消化不了而撐死。但是不搶又不行。如果依靠穩打穩紮，步步爲營，逐年累月的積累，時間會很漫長。別人都在跑馬圈地，都在搶，你如果不搶，到時候會發現市場的每個角落都已經站滿了人，生存空間會很狹小。最要命的是不是每家跑馬圈地的都會死掉，如果不死的話，那就是一個巨無霸，到時候還是會把緩慢擴展的“烏龜”給吃掉。請問段兄，您怎麼看這個問題。這個問題好像很普遍。門戶網站當年都是這種燒錢模式起家的，現在淘寶也算先圈地後盈利吧。

段永平：不是很清楚你想問什麼。現在由於資本市場的幫助，節奏確實快了很多，可原則的東西還是一樣的。跑馬未必就一定能圈到地，不然YAHOO就不會那麼困難了。跑自己的馬幫人圈地的例子我倒是看到了不少。（2011-01-16）

網友：主要是問您怎麼評價這種圈地策略，並且爲何“偉大企業中”爲什麼大多數是“不圈地”的。我已經想明白了：因爲“圈地”的風險要遠大於“不圈地”的風險，所以活下來的肯定是“不圈地”的居多。但是死去的公司中，“不圈地”的並不一定少於“圈地”的。您說是吧。

段永平：少用類似“圈地”這種定義不清的東西，實際上我不知道你說的“圈地”到底是什麼意思。當年的“跑馬圈地”的定義是非常清楚的。（2011-01-18）

09. 網友：根據IHS Technology的調研，中國智能手機市場2015年Q1的銷量達到9900萬臺，較上季下跌5.6%。小米以1420萬臺的銷量繼續領跑　但是oppo 8%+vivo 9% 17% 客單價和份額加起來領先小米4%確實很強，做到本分不張揚確實不簡單，也驗證了段大哥在波士堂裏面說的自己公司進入行業會最終進入top前列。

段永平：其實也簡單（但絕非容易），認爲自己進不了Top的就不進去這個行業，另外長期進不了top的早晚也會被淘汰的。（2015-04-28）

10. 網友：“2012年，小米共銷售719萬部手機，作爲對比，在此之前雷軍曾在另一場合透露，今年小米手機的銷售目標是1500萬臺。”這樣設定目標的方法，會不會造成企業過分追求銷售額，過於“市場導向”呢？貌似沒有聽過蘋果說明年要賣多少臺產品（或者我記錯）？

段永平：小米1500萬臺應該沒問題的。不是這個行業的人也許不知道這是什麼意思。蘋果自己應該也是有計劃有目標的，但銷量不是目的，而且是在原則之下的，不是那種爲了銷量不顧一切的意思。任何公司都應該對自己的生意有個概念的，不然怎麼可以看得長遠？（2013-04-10）

11. 網友：步步高，oppo，他們每年會如何定目標，會定每年做多少營業額嗎？

段永平：我們好像從來就沒有太具體的目標。（2013-12-19）

17. 不盲目擴張

01. 豐田汽車怎麼了？（2010-02-09）

段永平：豐田汽車最近的大規模召回可能會對豐田品牌造成長期致命的傷害。如果不召回呢？那將徹底摧毀豐田。那豐田該咋辦？沒辦法，因爲錯在前面。不知道到現在爲止豐田的同學們找到原因沒有？我猜的理由忒簡單，就是跑得太快了。經過很多很多年的努力，優秀的豐田在銷量上終於成爲了世界第一。在成爲世界第一的過程當中，豐田經歷了一輪又一輪不停且快速的擴張。誰開得太快都危險，豐田也不例外。也不例外的同學還有：花旗，雷曼兄弟，AIG，蒙牛……我這鍵盤怎麼沒有頓號呢？一路逗號打得好難受。本來就沒學過怎麼用標點符號，好不容易有個會用的還找不到。例子不多舉了，以後大家開車慢點，一定要打安全帶哦。（2010-02-09）

02. 網友S：企業爲什麼這樣，段總肯定比一般人更清楚啦。

段永平：豐田今天道歉時就是說他們的問題是發展太快造成的，呵呵，和我說的一樣。知錯就改的就是好同志，豐田是家好公司啊，可惜股價沒怎麼掉，不然說不定也是個好機會。（2010-03-01）

02. 網友：又看了您先前的部分視頻，裏面那句“我總是避免在車速200碼且前面有堵牆時那種場面做選擇”！不知段總是君子不立危牆之下，還是做事成竹在胸？

段永平：如果我沒記錯的話，那是在北京電視臺的一個“危機時刻”欄目裏講的。主持人問我對這個欄目有什麼意見或建議時，我說我覺得這欄目或許應該叫危機意識，因爲當你開着200公里時速的車突然發現前面有堵牆時，其實除了祈禱以外沒啥事可做，而且結局也不會有什麼不同。所以最重要的就是別開那麼快，記得打安全帶等等。（2011-07-14）

03. 網友：您老講500大，那能否對您認可的世界500強舉例講講爲什麼？

段永平：500強就是500大，因爲這是每年根據營業額統計出來的東西。我認爲如果爲了追求進入500大而盲目追求營業額是危險的，但自然達到則是健康的。自然成長而進入500強的公司往往能呆在裏面的時間要長很多，而爲進500大而跑進去的往往呆不長就又出來了。（2010-04-30）

段永平：把“大”和“強”等同有點像把肥和健康劃等號一樣。（2013-10-09）

04. 網友：我這幾天跟這個夥伴溝通過多次，感覺他說的比我的想法還是要好，現在還是要不斷地增加銷售渠道，只要店多一點，首次生產100件這個最低生產量分到每一個店去也沒多少，積壓的問題應該不大。

段永平：擴張的時候要謹慎。我把這個叫足夠的最小發展速度，就是兼顧足夠和安全的意思。多數人在擴張時用的都是所謂的最大速度，最後一個不留神就翻車了。（2011-04-09）

05. 網友：你是如何評論山下俊彥這個人的？你認可他的進攻式做法嗎？

如果你是松下的老總，你是繼續松下幸之助的保守方式，還是採取山下俊彥的進攻方式？

段永平：不是很贊成你把他們分成進攻和保守的說法。一個好的運動員應該是能攻能守的，企業也一樣。（2010-10-28）

06. 網友：上週自駕出遊，爲了在唯一的好天氣前趕到黃山，一路超車，結果在一個彎道右側上坡超車時，只差一線線就和對向車撞上！！現在想起來還頭皮發麻，越想越後怕。沒想到差點要付出生命的代價才懂一點：在安全的前提下開到儘量快。

段永平："在安全的前提下開到儘量快"？說明你依然完全不明白！我以前說過的是“足夠的最小發展速度”。（2013-06-04）

網友K：也是我的困惑，是不是因爲我們沒辦法判斷和掌控是否安全？“足夠的最小發展速度”沒看得很明白，不知道段大哥能否舉個例子。

一直在體會“慢“和”快“的問題，但有一些行業似乎市場的先機很重要，一些行業，如果渠道先被別人先佔坑了，後進入者再去替換渠道成本非常高，在一些市場時機到來的時候似乎必須得快。而在比如用槓桿這些方面，我是明白了”開慢車“的道理。

段永平：舉個開車的例子：如果你需要花1個小時開車去一個不能遲到的會議，你留多少時間開車？開多快？他說的＂安全＂是自己主觀的觀點，差點出事事他正是在用＂最快＂的速度，所以危險。（2013-06-05）

網友n：足夠的最小發展速度！這個太受教了。我的理解，重點是‘知足’，請教大道兄，這個理解是否對路子呢？

段永平：核心是安全，在投資裏其實就是複利的意思。（2013-06-06）

網友z：今天再讀芒格：理解複利的強大和難以達成是理解一切事物的精髓。發現其實這句話和段總＂足夠的最小發展速度＂是想通的。“核心是安全，在投資裏就是複利的意思”說得太對了。做人做事都是如此，不積跬步無以成千裏。現在內心感覺平靜了許多，像剛去完教堂一樣。

07. 網友：您曾經說過“最小發展速度”這個概念，我找到一個資料說是您早期經營步步高時的培訓資料裏講到：“以足夠的發展速度成長，即保持國民經濟發展速度的五倍左右發展，成爲國內同類產品的前兩名”，我覺得這話不太可能是您說的，私下我們交流過幾次，包括“不太慢的發展速度”等，但他還是堅持，希望能得到您的回答。

段永平：我說過足夠的最小發展速度，強調的是最小和足夠而不是速度。當時公司還小，發展比較快，會容易有越快越好的想法，所以我才這麼說的。就好比開車，速度是可選的時候，我們總是希望選個安全的速度而不是最快的速度。（2018-12-22）

引用：（來源：（視頻）財富人生—段永平2004）

主持人：一如既往地走得很穩健，不追求一種就是別人眼中的一種高速度，安全抵達是最重要。

段永平：對，我覺得那個沒有意義，你比方說開車上班？誰會說開快點撞死算了，對不對？

我就假設開半個小時的車上班，家人跟你說什麼，都是說開慢點注意安全，他沒有擔心你去不到那個地方，

但是呢，這個……媒體啊包括過很多百姓，包括很多企業自己都是這種心態，說開快點撞死拉倒沒關係，哪有這樣做的呢，但是很奇怪，很多人都追求這個東西，大家鼓勵的都是開快，大家宣傳的也都是開快啊、說誰開得快啊、所以我就一直覺得很滑稽，這個事情其實還不光是中國的企業有這個毛病，美國也一樣，但是好的企業它會比較理性，纔會追求一個很均衡的發展。但是你看有很多小的企業，剛開始的企業，他說的都是我如何如何快，但是你綜合他十幾年幾十年的歷史，你發現它其實並不快，倒過來講很多人還完蛋了。比方說剛開始起來的很多公司發展好像看起來都比我們快，十幾年過去了以後你再去找他了，沒了，有些三年就沒了，有些五年就沒了，但是還沒有多少家能夠做到現在的。所以一個企業做到十幾年總是有它一定的道理。（2004）

引用：段永平：本色英雄 —《贏週刊》採訪全手記（2004-01-19）

問：你曾經以開車來說明自己的平常心，你認爲企業應以怎樣的速度發展？

段永平：所謂平常心開車不是讓你慢，是不能過快。停在那裏肯定是不行的。開車開多快才最合適自己或是企業？不能用速度來衡量，而應該用心態來衡量。很多人超過自己的能力在開快車，這就很危險。我們的企業上得了高速公路，一定就不是輛破車，但上了高速是不是一定要開快車？不一定。如果時時開快車，出問題的概率就高了。本分也不意味着就是要慢，而是強調要安全。在安全的情況下選擇最快。我開車的時候，用了一個辦法就是設一個上限，限速150公里每小時，我的企業也是一樣。我天天上班正常速度開車用半個小時，如果開快車只用20分鐘。但是如果每天都這樣，很可能會有一天你就不在這道上出現了，這是不合算的。你的技術、你的車況你自己最清楚，不能和別人比。你的企業該以快的速度發展，只有你自己知道。在安全的情況下選一個適當的速度，這就是平常心。企業裏不同的部分組成一個桶，某一塊板太長是沒有任何意義的，是浪費；太短，則要補上。光速度快沒用，決策人應該明白，企業其實是最弱的那個方面最重要。

08. 引用：2007年《南方人物週刊》採訪手記

問：你常常說的一句話，“fast is slow快就是慢”。這是你看到很多企業教訓的總結嗎？

段永平：這是我對企業最基本的一個理解：快不是目的，安全準時到目的地就行了。本來這是大白話，但是真正很少有人做到這一點。平常人是很難有平常心的。

09. 對話李嘉誠：不疾而速

本文來自：《全球商業》：大家都很好奇，你從22歲開始創業做生意，超過50年，從來沒有一年虧損，而且還一步步成爲華人首富。如何在大膽擴張中，不翻船？李嘉誠：想想你在風和日麗的時候，假設你駕駛着以風推動的遠洋船，在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球（編按：中國香港以風球……

段永平：不疾而速！這個說法也很好。（2012-01-04）

18. 不賺快錢

01. 網友：該怎樣學習本分呢？

段永平：本分是骨子裏的東西，應該不是學來的。比如借錢要還等等。（2016-06-19）

網友：段總，本分的問題應該是適用在企業每個員工吧！那這個本分問題可以分大小嗎？比如公司總經理呢，什麼樣的問題才叫不本分？那我聽說步步高裏面不同崗位本分也不一樣，比如總經理賺了不應該賺的錢是不是不本分？糾結中！

段永平：賺了不應該賺的錢當然就是不本分。雖然大部分人認爲有錢賺就行，但我們公司是屬於知道有些錢是不能賺的這類公司。如果這類公司越來越多的話，消費者就會安心很多。（2010-03-29）

02．網友：價值投資中，用100萬獲得1個億，是否和本分文化得價值分配不符合？

段永平：本分我的理解就是不本分的事不做。所謂本分，其實主要指的是價值觀和能力範圍。賺多少錢不是我決定的，是市場給的。呵呵，謀事在人，成事在天。本分的意思是不幹不該乾的東西。知不知道什麼該幹是能力問題，明知不該幹還幹是作風問題，賺了不應該賺的錢當然就是不本分。雖然大部分人認爲有錢賺就行，但我們公司是屬於知道有些錢是不能賺的這類公司。如果這類公司越來越多的話，消費者就會安心很多。（2010-03-25）

03. 網友：我覺得馬雲和王石對“成爲一個什麼樣的企業”思考的挺多的，而不僅僅是着眼於賺錢。這有點像教育孩子，國內太多的家長總教育孩子如何活的更好，而不是爲什麼活和活成一個什麼樣的人。在這學習一段時間後，越來越發現看企業越像看人，許多東西都是相同的。

段永平：其實真正好的能持續經營的企業大多都不是着眼於利潤的，利潤不過是水到渠成的結果而已，就是所謂讓利潤追着自己跑的那種。（2011-01-28）

網友：利潤導向從表面看是沒什麼錯的，好像作爲一個家庭的男人，你要拼命給家裏搞錢養活老婆孩子，如果不以利潤爲導向，男主人拼命把自己所從事的工作搞到最棒，其實錢的問題會自然解決掉。

段永平：如果沒有“取之有道”的約束，利潤導向很容易不擇手段。國內現在這個問題實際上非常嚴重。（2010-06-09）

04. 引用：段永平：本色英雄 —《贏週刊》採訪全手記（2004-01-19）

問：你提到步步高企業中的核心價值觀有“本分”兩字，尤其講究信譽和道德，在惡性競爭的市場中，你們不覺得吃虧嗎？

段永平：我們提倡好漢能吃眼前虧。不賺不該賺的錢。我們有“三不嫌原則”：違法的錢不嫌，有違道德的錢不賺、超過自己能力的錢不賺。前面兩個很容易理解，第三個，我拿開車來比方。企業跟賽車手不一樣，賽車手撞了車只要人沒事，明天會有另一輛車開。我們做企業不一樣，哪怕你個人不怕死，但是你只有一輛車，也就是說企業只有一個，今天撞了車，明天就再也沒有車開了。石家莊市場有一次發現競爭對手跟消費者放風：步步高倒閉了，它的產品不行。當時不少人想予以還擊，可我卻穩如泰山。謠言終歸不攻自破，而對手哪怕是賺了眼前的錢，也一定會吃未來的虧。（2004-01-19）

19. 不虛誇產品

01. 網友：近兩年我最喜歡的廣告語是：“充電五分鐘，通話兩小時。”簡單明瞭，直指要點，郎朗上口。

段永平：哈，有人說：“充電五分鐘，通話三個半小時”，然後他破產了，爲什麼呢？（2018-08-24）

網友：用戶不是傻子。用戶需要的是真實的體驗而不是所謂的數據。廣告傳達的應該是產品能夠給用戶帶來的真實的體驗。如果一家企業首先就沒有做對的事情，還一心想和同行比高低，和用戶耍小聰明，廣告是把雙刃劍（這個比喻真貼切），廣告語若是言過其實的話，吆喝聲越大死得越快。

02. 段永平：廣告只是把產品的功能發掘或展示出來，而不是賦予產品功能。廣告是效率導向的，就是把產品本身用儘可能高的效率傳達給你的目標消費羣。最不好的廣告就是誇大其詞的廣告，靠這種廣告的公司最後都不會有好下場，因爲消費者長期來講是個極聰明的羣體。廣告能影響的消費者大概只有20%左右，其餘全靠產品本身。（2010-04-21）

段永平：（外界）有個誤解，以爲我們很看重營銷。其實對於我們來說，營銷一點兒都不重要，最重要的還是產品。沒有哪家公司的失敗，是因爲營銷失敗。公司失敗，本質都是因爲產品的失敗。當然我不是說不要營銷，事實上我們營銷做得很好。營銷，就是用最簡單的語言，把你想傳播的信息傳播出去（給你的用戶）。

我這裏是要強調，營銷不是本質，本質是產品。營銷最重要的，就是不能瞎說。企業文化最重要。廣告最多隻能影響20%的人，剩下80%是靠這20%影響的。營銷不好，頂多就是賣得慢一點，但是隻要產品好，不論營銷好壞，20年後結果都一樣。（2018-09-30）

網友：步步高、OPPO的本分、以消費者爲導向等的文化和價值觀都很好落實在員工和團隊行爲上。比如不說對手壞話，不虛誇產品等等，請教一下步步高的企業文化是如何這麼好落地的？有長的負面清單嗎？跟獎懲緊密掛鉤嗎？

段永平：我不在位很多年，不知道現在的stop doing list，但每個人最好去積累自己的stop doing list會比較有效果。（2019-03-14）

網友：大道，建立stop doing list（不爲清單）時是不是內容儘量具體細緻一些效果會比較好？比如像通用的“不要抱怨周圍環境”，直接放進去會不會過於概括化，這一條可以細化成許多具體內容例如“被安排不喜歡做但不得不做的工作時，不要抱怨”“被客戶拒絕時，不能抱怨客戶”“堵車了就不要再抱怨路況了”等等，甚至這幾條還可以結合經歷進一步細化，這樣儘量具體一些會比較好？另外，您的這個list大概有多長啊？幾十條？幾百條？

段永平：我沒有真的統計過我們的stop doing list有多少條，但似乎不是幾十條那麼多。所謂stop doing list指的都是不對的事情，但要列入這個清單的東西一定要儘量少，不然可能會束縛大家的手腳。你說的抱怨的東西有時候未必就是不對的事情。抱怨往往是老闆們需要收集並改進的東西。（2019-08-06）

附錄：

步步高十週年“記”念晚會——段永平發言

段永平：各位朋友晚上好！今天很榮幸我能夠有機會在這個地方跟大家說幾句話。

首先，我想再把我們剛纔說的這個十週年“記念”晚會這兩個字我再解釋一下，雖然剛纔朱軍和小丫已經說過了，那麼“記”呢就是要記住我們過去幹過的事情，不管是對是錯，記住以後呢，我們就可以總結我們的經驗和教訓，對我們未來的發展會有好處。那麼同時我們還要念叨唸叨我們倒下去的競爭對手們，以及已經離開了我們的一些夥伴，我們去思考，去回憶去想，爲什麼會發生這些事情？尤其是我們倒下的競爭對手，他們多年以來其實都給了我們很多的幫助，甚至包括推動，那麼他們所犯的錯誤，也應該給我們留下很深的記憶。只有我們知道爲什麼別人犯了錯誤會導致倒下，我覺得對於我們未來的發展纔會有很大的好處。

而且這麼多年以來，我也一直經常會想象，我們這樣一個企業，這麼多人，這麼多產品，我們這樣的企業將會犯什麼樣的錯誤？什麼樣的錯誤會讓我們這樣的企業倒下？那麼當我想起這些東西的時候，我們纔會去想辦法去彌補他，所以這就是我們要記住、要念叨的一些事情。那麼這也是我們爲什麼沒有用十週年廠慶的這個慶字，因爲我們覺得就像剛剛朱軍說的，這個十年對於一個人來講不過是一個孩子，那我覺得我們企業呢，其實同樣也是非常的年輕。世界上比我們做得好的企業還有的是。所以從這個角度來講，我們還遠遠沒有到慶的時候，我覺得我們企業總體上來講這個心態還是不錯的，那麼大家也不會爲所取得的一點小小的成績就忘乎所以。

第二點，我要講的就是我們企業走過這麼多年的確非常的不容易，所以我很高興有這樣一個機會，能令我們很多新老朋友重新聚在一起，也同時給我一個機會來感謝我們所有相關的團體。這裏面就包括我們的多年以來一直支持我們的消費者，包括我們日夜辛苦的員工，包括支持我們存在的股東，以及我們多年以來一直精誠合作的生意夥伴，或者叫做商業夥伴，我覺得只有這些人大家在一起同心合力，我們的企業才能夠走到今天。所以在這個地方我代表我們整個企業感謝各位。

第三點，我想借這個機會再強調一下我們企業的最基本的理念，這個也是我們今天晚上之所以特別想開這個晚會的一個很重要的原因。我們企業之所以能夠走到今天，並不是因爲我們這些人有多麼的優秀，或者有多麼的了不起。我個人覺得包括我們很多這些管理人員，我們在一塊商量的時候，大家有個共同的認知，就是覺得我們之所以能夠走到今天，最重要的原因是我們犯的錯誤比我們的競爭對手要少。那麼這個主要我覺得是我們在這個企業理念上頭，我們花了很多的心思，或者說我們花的心血要比我們的競爭對手多，導致我們在做對的事情上頭，我們做的比競爭對手要做的好，這就是我們爲什麼犯的錯誤比競爭對手少的原因，也是我們能夠活到今天的一個很重要的理由。

前一段時間爲了這個晚會，我們又重新的整理了一下我們的理念，我在這個地方就跟大家重新再說一下，我們的核心價值觀就是我們一貫秉持的叫做“本分”，“誠信”，還有就是我們最近調整加進去的叫“團隊”，“品質”和“以消費者爲導向”。其實當然這些東西我們多年以來都一直堅持着，這個地方無非就是再重新強調一下。大家也都看到，我們每一個人的背心上面都寫的“本分”，“誠信”是“本分”的一部分，“品質”、“團隊”和“以消費者導向”也是我們企業存在的一個很重要的一個核心價值理念，如果沒有這些東西，企業將會很難生存下去。

經過討論，我們還確立了我們一個很重要的就是把企業建成一個“更健康更長久”的企業的這樣一個願景目標，我們這個企業的願景目標就是讓一個企業能夠更健康更長久的生存下去。我是希望在座的大多數人都能夠慢慢的理解到，這個有別於我們很多企業講的，所謂要做大呀、要做500強啊，做這些事情的目標和我們的更健康更長久的區別。1999年年底，曾經有一個亞洲週刊的記者採訪過我，說如果50年以後，在你們一個大報的頭版頭條，登載一條有關你們公司的消息，你最希望是什麼樣的消息？

我當時直接的回答是任何消息。那麼記者就問我，爲什麼是任何消息，難道包括壞消息嗎？我說對。我說其實只要他有任何消息，就表示我們公司還存在，所以我希望經過我們大家的努力，我相信我們企業一定是可以更健康更長久，會有一個更好的未來。（2005年）

結尾

網友：感覺段總是一個能將複雜問題簡單化的人，而且異常簡潔。不知是段老哥的天性，還是後天歷練出的本事。

段永平：呵呵，沒覺得自己有什麼特別。如果有的話實際上是我在這上面花的時間比較多而已。簡化一個複雜的問題絕對不是一件容易的事。我的很多“簡單”的結論是花了很長很長時間得出來的，千萬別以爲我是一眼就看出來了。不過，“平常心”可以幫助人去找到事物的本源。（2010-03-22）

網友：大道老師，是不是心中沒有本分和平常心是悟不到你回答問題的？也只有心中有這兩樣東西才能get（領會）到你的思考？謝謝。

段永平：可能還需要時間吧？我花二十年悟明白的東西也許你需要悟十五年，如果你悟的話。（2019-09-16）

感謝

感謝網友提問，排名不分先後：樂趣、任俊傑、徐志、小翟（翟敬勇）、歲寒知松柏、劉志超、不明真相的羣衆、但斌、茶水鋪、白雲之鄉、xlli777、江濤、唐朝、羣獸中的一隻貓、VALUE、管我財、福力、楊勇、李馳、價值投資奉行者、Ricky、暢歌、方勝、樑劍、許志宏、沙其勇、糊塗是福、守正不出奇、恰恰恰、粗茶淡飯、NEWMAN、呼嘯、金牛賀歲、牛健成、李妍、八次方、木買螞蟻、香飄兩岸、餘祥平、思考愛好者、“懂”、何超、明天的圓周率、達人reachman、sharon、本手不笨、漢欽、李煉明、等你、風中海、劉浩、danding52、廈門阿超、阿強、中青旅新洲、巴克星、佘孝金、貫中、廈門愚人、oppovn、喔喔叉叉叉、芒格主義者、kyybb、謙和屋、投資價值、gjpymzh、wangmeng75、iami、yunhong_leo、李歷、po666、韓會君、莫貪勝、王曉轉、中國政子、liangzichen66、snowball、自由行DR、小象有形、瓦力、謝銳、老歌、糉子、hanshan 、洪七公、往事如風、、Thomas Lau、pytangjun、guobiaol、郭輝軍、八段迷、志強、能、東明、l.s.king、xiaojbs、古董無言、nextcpa、圓兔工具箱、victorhu、曾鴻輝、mike、偷笑、紙墨香、思享、tonggang2001、Frank、ooqqoo、gaofeng168168、arthor、hyi130、swhua10000、追尋、zwsksy、leewalter、Logan、swanseas、nanlaifeng、想得到的、qi_840116、潮·慢·ing、龍行天下、一萬顆星星、築道、winkle、Zhong Jie Ming、dlczm55、蘇昊霖、achun、基本面、小小投資人、sun4102、快樂人生、海上明月、weiheguang2008、快樂的投資生活、hothawk@yeah、曠怡投資、隨喜、安全理性與耐心、dongtao1026、明鏡臺、yc1234567121、lzg54、化生、柏拉圖、liuyu_share、fischerwang、tgod、雄鷹、guozhendl、劉春、想飛、聆聽、carolynee、透明纔有公信力、劉加忠、吳賠、雨燕、angeloinsunshine、糊塗是福、fgq、阿三、枇杷之鄉、寸而、vladimir、思考愛好者、heenmei、henry6688、如畫似歌、shenhonggang123、徐雪平、旅行者、爬過上下九的懶蟲、snoopy10126、小虎子、steper、小胡@Duanism、zjueehy、bbkzxg、winstonopt、高山流水、獨立候魚、智勇雙全、月光寶盒、阿文、bnfan、張陽、潤政、酷耐、ymhddddd、惡水、roger、0811、大海、Jessica、wanxiaofei65、Zhong Jie Ming、yuyao_11、history023、Focus1986、菸酒茶胡、耐心最重要、小沈、king、龍常青、鵬揚-森林、大刀王五、邵元富、Hongee、liuzuchang、阿德、擊鼓不傳花、理性投資、鼓浪嶼、foolgenius、jianxiongzb、李自強、董強、心如止水、陳輝、平常心、cuiran、小強、陳展、伍興、investvalue、知三品四、ann8717、學習巴菲特、靜洮、陳建衝、海子、躲在樹上的男爵、ycl76、kevin、Li Gale、ly1973、科學探索、阿緯、huaxuesuoxiao、滴水石、winstonopt、四十不惑、freetype、陳中樑、oppohjw、zcch06、e_fisher、Joy、黑天鵝、趙士君、雷子、李軍、雲淡風清、從牛到愛、一顆小草、嚮往自由、diy225、太陽花、衡山行俠、duanmi_ok、不動魚、Furry Walls、自由行111、不繁、凡客、wilsonj01、lanlanpei、一年級小學生、newricher、平凡、朗朗乾坤、江邊釣翁、make_it_simple、雲舟、algor、廖寒星、投資很簡單、bigfigure、dujianping_ok、張聖斌、志強、獅子、正確方向+堅持、星光、雲遊、seeking bargains、阿蒙、tcbhj、書劍、支點教育、千里牛、綠色茶農、第八大奇蹟、Mr. Market、簡即美、艾小葳、han、行-知-行、更健康更長久、neng、思弦君……

[1] 《集中優勢兵力各個殲滅敵人》是毛澤東同志於1946年9月16日爲中共中央軍事委員會起草的對黨內指示，對解放戰爭的勝利起到了重要指導作用。

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版權信息

目錄

關於《雪球》

內容概要

前言：買股票就是買公司

第1節：偉大企業

一、什麼樣的企業是偉大的企業

二、偉大公司管理層（CEO）：造鐘人

三、長長的坡，厚厚的雪---滾雪球

第2節：商業模式

一、商業模式最重要

二、差異化是好商業模式的前提

三、護城河是商業模式最重要的部分

四、要有好的企業文化做支撐

五、30個商業案例點評

第3節：企業文化

一、企業文化

二、核心價值觀

三、本分和平常心

四、團隊合作

五、消費者導向

六、基業長青 ——（段永平在企業文化培訓課上的講解）

七、26個企業文化案例點評

第4節：產品、差異化與創新

一、好產品

二、產品差異化

三、創新

第5節：品牌、營銷與廣告

一、品牌

二、營銷

三、廣告

第6節：收購和多元化

一、收購

二、多元化

第7節：Stop doing list（不爲清單）

感謝